绩效管理手册(美世MERCER)

1、) 江铃汽车股份有限公司绩效管 理手册1.0 (版) ). ) 主要内容 概 况12 流程概 览25 绩效管理主要步 骤37 ). )1 况概 江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效 管理系统。在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估 中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工 提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位 对其的期待以及他们未来的职业发展机会。我们描述的绩效管理是指：绩效 管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程 绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来， 因此，绩效管理也是管

2、理员工贡 献的方法更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理， 公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和 公 司绩效的管理，建立公司的绩效责任绩效管理的概念来自于绩效考核，但 又与单纯的绩效考核有所区别： 绩效管理绩效考核 责任人管理人员和员工管理人员与薪酬结合与业务计划结合设计重点 发展个人与员工 绩效设计的目的 总结绩效，形成报告评估者上级上级、下级和其他 双向沟通一个方向 良好的绩效管理可以： 将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工 作结合起来 将公司的优先与员工的优先结合起来 鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展, 建设公司的高绩效

3、文化 可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合) )使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任 员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的 工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系员工 可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从 而提高自己的能力部门的目标一致性，同 管理人员通过绩效管理确认员工的日 常工作与公司/时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计 绩效管理系统：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡 量 客观性：标准去衡量员工绩效在绩效管理的过程中，要求员工参

4、与目标设 定和行动计划的设定过 透明性：程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己 的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效绩效图的工具， 作到长期性指在选择指标的过程中，采用价值树平衡性：/ 标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡在可能的情况下，在 不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易简单性：于操作. 统客观性系. 理 管透明性咼绩效效远景核心 核心 战略绩的组织战略使命价值 观价值观 的.平衡性合整的.简单性新 ). ) 我们的绩效管理系统将会： 对职位的描述和职责进行定期的评估和更新 通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述使管理者人员更好地对员 工的表

5、现进行评价 为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通通 过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发 展的机会 帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系 通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进 绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。 在每一次评估后，员工和他们的管理者们应该为技能的发展以及实现这些目标的 必要的步骤制定一个计划。除此以外管理者们应该提出反馈意见并且鼓励员工对 正在进行的绩效表现计划进行补充。如果绩效管理系统能够有效运转，而且在一 年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终绩效评估中将不会出现让人感到意 外的事

6、。 在以下各节中对江铃汽车股份有限公司的绩效管理系统的各组成部分、辅助工 具、时间表以及作用和职责等方面进行了描述以确保新的流程能够成功的实施。 ） ）2览概程流 管理者（在江铃股份指各级管理人员，包括一个成功的绩效管理系统可以使和员 工能够仔细地计划和制定绩效表现公司领导、部长、副部长、科长等，下同）期 望，正确的观察和记录绩效表现并且及时提出反馈意见，对绩效表现进行讨论并 将其同薪资挂钩，发挥优势，确定发展机会。下面是江铃股份绩效管理的流程图： 绩效计岗位职责更个人绩效计24 管理绩绩效结果应观察与记薪酬调职务调指导与反绩效改进计 3培训发 绩效评员工自我评选绩效表现评 绩效表现评估讨 ）

7、. ）续览（程概流 为了确保绩效管理系统的成功实施，所有的管理者和员工应该按照下面的时间表 来完成每一项内容。每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的发展。绩效管 理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理 的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中，这个机制鼓 励 在整个一年中进行持续的反馈和发展。 /责任更新岗位职责1步骤：31日前完成）（12月 绩效计划：制定全年和半年 目标：步骤2日前完成）（1月20 绩效检查与辅导:3步骤（每季度一次，持续进行） 半年度绩效评估（科以下岗位 周完成（下一半年度步 绩效评估讨论和绩效改进计划（科以下岗位）半年

8、度步（下一半年度周完成）效循 发放半年度绩效奖步 年度绩效评估（所有岗位）：7步骤日前完成）（下一年度1月20 步骤8：绩效评估讨论和绩效改进计划（所有岗位）日前完成）1月20 （下一年 度 发放年度绩效奖金9 :步骤 基本薪酬调整10步骤：（下一年全年有效） ）. ） O 步骤主要绩效管理 责任的更新/步骤1：岗位职责标：目为了了解岗位的职责和要求，管理者 应该为职员提供一套岗位描述，明确 每一个岗位的职责内容。岗位描述和员工补充的内容可以使管理人员和职员对每 一个岗位的作用和职责加深了解。从一份好的岗位描述中可以了解成功地完成该 工作所要求的专业技能。通过明确界定岗位的职责，岗位描述可以使

