论大型项目的人力资源管理

1、论大型项目的人力资源管理正文本人就职于某国有制造型集团企业，公司主要生产、经营各类轮胎。公司的信息化水平较高，近年来逐步开发、实施了ERP、CRM、MES等系统。为了进一步深化信息系统应用，打通企业至最终消费者的销售通路，2010年7月，公司高层提出了构建集团需求链管理信息系统体系的设想，本人所在的信息部门承担了“XXX零售服务管理系统”项目课题，目标是搭建一个面向集团旗下零售商（以星级店为主）、公共的服务管理平台，将终端零售网点的日常业务融入到平台中，掌握真实的、第一手销售情况，通过对终端零售点的信息化管理，规范店面管理、提升零售商的经营水平，提高公司对整个流通渠道的管控能力，以实现“精耕渠

2、道、控制终端”的战略目标。本人作为信息中心主管工程师，受领导委派担任课题副组长以及“XXX零售服务管理系统”的子项目经理，全程参与该课题，负责项目管理和部分系统分析工作。系统以轮胎行业终端零售商的实际需求为目标设计软件的各项功能，涉及星级店轮胎、配件及服务项的管理，主要包括基础数据、采购管理、入库管理、出库管理、库存管理、价格管理、销售服务管理、财务管理、客户管理（包括车辆资源管理、车队管理、会员卡管理等）、销售预测、理赔管理、胎号管理、积分管理、分析统计（经营日报及利润分析）、预警提示、短信管理、系统管理、轮胎导购。技术架构方面，系统采用Struts2+Spring3+Hibernate3（

3、SSH2）主流框架开发，Structs负责WEB层，Hibernate 负责与数据库交互，Spring负责注入组件、WEB层与数据库交互层衔接及事务管理。开发工具采用MyEclipse8，应用服务器采用BEA WebLogic9。硬件配置方面，数据库服务器采用HP BL870C小型机，安装ORACLE 11G，BL460CG6刀片式服务器作为WEB服务器，存储采用EVA6400光纤磁盘阵列（RAID5+Hotspare）。“XXX零售服务管理系统”于今年5月中旬正式上线，得到了用户的一致肯定，并获得了大量信息反馈与宝贵意见。“XXX零售服务管理系统”同时也是集团需求链战略规划的一个子系统，另外

4、两个子系统“XXX批发服务管理系统”、“XXX协同商务平台”正处于构想之中，公司高层希望以该项目为契机，先推广终端零售，后推批发分销，逐步建成公司-批发商（一级经销商）-零售商（二级或以上经销商）的需求链管理体系；我信息部门亦希望借鉴POS系统的开发框架，为今后其他两个子系统的研发打下技术基础。该项目的特点有：1.项目周期长、后续任务多。从立项到开发完成历时10个月，实施周期漫长，全面推广与实施预计需要3-5年。2.项目规模大、涉及面广，最终目标是将MES、ERP、CRM、WMS、批发管理系统、零售管理系统无缝连接，实现需求链的一体化管理。系统实施初期主要挑选部分优质零售商，未来将逐步推广到所

5、有加盟的星级门店，预计最终用户将超过1000家。3.项目团队构成复杂，项目干系人众多。由于采取合作开发的方式，项目组包括我信息部门人员与乙方公司开发与技术支持人员；企业内部，包括到我信息部门、市场部、销售部、物流部、轮胎研究所等机构；企业外部，涉及全国近百家经销商、近千家零售商。信息系统的开发是知识密集型的工作，离不开高效的团队支持，有效地管理项目的人力资源，是达到项目干系人的最大满意度、保证项目顺利完成的关键。项目的人力资源管理主要包括：人力资源计划编制，识别项目中的角色，职责与汇报关系，创建人员配备管理计划；项目团队组建，获取所需的人力资源；项目团队建设，提高个人与团队的技能以改善项目绩效

6、；管理项目团队，跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。一、编制人力资源计划，采购外部资源。经过项目前期的深入调研与论证，明确了项目范围，创建工作分解结构(WBS)，估算所需的人力资源。经过估算，预计项目的软件工作量大致为25个人月。由于系统采用B/S架构，而我部门同事大多从事企业内部C/S架构开发以及ERP实施等方面的工作，熟悉WEB技术的只有2、3人，显然不能满足人力资源需求。我向部门领导说明了情况，并达成共识，在一次项目专题研讨会上，向集团负责销售的副总章总提出建议，寻求专业软件公司合作开发，得到了章总的许可。经过2个月的多番调研、筛选、询价、

