海尔员工绩效考核方案

1、员工绩效考核方案 一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1 、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精 神的人才队伍 . 并形成以考核为核心导向的人才管理机制 .2 、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问 题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3 、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含 员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4 、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平 台，以增进管理效率。三、考核原则1 、以公司对员工的经营业绩指标及

2、相关的管理指标，和员工实际工作中的客观 事实为基本依据；2 、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3 、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技 术类人员设计 （ 分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核 ） 。另有下列 情况人员不在考核范围内：1 、 试用期内 , 尚未转正员工2 、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3 、 兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 1

3、5 日年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日转正考核 按公司招聘调配制度执行晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩 效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2 、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件 进行调查了解和仲裁3 、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归 档的时间。4 、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对 年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行

4、直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（ 续致信网上一页内容 ） 度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由 公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是 同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副 总裁、公司总裁职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

5、职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评， 员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高 科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过 去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部 针对公司中层以上干部专门设计考核

6、标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特 点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的 员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类业绩考核 约占 70 50 40能力考核 约占 15 30 30态度考核 约占 15 20 30员工考核总得分业绩分能力分 态度分八、考核表1 、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三 种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一 的表格。人力资源部

7、对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据 本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不 能擅自调整考评结构和要素赋分。2 、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部 门总经理外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价1 、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、 “有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 8595 分 70 84分 5069 分 50 分以下2 、 考核等级比例控制： 为减少考核的主

8、观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果 经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申 报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序：1 、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2 、 直接主管复评：直接主管对员

9、工的表现进行复评。3 、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大 , 甚至跨越档级时：1 、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2 、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间 接主管说明情况3 、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工 进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1 、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”2 、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉1

10、 、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合 理而设定的特殊程序。2 、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申 诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出 申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3 、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩1 、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工 资进行调整，调整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整 . 有待提高员工：岗位津贴不

11、作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2 、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提 高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提 高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3 、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用 期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调

12、一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考 核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系； 如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前 不作调整。十三、附则1 、本制度的解释权归人力资源部。2 、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3 、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。同方分公司总经理综合考核量表姓名：部门： 日期： 表格编号： f002 a考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（ 70 分） 1 营业净利润额（ 9、7、5、3、2） 2 销售收

13、入同期增长（ 9、7、5、3、 2）3 销售回款（ 9、7、5、3、 2）4 净资本收益（ 6、 5、 4、 3、 2）5 人员培训（ 7、5、4、3、 2）6 内部综和管理（ 7、 5、4、3、2）7 资金周转（ 5、 4、 3、 2）8 产品品质（ 6、 5、 3、 2）9 （销售）费用利润比（ 6、 5、3、2）10 人工成本（ 6、5、 3、2）综和调整（ 18 分） 1 关键经营指标达成2 完成难度3 行业环境是否有利态度考核（ 15分） 1 品德言行（ 4、3、2）2 团队协作（ 4、 3、 2）3 工作责任心（ 7、 5、 3）能力考核（ 15 分）1全面领导能力（ 4、3、1）

14、2创新学习（ 4、3、2）3授权指导（ 3、2、1）4工作效率（ 2、1、0）5协调沟通（ 2、1、0）总合计分数主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：下年度目标 绩效标准复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得同方分公司总经理考核评分标准及调整表姓名：部门： 职务： 表格编号： f002 b项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调 整2关键业绩指标调整（ 18分） 1 经营利润额（减亏

15、额） 1 0 -1 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.52 销售收入同期增长 1 0 -1 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.53 销售回款、周转天数 1 0 -1 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.54 净资本收益率 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.55 人员培养与稳定性 1 0 -1 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.56 内部综和建设管理 1 0 -1 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.57 资金周转、运作效率 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.58 产品质量好坏、客诉 0.5 0 -0.5 0.5

16、0 -0.5 0.5 0 -0.59 （销售）费用利润比 1 0 -1 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.510 人工成本控制 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.5 综和调整分数小计考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（ 15分） 1 品德言行（ 4） 品行诚实 言行规律 平易近人（ 3分） 0 -0.5 0.5 0 -0.52 团队协作（ 4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（ 3 分） 0 -0.5 0.5 0 -0.53 工作责任心（ 7 ）0.5较敬业 能按进度完成工作任务（ 6 分） 0 -0.5 0.5 0

17、 -0.5 0 -0.5 0.5 0 -0.5考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 0.5 0 -0.5能力考核（ 15分） 1 领导能力（ 4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关 交往能力均可（ 3） 0 -0.5 0.5 0 -0.52 创新学习（ 4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（ 3 ） 0 -0.5 0.5 0 -0.53 授权指导（ 3） 能适当分权，指导下属，培训下属（ 2 ） 0 -0.5 0.5 0 -0.54 工作效率（ 2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（ 1） 0 -0.5 0.5 0 -0.55 协调沟通（ 2） 尚能与公司内

