计时定量实施方案设计

1、实用文档 文案大全 计时定量实施方案 一、目的 调动生产线各岗位人员工作积极性，提高生产效率，增强责任心。 二、适应范围 生产车间所生产的产品，涉及装配、五金与注塑。 三、定义 标准工时：完成工序作业或单个产品所需的作业和宽放时间总和。 宽放时间：作业以外其他所必需的时间，如换线、设备 /模治具 调整、备料、交货、喝水、疲劳调整、上厕所等所耗费的时间。 标准产能：将单位时间除以标准工时即得标准产能。A、标准产 能在以工序为单位作业时，表现为单位时间与工序标准工时的结合体， 如TLM2068剥线标准工时为46秒，那么单位时间的标准产能为：1 小时（3600秒）/46秒=78PCSB标准产能在以流

2、水线为单位作业时， 表现为单位时间与流水线瓶颈工时的结合体 （即生产线平衡效益）；C、 标准产能通常分为三个阶段：初始标准产能、正常标准产能与巅峰标 准产能，通常所说的标准产能指正常标准产能。 标准工时测定与制 定方法.doc 损失工时管理办法. docx 损失工时申报表.xl SX 四、职责 4.1 PIE :负责标准工时与产能测量、制定及调整；流水线 作业时工序的拆解与合并；对产线生产工艺优化。 4.2 拉、组长：负责核对，达成标准产能；记录每小时/日生 产报表，及时协调作业员，平衡工站与工站节拍。 4.3 生产主管：负责对标准产能评估、监督执行；对产线不 定期的优化。 五、细则 5.1标

3、准产能与生产计划制定 5.1.1 PIE 根据每款机型制造流程图工位排序及 SOP操作方法, 测量每个工站标准工时，形成工时表。针对流水作业线，实施工序拆 分与合并，定义瓶颈工序，合理安排人员，制定标准产能（平衡效益 产能）。 CP-00225 制造流程图.17） .xlsCP-01472T时表.xlsx 5.1.2计划部参考PIE制定工时表及标准产能，确定每条生产线 或工序天标准产能，按天标准产能安排车间生产计划。 1月31日装配日计划 .xlsx 5.1.3生产部评估标准产能并按生产计划进行排产（考虑瓶颈设 备安排的合理性），确保在规定时限内完成。生产投入总人数需除开 物料员、拉-组长（未

4、计算在标准产能内）。 5.2标准工时与标准产能的修改 5.2.1标准工时不能随意更改，必须经生产、计划、PIE部门人 员共同确认，且经过实际验证方可修正。 5.2.2生产工艺条件发生变化或者技术变更对生产作业有明显影 响时，PIE应重新测评标准工时，必要时应给予修改，并发出变更通 知。针对生产部门提出的标准工时有异议，PIE可酌情重新测试。 523当生产因机器、设备、刀具、夹治具发生异常，生产部提 供报告、照片、记录项等依据提供给计划部，计划部可以调整该次（时 段）作业的定额。 524 种机型连续超产两天且每天超产时间超过1.5个小时 联络单.xlsx 或连续两天低于标准产能 20%寸，计划部

5、/生产部以联络单形式 提出异常，中心副总批准后交PIE重新测算标准工时，原则上当批次 标准工时不作调整，计划部依据修改后的标准工时修改标准产能。 5.2.5针对修改后的标准工时或标准产能，须实施更新，并将相 关资料转行政人事中心。 5.3计时定量考勤的计算方法 5.3.1当天计时定量完成者，按该机型或该几种机型的标准产能 来计算加班工时（若是因公司订单状况需加班的情况下，加班费另计）； 5.3.2在规定时间内未完成当天的标准产能，延长上班时间来完 成规定标准产能（延长上班时间不作考勤记录），或者按标准产能来 计算，未完成计时定量部分扣出上班工时。 5.3.3每天生产产量将以生产日报表与考勤日报

6、表进行 记录，于次日9： 30前送到生产文员处，生产文员汇总后交车间主管 审核，计划部核准，无误后交行政人事中心统计，原则上当日报表次 日下班前一定要送到行政人事中心处。 2015-1-30生产日报 考勤日报.xlsx 表.xls 5.3.4行政人事中心不定时抽查车间加班情况，并依据考勤系统 对纸档生产日报表与考勤日报表实施考勤核对，对超额完成 或延迟完成任务者，在考勤系统内修改成定量上班时间。 5.4计时定量实施 生产计时定量分5个阶段实施： 第一阶段、每批次每种机型数量在1000PC3上并且是成熟机型 才实施计时定量。此阶段是摸索阶段，是为了积累经验及为计时定量 数据统计系统建立打基础，所