7、评估与比较，最终选择了某信息技术公司Z。Z公司是一家专门从事轮胎行业软件开发的公司，在全国的轮胎行业尤其是分销、终端零售领域具有一定的市场份额。采取合作开发的方式，在Z公司的现有框架基础上进行后续开发工作，能够兼顾软件质量与开发成本，降低技术风险，确保按时完成任务。二、组建项目团队，合理配置人力资源部门领导为我事先分派了项目组的有6人，这6位同事都有多年的工作经验，具有较强的业务分析能力，其中2人主要负责公司电子商务系统的开发，对分销及零售业务比较熟悉。但是项目组成员原先一直是做.NET开发的，只有1人熟悉JAVA技术，由于技术转型需要耗费更多的时间，为了避免开发风险，保证项目顺利完成，通过与

8、领导的沟通、相关人员的谈判，领导从PLM（产品生命周期管理）项目组专门抽调了3位同事过来，新加入的同事在JAVA开发方面有一定经验，但由于PLM业务较单一，对公司销售相关的业务几乎没有接触。我对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，在项目组中配置了以下人员：熟悉JAVA开发的4位同事，其中技术经验丰富的李某被任命为技术组长，负责技术难题攻关，组间沟通协调，加上乙方派驻的4人一共8人，负责软件的编码工作。需求人员2名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化；设计人员2名，负责对需求规格说明书，进行系统设计。DB

9、A 1名，负责数据库的管理、设计与维护，兼任文档整理，对小组内产生文档的整合，统一。负责需求分析与系统设计的4位同事，在手头工作结束后承担软件的测试工作，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计。三、建设项目团队、提高项目团队个人技能与团队整体的绩效在编码工作开始前，组织相关的技术人员，由乙方的软件工程师对我方人员进行为期2周的开发培训。通过这段时间，使我方程序开发人员熟悉其现有开发框架，掌握开发技术，遵循系统开发的技术规范，为编码工作打好基础，同时增进了双方人员的了解。在编码初期阶段，由于这个阶段的软件功能在乙方的产品线里已经存在，我提议采取结对编程的方式，我方开发人员编码，乙方人员在旁指

10、导、审查，在开发实践的基础上进一步强化培训效果，帮助我方人员逐步掌握开发技巧，充分理解新系统框架。在开发工作获得阶段性成果后，组织聚餐等团队建设活动，认可大家的工作绩效。邀请乙方人员一起参加，增进双方的沟通与了解，营造良好的合作氛围。四、管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效情况，采取措施应对资源冲突，预防风险，保证项目的进度。通过使用PROJECT 2003项目管理工具，利用甘特图跟踪项目的执行情况，采用挣值分析的方法（主要侧重于进度偏差分析、SPI）对工作绩效进行评估，发现问题及时采取措施。例如在3月底时，按计划应完成开发工作的70%，实际只完成了一半左右。通过深入了解后发现，从PLM项目组调

11、过来的3人，有时候还要继续承担原系统的一些开发工作，核心人员李某同时还参加了集团上级单位的一个ERP项目（SAP），且李某本人对于SAP的兴趣要高于本项目，认为做SAP比JAVA编码更有前途，因此对于本项目没有完全投入精力。我及时向部门领导汇报了该情况，得到了领导的支持，领导指示项目组人员只有在优先完成本项目工作任务的前提下，才可以做其他工作。其次，我与李某单独沟通一次，告诉他本项目对于公司的重要性、紧迫性，以及他的工作对项目成果的不可或缺性，并在事先征得领导同意的情况下，答应在本项目阶段工作完成后，会安排他参加专门的SAP培训，但目前的首要任务是完成眼前的工作，同时挑选另一位技术较强的同事协

12、助李某，作为其备份。最后，为了加快进度，我将原先的结对编码改为单独编码，说服大家加班1周，赶上原先拖后的进度。项目的开发工作于今年4月中旬基本完成，5月中旬组织了第一次试点阶段的培训与试用活动，召集全国约50家零售商代表前来参与，得到了用户的一致肯定，并获得了大量信息反馈与宝贵意见。很大程度上得益于良好的人力资源管理工作。但是我也认识到，还存在一些问题与不足：对于系统的质量管理做得不够详尽，没有模拟终端用户进行大规模的并发测试，系统的可靠性、吞吐率等性能没有准确的数据支持。其次，由于采用原来不熟悉的JAVA开发技术，对于工作量的估算做得不够准确。最后，由于本人原先是技术骨干，第一次从整体角度担