9、得员工对其 岗位的 期望同考核其表现的标准相一致。 程：过岗位描述应该每年更新以反映 当前岗位的新的职责和所做的调整。每一个 日以前为职员提供3112月岗位描述都可以用来指导个人表现计划。管理人员应 在一份岗位描述的副本。在这以前管理人员应完成所以必要的更新。 岗位描述的 作用如下： 作为确定岗位期待和岗位职责的交流媒介 作为个人表现计划的一部分为制定发展目标作出指导作为中期评估和半年 绩效评估的辅助工具作为培训和改进计划的指南 责职 者理 管工员/职责 界定和描述岗位责任在整个年度中经常回顾岗位责任 和 进计划并且关注进程及时回顾和更新岗位描述 了解岗位表现期望在发展个人表现计划是同每一个岗

10、位责任 目标作为个人改进计划的一部分确定岗位 职责 ) ) 步骤2 :绩效计划：制定个人年度和半年度绩效目标 个人绩效计划是基于如下的原则制定的： 制定个人绩效表现期望是实行组织目标和组织使命的关键步骤。 为了使员工更好的参与绩效表现流程的制定， 最好让他们了解组织的短期和长 期的目标以及实现这些目标所需的各级员工的绩效表现。 个人绩效表现计划应该是可调整的：当组织目标和工作要求改变时绩效目标也 应进行相应调整。 目标：个人绩效计划的目的是为未来的评估确定绩效目标。在制定计划过程中 管理人员和职员应该明确围绕岗位责任， 最好是特定的能力的绩效目标，个人绩 效计划中的个人的岗位责任和职业目标应该

11、具有明确、可衡量、具挑战性和可支 持的特点。 过程：管理人员和员工在绩效管理流程阶段制定个人绩效表现计划时应遵循如 下步骤： A. 确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标 B. 确定与员工具体工作任务相一致的工作目标 C. 尽可能地针对具体能力确定可衡量的目标 职责 管理者员工 帮助员工确定绩效目标 制定同具体岗位职责相一致的绩效目标 围绕项目制定目标 制定与具体能力相一致的可衡量的目 帮助员工根据具体能力确定目标 标 ） ） 则 原 的 指导 制 定目 标目标是帮助员工理解在未来一年中公司对其岗位 工作的期望。 从年初目标确定开始， 对职位的期望就已经确定了， 对岗位职责的 不当

12、理解应被减小到最小程度。 当个人目标同组织的整体目标紧密相连时， 每一 个人都对组织的成功作出自己的贡献。 目标的确定 在制定目标时，每个管理者和员工应该当面讨论未来一年各部门的目标和个人如 何实现这些目标。每个员工应该确定 5-8 个企业目标、部门目标和个人目标一致 的目标。 确定目标的标准 目标可以反映日常职责和主要项目情况。 一般员工的目标应包括较多的日常的职 责较少的工作任务职责； 中层管理人员和高级员工的目标应包括较多的工作任务 职责和较少的日常职责。 所有的目标应该具有“ SMART ”的特点： S - Specific 具体化 M - Measurable可衡量 A - Atta

13、inable 可实现 R - Realistic 现实性 T - Time-related 时效性 目标具体化是指清楚地用可实行的用语描述员工想要实现的目标。 目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度。 衡量方法应是可信赖和数量 化的， 至少应该能够确定目标是否完成。 目标可实现 是指目标具有挑战性但应切合实际。 应该发展那些严格但切实可行的 目标。 目标的 现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的。 如果必要， 这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚那些目标是关键性的。 目标的 时效性是指在制定目标时应包含截至期和各阶段任务完成时间表。 ） ） 步骤 3：绩效检查与辅导 目

14、标： 绩效检查用来为员工提供从考核周期初以来对其工作表现的反馈，以及 实现在个人表现计划中制定的目标的进度。 此评估的目标不仅是通过承认员工已 经取得的成绩来保持其工作动力， 而且要保证考核周期初制定的工作计划依然有 意义。最后， 绩效检查还要保证员工正在为完成目标而努力， 而且要确认行动的 必要步骤。 绩效管理系统的一个重要方面是保证管理者和员工之间进行持续的公开和坦诚 的双向交流。而且，在绩效检查和绩效评估的基础上， 管理者还应该向下属提供 非正式的反馈意见。绩效辅导(指导和反馈)的基本目标是帮助员工了解在什么 程度上达到了工作目标。管理者有责任向员工提供支持、资源、技术和指导，帮 助员工