7、以必须选择稳定成熟产品，且订单有一 定的量，能够持续生产1-2天，方便观察计时定量过程中有什么变数 及异常，此阶段周期在1个月左右； 第二阶段、在第一阶段基础上，选择有计时定量过的一条拉线实 施计时定量（建议选择 BYD拉线），为什么要选择流水线定量而不选 择工序定量呢？ 1、目前的标准工时没有得到印证，直接对工序实施 定量，结果会面临标准工时不准时造成的 PIE标准权威性下降，最终 使得员工对计时定量的不信任；2、直接对工序定量时，数据统计量 会很大，目前的数据统计系统还不完善，无法精确的统计好所有数据， 这样会造成所有核对工作无法展开。特别是考勤部分，如果做得不好， 最终也会造成员工对计时

8、定量的不信任。 流水线原则上实施全面计时定量，实际上可以对某些特殊工位区 别对待（如测试工位），此阶段一定要将数据统计系统形成模式，将 工时测试及标准产能的计算精确到偏差在10%左右。此阶段周期在 3-5个月左右； 第三阶段、数据统计系统全面建立的同时，标准产能与标准工时 也有了一定的精确度，这时候就可以实施全部流水线定量了。 全面流 水线计时定量的目的是为了稳定与固化数据统计系统， 进一步提升标 准工时的精确度与全面覆盖性，为后续的工序计时定量作铺垫。此阶 段周期在1-3个月左右； 第四阶段、装配车间各工序计时定量。装配车间各工序计时定量 的目的是为了累积工序计时定量的经验，为生产部计时定量

9、做好前期 准备。此阶段建议仅对杆子拉及线拉各工序实施计时定量，周期在 2-3个月左右； 第五阶段、前期四个阶段的实施时间在10个月周期左右，这时 候PIE的标准工时与标准产能已经全面完成，经验也得到了一定的累 积，精确度也得到了验证，这时候实施生产部全面计时定量就渠成水 到，为后期的绩效管理作坚实后盾。 5.5计时定量保障（数据统计系统建立） 5.5.1计时定量的主要目的是为了提高效益，提高效益的前提是 员工有积极性，而员工有积极性的根源是他们的努力会得到回报，在 短期内能看到明显的利益。如果数据统计系统无法建立，也就预示着 员工的劳动所得无法通过工资的表现获得实施衡量（计时定量的最终 表现形

10、式本质上就是通过工资的表现获得实施衡量），这样的模式最 后会导致计时定量的失败。 5.5.2各部门分工及提交数据管控报表 1计划部经理每月25号提交（生产月计划）、每月28号提交（人力 产能负荷分析报表） 2计划部每周一发出（生产周计划）、每周五发出（更新生产周计划）、 （月计划欠料表）、每天下午4点半前发出（生产日计划） 采购部收到（月计划）、（周计划）、（月计划欠料表）及结合采购 本部门的（采购订单材料交付表）、（外协订单材料交付表）、确 保周计划物料提前三天到厂、此为采购的红线指标 3每周一上午计划部发出上周（来料及时率）统计报表、采购部在当 天下午下班前在（来料及时率报表）上提交原因分

11、析及改善措施、 此为红线指标（此邮件为全厂发出邮件） 4每月底计划部发出生产部各科（补料金额统计报表）内容包括： 补料部门、补料原因、责任部门/人、补料金额 5每周一上午品质部IQC发出（来料合格率报表），品质部SQE主导 采购参与、在（来料合格率报表上）提交原因分析及改善措施此 为红线指标（此邮件为全厂发出邮件） 6每周一上午品质部IPQC发出生产部各科各组（制程不良率统计报 表）主要内容包括：组别、CP号、生产数量、不良数量、不 良率！品质部OQC发出各组（返工批次数量统计表） 7技术部PIE科在3月11号前完成如下工作：A标准IE工时的定义B 标准工时宽放的定义及方法C换线损失工时的定义

12、及类型D生产 平衡损失率/生产效率的定义、计算公式、目标值的确定，平衡 损失率及生产平衡效率可在产线数据统计一个月后确定！ 8装配科按（制造流程图）排工序、按 SOP标准作业，装配科按三 大组别每日提交（岗位标准及实际产能对比表）此表主要内容包 括：成品CP号、工序名称、所用设备工具、标准工时、标准产能 实际产能、标准人数、实际人数、流程图或 SOP遗漏工序，此表 一式两份、一份交PIE主管处、一份生产文员先自行留底！ 9生产各管理人员每日早会及工作中加大力度对员工的宣传、对 定时订量抵触、闹情绪、造谣的员工一律剔除！各基层中层管理 人员在定时订量推行工作中拖后腿者、一律予以调离岗位甚至降 职