18、、外各部门合作，达成工作目标（ 1.5 ） 0 - 0.5 0.5 0 -0.5注：1 、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在 不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客 观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方 面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业 绩考核中得分为 5 分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行 业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难度”方面，由于本行业的特 点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加 1 分，再从总

19、经理“个人努力 性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以 加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5 分” 微调分“3 分” =8 分2 、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、 “个人努力”三方面得出一个微调分。3 、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义 上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部 的前提下对本表进行修正。4 、 总经理最后得分 =业绩指标分 业绩指标微调小计分 态度指标分 能力指标分5 、 总经理“绩效考核”程序 =总经理自评后，上报总部

20、人力资源部，再交总经 理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号： f003 a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（ 60 分） 123456789101112态度考核（ 10分） 1 品德言行（ 3、2、1）2 团队协作（ 3、 2、 1）3 工作责任心（ 4、 3、 1）能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（ 7、5、3）2创新学习（ 4、3、2）3授权指导（ 5、3、2）4工作效率（ 6、4、2）5协调沟通（ 8、6、4、2）合计分数下年度目标 绩效标准总经理及职能总经理综和评

21、语复核人综和评语员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：同方分公司副总经理考核评分标准表姓名： 部门： 职务： 表格编号： f003 b评分说明：1 、 关于“业绩考核”：因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事 行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有 较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标” 不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 812 个指标进行考核，并评 分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。各项可选指标如下：（1） 市场经营类指标 年度营业纯利润额（减少

22、亏损额）： 销售费用类（同期增、减率）： 销售收入同期增长率： 销售回款率：（ 2） 财务类指标 总资本收益率 销售费用利润比率 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） 人工费用、管理费用同期增长率 销售费用同期增长情况 注：作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化（ 3） 行政人事类指标 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 公司的各项经营管理制度设计与推进 员工满意度 人工成本率 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等）4） 生产管理类指标 生产计划的按质按量完成 职业安全与职业卫生的建设 产品的品质管理（ I

23、SO9000 质量体系的建设与维护） 客诉事件少（内部）客户满意度 生产基地的建设 工程项目的建设与运作 产品原物料的采购、储运计划与运作 产销协调性（库存天数）5） 综和管理指标 部门内人员管理、团队精神建设 部门内人员培训与管理 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） 部门内的制度建设 部门内的费用预算与控制 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。2 、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调 整”，从“难度”“环境”“个人努力”

24、几方面进行调整。3 、 关于“态度考核”与“能力考核”考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号： y004 a考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分业绩考核 40 分 1 工作执行情况（ 10、 8、 6、4）2 判断准确度（ 6、 4、 3、 2）3 工作计划与统筹（ 6、4、 3、 2）4 指导与培训（ 6、 4、 3、 2）5 项目的管理能力（ 6、4、 3、 2）6 组织协调方面（ 6、 4、3、2）态度考核 30 分 7 遵守公司规章（ 6、4、3、2）8 工作责任心

25、（ 6、 4、 3、 2）9 团队协作性（ 6、 4、 3、 2）10 工作积极性（ 6、4、3、 2）11 技术保密意识（ 6、 4、 3、 2）能力考核 30 分 12 专业职务技能（ 12、10、9、 7、 5）13 创新能力（ 10、 8、 6、 5）15 表达沟通与执行（ 8、 6、 4、 2）14 业务规划与指导（ 8、 6、 4、 2）合计分数下年度目标 绩效标准直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人：附表：研发技术人员考核参考表 （y004-b）指标 指标定义 等级分 因素等级定义1 、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量第 1等第2等

26、第3等第 4等第5等 本指标满分为 10分，考核人对以下要点综和考察后 按5等打分：（ 5等为 10分， 1等为 2分） 能按进程完成承担工作课题、工程 项目 工作完成无需督促、工作完成效率高 课题、项目的质量获得好评（公司 内部评价、相关机构、有关客户） 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润2 、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序 工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第4等第5等第 6等 本指标满分为 6分，考核人对以下要点综和考察后按 6等 打分：（ 6等为 6分，1等为 1分） 对承担任务准确理解、抓住

27、重点，并拟订相 应工作计划、执行方案 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择 为完成 任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料3 、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的 统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险 意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第 2等 第3等 第 4等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6等为 6分，1等为 1分） 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与 执行方案 是否按任务、项目的需要进行调查研究 并

28、科学地整理分析资料、并 准确地运用 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地 预防措施 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理4 、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地 业务指导性、对下属地培养等 第 1等 第2等 第 3等 第4等 第 5等 第 6等 本 指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6 等为 6 分， 1 等 为 1 分） 能科学合理地将工作任务分配到下属员工 能对下属工作进行及时地 督导以确保任务 能对下属工作提供及时地帮助与指导 能为下属创造良好地条 件以帮助他们完成工作 有计划地在工作中培养下属能力