15、达到目标，获得成功。在整个工作期间，理想的情况不仅强调管理者提供 的反馈意见，而且也强调员工提出自己的想法和意见。 过程：在一个绩效周期中，管理者每季度都应该检查个人表现计划中制定的目标 和个人改进计划中制定的发展目标， 但检查结果并不与工资调整挂钩。在检查结 果的讨论中，管理者应该确认在实现目标中，员工在哪些方面没有取得显著的进 步，并共同修改工作计划以保证实现工作目标。 绩效辅导(指导和反馈)过程对每个员工的成功都很重要。它的意旨是： 集中注意个人完成工作和目标所需的必要条件 帮助员工确认当前绩效和达到目标所要求的差距 何时提供反馈意见：在年度工作中，管理者和员工的工作目标是相同的一通过实

16、 现个人绩效计划和个人改进计划，帮助员工达到目标，获得发展。因此，管理者 和员工都有责任推动进行指导和反馈。管理者的职责是持续地提供反馈意见，如 果没有适当地提供，员工有责任寻求反馈意见。 在进行每季度的绩效检查时，双方的职责如下： ) ) 责职者管理工员 检查个人绩效和个人改进过程中制定的目检查个人绩效和个人改进过程中制定标 的目 标与员工一起讨论工作职责和为达到目标需与管理人员讨论工作职责和为达到目 要取得的进步 标需要取得的进步帮助员工在考核周期结束时完成目标制定在管理人员的帮 助下修改行动计划， 行动计划 以保证在半年和年底达到目标 评估为达到目标所取得的进 步 在进行绩效辅导(指导和

17、反馈)时，应该遵循以下指导原则： 指导原则 者：提供反馈意见管 理) 讨论具体的行为(负 面/正面的 坦诚率直维护员工关注工作问题而不是个人问题 ()的自尊提供方法和建议绩效水平远 远超出绩效期望 尽管部分绩效目标没有达成，但基本 能达到绩效目标的：基本称职D总体要求；为他人提供基本 的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的基本技能有时可以 完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目：不称职E标； 为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的初 级技能 工：获取反馈意见员针对反馈意见提出问 题使其明确具体保持积极豁达的态度 明确将来的目标有所准备并愿意表达意见 绩效得分 120职责 提岀问题1

18、10明显超出绩效期望 ) ) 步骤4和步骤7:半年度和年度绩效评估 目标： 绩效评估的目标是根据个人绩效计划中制定的目标评估个人绩效。此评 估为正式评估，并对江铃股份的每个员工评分。绩效评估的结果将用来决定个人 奖金发放的额度和员工下一年应得的薪酬增长。除此之外，管理者将使用绩效 评估表帮助员工确认此区别于工作结果目标的绩效改进目标。过程： 管理者应 该使用绩效评估表完成对员工的正式评估。 管理者必须在每一半年度的前2周完 成上一半年度的个人绩效评估（科以下岗位），在每年的1月20日之前完成对上 一年度的个人绩效评估（所有岗位）。 管理者使用绩效评估表，按照下列标准为定量和定性的绩效指标打分。

19、 定量指标 每项定量指标根据具体制定的评分标准评价。 定性指标. 100达到绩效期望70与绩效期望有明显差距50 基本未达到绩效期望注：未进行此项工作 0分，最小评分单位为 5 分，最高评分不超过 120分 个人绩效结果经过强制分布后，最后的绩效等级评定标准如下： ） ） 绩效考核等级评定标准 超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性”目：优秀:A标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能 岗位 所需的各项能力素质目” “挑战性总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是：良好B标；为他人提供有力的 支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供

20、相应的支：称 职C持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技 需要注意的是，虽然管理者负责每季度对员工进行一次绩效检查，如果在正式 的绩效评估讨论后期对员工的缺点和成绩进行讨论，这时的绩效反馈意见是最有 效的。. 职责 管理者员工 对所有的评估标准打分，评估时要考虑整完成自我评估以在绩效评估中予以考虑 个评估期内的表对员工的长处和需要改进的地方附加评语 ) ) 步骤6和步骤9:半年度和年度绩效奖金发放 目标：在绩效表现评估后，人事企管部和各单位的人事部门根据公司的薪酬政策， 按照个人绩效评估结果，核算个人绩效奖金额度并发放到个人。 过程：在与员工讨论绩效评估并对员工评分之后，人事企管部和各单位人事