13、处理！ 10 PIE科由主管负责、对装配提交的（岗位标准及实际产能对比表） 进行分析：生产自身熟练度的原因、工时的原因、工艺的原因等！ （PIE针对的是岗位产能状况与工时对错、工艺的分析，整条拉 的生产效率达成状况是生产主管主导分析）、分析完后、装配及 PIE把（岗位标准及实际产能对比表）复印一份交生产中心文员 具体操作如下：PIE主管带一位工程师（跟线分析、统计）、梳理 顺序为：BYD组一电子拉一装配C拉一杆子拉一线拉！梳理后的 工时表必须由装配主管、结构/电子、PIE同时签字方生效！每周 梳理完成的工时为（）份 5.6计时定量质量控制 计时定量的主要目的是为了提升效益，因为要提升效益往往会

14、忽 视品质，所以计时定量过程中的品质管控就显得尤为重要（TLN015 计件后的重大客户投诉及处罚就是一个很经典的案例）。为避免员工 因品质问题对计时定量丧失信心，品质主要要从如下几个方面有所改 变： 1、首件确认的及时性与准确性。定量完成的前提是符合品质要 求，如果在生产前不做好品质确认，定量的结果就会出现品质分歧， 在产品完成后确定品质，无疑是对计时定量的阻力，所以首件确认就 变得特别重要。定量拉线 QC人员一定要在生产前作好首件确认，并 且要确保首件是对整个产品全方位的衡量，这样当品质问题发生时， 责任的归属才会很清晰； 2、过程巡查的加严性与覆盖性。因为是定量，作业人员难免会 将作业的着

15、重点放在完成数量上，对产品的质量会不自觉的忽视，所 以要发挥基层拉组干部与IPQC的巡查职能。在正常巡查的基础上， 需要作加严检验，并且巡查的项目不能够局限于特殊工位， 必须是对 整个制程与所有产成品及半产品的查验。 3、成品检验的周期性与针对性。员工的完成结果既然需要通过 品质是否合格来确定，定量产出的结果就需要进行及时衡量，所有 QA人员需要在线上了解情况或通过IPQC人员来了解情况，并分期分 批的对产成品实施检验，不能被动的等待送检才开始检验。同时为确 保检验的效益，除正常抽样外，对产线发生的品质问题，要有针对性 的加严检查。 5.7计时定量物料的保障 既然采取计时定量，那么定量过程中就

16、必须确保上线物料的品质 是合格的，数量是满足的，交期是准时的，计划是合理的。为保证上 述四要素的有效达成，必须做到如下几点： 1、计划时必须认真核对在库物料，确保齐套物料才安排上线； 2、计划上线物料，采购人员要提前一天就追踪物料回厂，不允 许线等物料的现象发生； 3、所有品质不合格的物料挑选，不可以在线上挑选，必须挑选 好后再安排上线； 4、为保证物料数量满足定量生产，仓管、车间物料员及拉组长 必须仔细核对物料品名、数量，交接过程完成后签字确认，有问题由 最后签字方承担所有问题责任。 5.8奖惩 拉线员工采用计时定量的同时，为确保配套工作的顺利进行，相 关人员也需要明订奖惩： 1、拉长：月定

17、量任务完成超额拉线的拉长，核算下辖员工平均 超工时的金额，在此基础上以1.5倍奖金实施奖励；月定量任务完成 延迟拉线的拉长，核算下辖员工平均延缓工时的金额， 在此基础上以 0.5倍实施处罚。 2、为确保PIE人员标准工时与标准产能核算的准确性与人员责 任心，每月标准工时及标准产能修订超过 5次者，计一般过失，超过 10次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过 15次者，降级处 理； 3、 因物料延迟造成定量拉线产出受影响的采购人员与 PMC人员， 接收如下处理：每月因物料延迟造成定量拉线产出受影响超过 3次者， 计一般过失，超过5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过 10次者，降级处理； 4、计划人员不负责任造成定量拉线产出受影响接收如下处理： 每月因计划失误造成定量拉线产出受影响超过 3次者，计一般过失， 超过5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过10次者，降 级处理； 5、品质人员误判造成定量拉线