29、，并在各个行业有较稳 定地工作团队5 、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3等 第 4等 第 5等 第 6等 本指标满分为 6分，考核人对以下要点综和考察后按 6等打分：（ 6 等为 6 分，1等为 1 分） 在考察年度内，多次完成招标任务，并 顺利完成，为公司创造利润 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内 推行 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。续表 1：研发技术人员考核参考表指标 指标定义 等级分 因素等级定义6 、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门

30、开展工作、协调关系、解决冲突 方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为 6分，考核 人对以下要点综和考察后按 6等打分：（ 6等为 6分，1等为 1分） 对部门的年 度课题任务能够统筹计划 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创 造良好条件以帮助工作。 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲 突 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地 基础7 、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以 保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开 来。第1等第 2等第 3等第 4等第 5等

31、第 6等本指标满分为 6分，考核人对以下 要点综和考察后按 6等打分：（ 6等为 6分，1等为1分） 工作中始终按有关法 规、公司有关规章办事 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出 有损公司利益的事。 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系 的事 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门 的合作伙伴关系与再次合作基础。8 、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排 除困难等方面的表现 第1等第 2等第 3等第4等第 5等第6等本指标满分 为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6等为 6分，1 等为

32、2 分） 考核期内工作的态度 员工对待工作困难的态度与表现 员工面对的行业环 境对工作开展的难易9 、团队协作本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。第1等第 2等第 3 等第 4 等第 5 等第 6等本指标满分为 6 分，考核人对以下要点 综和考察后按 6 等打分：（ 6等为 6分，1等为 1 分） 承担任务时，能否与其它 部门很好地合作 承接项目时，能否以公司整体利益为重 是否在本部门推行团 队作业流程并为全体员工所接受 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方 面有无团队合作的具体事实10 、技术保密根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务 中的保密意识与保密

33、行为 第1等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6等本指标满分为 6分，考核人对以下要点综和考察后按 6等打分：（ 6 等为 6分，1等为 1分） 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律 部门员工的保密意识较好 员工 在执行工作时，无有意与无意的泄密行为 考核期内，员工没有发生泄密行为及 给公司造成利益、信用、社会形象的损害。续表 2：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级定义11 工作积极性本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度第 1等第 2等第3等第4等第 5等第6等本指标满分为 6分，考核人对以下要点综和考察后 按6等打分：（ 6等为 6分，1等为 1分） 工作考勤、加

34、班时的态度 主动、 自觉的工作意识 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提）12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 12分，考核人对以下要点 综和考察后按 6等打分：（ 6等为 12分，1等为1-2 分） 是否具有承担本职所 必备学历，并能不断进修 是否具有某项突出技术（或技术成果） 技术方面， 是否有相关的知识且能有助工作 3 社会交际、沟通协调能力13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1等第 2等第 3等 第 4 等第 5 等本指标满分为 10 分，考核人对以

35、下要点综和考察后按 5 等打分：（5等为 10分，1等为1-2 分） 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作 效率（工序上、材料上、成本上、利润上等） 是否能有突破常规的技术表现 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员 工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第2等第3等第 4等第5等第6等本指标满分为 8分，考核人对以下要点综和 考察后按 6 等打分：（ 6等为 8分，5 等为 6 分，4等为 4分，4 等以下均以 1 分递 减） 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分

36、析和外部调查研究 基础上，提出预见性方案与设想的能力 日常中，对承担的业务是否能统筹计划 的能力 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、 管控的能力 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工 沟通协调、调和冲突的能力。15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考 察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提 及能力第1等第2等第 3等第4等第5等第 6等本指标满分为 8分，考核人对以 下要点综和考察后按 6等打分：（ 6等为 8分，5等为6分，4等为 4分， 4等以下 均以 1 分递减） 表达沟

37、通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正 确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调 理解判断上，对 主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划 创 新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。同方销售人员综和考核量表（主管）姓名：部门：日期：表格编号： x005-a 考核项目考核要素及各等级分 自评分直接主管分间接主管分 业绩考核（ 50分） 1 总体业绩达成（ 8、6、4）2 总体回款达成（ 8、6、4）3 业务处理流畅（ 5、4、2、1）4 市场管控（ 6、4、2、1）5 客户管控（ 5、4、2、1）4 统筹与计划（ 5、4、2、1）5 授权与指导（ 7、6、4、2）3 员工的管理（ 6、4、2、1）9101112态度考核（ 20分） 1 团队协作与支援（ 7、5、3、1）2 工作主动性 （6 、4、2）3 指导与服务精神（ 7、5、4、2）能力考核（ 30分） 1 执行与销售技能（ 7、5、4、2）2 市场管理与开拓（