21、 部门汇总各单位人员绩效评估结果，并根据公司薪酬和绩效管理政策核算个人绩 效奖金额度。在计算具体人员的半年度绩效奖金时， 人事企管部和各单位人事部 门将按照既定的绩效奖金核算政策，结合个人绩效及岗位浮动奖金比例计算具体 奖金额度并发放到具体人员。在计算具体人员的年度绩效奖金时， 人事企管部和 各单位人事部门将结合公司绩效、部门绩效和个人绩效及岗位浮动奖金比例计算 具体奖金额度并发放到具体人员。 管理者员工 对所有直接报告的员工评定绩效分数保证管理人员在绩效评估讨论中已经清楚地解释了分 数的评估以及绩效奖将绩效奖金通知员工金的发放 ). ) 步骤5和步骤&半年和年度绩效评估讨论和绩效改进计划 目

22、标：在绩效评估讨论中，管理人员和员工应该讨论员工的长处以及需要改进的 地方。对于不同的意见，双方应该通过摆事实，讲道理的方法加以解决。因为意 见的反馈是一个持续的过程，所以讨论的大部分内容不应该是意想不到的。 管理 人员应该给予员工机会在讨论中提出意见， 并对绩效评估的分数发表自己的看法。 通过共同确认需要改进的方面，管理人员和员工开始制定员工的个人改进计划。 过程：在完成绩效评估之后，下一步是与员工讨论绩效评估并对员工评分。 管理人员应该制定时间表以便于双方的讨论。 双方应该在讨论中使用绩效评估表。 双方都有责任积极参与讨论。对于评估表中对员工表现的看法与员工本身看法的 差异，管理人员应该将

23、这些差异作为讨论的重点。 在进行绩效评估讨论时，管理人员应该使用以下几种方法： 要求员工概述其工作表现 总结对员工总体表现的评估如果需要，征询员工需要进行工作改进的原因 确认员工的长处和改进需要以制定个人改进计划 共同制定行动计划并规定具体行动日期 职 责-查找适当的材参加会议现出新的 表料进行阅读技能讲座写作和校对技度报告 度报告主管负责批准-能书写并校对工每日的书面在3-参加讲座作发展月度总工作中内容和 结语法的错误减少了). 管理者 通常是不间断的半个小排岀足够的 时间() 时会见员工 带完成的绩效评估表 对员工绩效的整体评估予以总结强调员工的长处 和将在个人改进计划中涉 及的需要改进的

24、方面参加“团队合-员工负责参 加-#3 提高沟通和协作”学习班学习班主管负 责批准作技巧-参加学习班 -参加为期天员工负责参加#4讲座和书与月 发展更有效的的写作和校对 员 工豁达地听取正面和负面的反馈意见 与管理人员一起确认需要改进的地方并开始 制定个人改进计划知识习班参加记学1-在 九月一日前 录 完成管对其表现2-主 的观察 事的投诉减 3-同少座的参加记讲1-在一月 一日前录 完成功地完成月2-成 ) ) 制定个人改进计划基于以下的原则： 为获得成功，首先要明确成功对你意味着什么一不仅对于个人，而且对于公司 为达到或超过别人的预期标准，首先要了解这些预期标准是什么 为在工作中获得发展，

25、需要有建设性的反馈意见和行动决心 为发挥自己最大的潜能，必须借鉴别人的意见和经验 目标：个人改进计划的目标是制定行动计划，完善对当前和未来工作的表现。 它需要确认当前工作中需要改进的方面以及支持职业发展的方面。在此过程中， 管理人员和员工一起制定计划以提高员工的知识，技术和能力水平。个人改进计 划应该具体可行，充满挑战，效果明显，并利于履行工作职责，改进不足之处， 实现工作目标。(参看下一页的计划) 过程：在进行绩效评估讨论中，管理人员和员工可以按照以下步骤开始制定个人 改进计戈 1. 确认员工得分低于80分的方面作为需要改进的地方 2. 确认在评估表中未涉及但需要改进的其它方面 3. 确定工作发展方向并具体制定一年的发展目标 4. 对工作的持续发展制定具体的目标 绩效结果等级为D和E的员工必须制定下一考核周期的个人改进计划。 科级以 下员工制定绩效改进计划的周期是半年，即在下一半年的前2周在直接上级指导 下制定下一半年的改进计划；科级（含）以上员工制定改进计划的周期是1年, 即在下一年度的前2周制定下一年度的绩效改进计划。 为制定行动计划，管理人员必须帮助职工确认： 1.我需要改进什么？ 我如何改进？ 2. 谁对这些变化负责？3.