13、任项目管理工作，管理经验不足，考虑问题不周。今后，我要努力学习项目管理知识并应用于实践，逐步完成从专业技术人员到项目管理人员的角色转变，为公司的信息化建设贡献自己的力量。论大型项目的整体管理项目的整体管理，是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间关系的一项整体性、全局性的工作，是确保项目成功完成的关键。整体管理包括的主要工作流程有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。结合项目整体管理的相关理论，我在项目管理的五大过程中分别做了以下工作：一、

14、在项目启动过程中，做好充分调研，确定项目初步范围为了保证开发出的系统符合零售商的实际需求，2010年8-9月，我和公司市场部以及销售部的同事，抱着“拜师学艺”的心态，分多路前往山东、河南等地区，拜访了当地的分销商以及一些优质零售商，深入星级店现场了解其日常业务。通过沟通与访谈，了解零售店的软件应用状况，但生意真正做得好的一般都使用了管理软件，表明公司打算提供一个零售服务平台的；了解零售商对我司未来全面推动管理软件应用的想法。调研完成后，项目相关部门分享了各自的调研结果，通过多次会议研讨，结合调研掌握到的具体信息，对项目的初步范围达成了共识。编制项目的初步预算，协助项目经理编写立项报告，进行项目

15、的初步范围制定，对项目的目标、范围，项目组织、进度里程、项目费用估算进行分析；二、在项目的规划过程中，编制项目管理计划，选择合作伙伴，规划实施方案。在项目计划的编制中，考虑到本项目是个系统工程，实施时需要协调的部门范围广，项目本身对用户意义重大，用户期望高。因此，邀请市场部、销售部等相关部门同事一起参与项目整体计划的制定，来明确项目活动中，各方的责任和义务。经过与各部门多次的研讨会论证，明确了项目范围，我使用project2003作为项目管理工具，创建工作分解结构，制定项目管理计划，估算所需的各类资源。由于系统采用B/S架构，而我部门同事大多从事企业内部C/S架构开发以及ERP实施等方面的工作

16、，为了避免技术风险，按时完成项目任务，在一次项目专题研讨会上，我向集团负责销售的副总章总提出建议，寻求专业软件公司合作开发，得到了章总的许可。经过一系列调研、筛选、询价、评估与比较，最终选择了某信息技术公司Z。Z公司是一家专门从事轮胎行业软件开发的公司，在全国的轮胎行业尤其是分销、终端零售领域具有一定的市场份额。采取合作开发的方式，在Z公司的现有框架基础上进行后续开发工作。兼顾软件质量与开发成本，降低技术风险，确保能按时完成任务。在规划未来系统的实施方案时，根据系统的用户基数，将项目的实施划分为3个阶段：试点阶段。软件程序开发、测试完成后，选择部分优质星级店，召集相关人员集中培训，试点推行，终

17、端客户数量在50家左右。逐步推广阶段。在试点反馈良好的基础上，逐步扩大软件使用范围，在1、2年时间里，使终端客户数量增加到500家左右。全面推广阶段。在全国范围大规模推广应用，终端客户数量在1000家以上。随着公司的不断发展，用户数量还会继续加大。不同的阶段，对系统的性能要求、设备的投入、网络改造、维护运营的有着显著的差异，针对三个阶段、制定相应的成本计划、进度计划（开发进度与实施进度）。三、在项目的执行过程中，合理建立基线，充分利用企业信息资源，做好信息分布由于本项目中70%的功能在Z公司的现有产品线上得以满足，因此采取增量+瀑布模型的开发方法，每一次迭代均在上一个阶段的开发成果基础上进一步

18、强化与发展。根据进度安排，我设定了三个里程碑：第一个里程碑，包括进销存、财务、客户、基础数据与系统管理等模块。第二个里程碑，主要包括轮胎零售店特有的一些业务，轮胎相关的服务内容（详细记录测压、动平衡等服务数据），胎号管理（用于轮胎全周期的追踪），三包理赔、轮胎导购。第三个里程碑，包括各类统计分析、预警提醒、短信服务。在每个阶段完成后，定期向项目干系人发送项目进展情况、绩效报告，采取双周会议制度，让相关人员了解开发进展情况，邀请相关部门的项目干系人查看阶段成果。由于公司轮胎实施条码管理，每个轮胎都有唯一的序列号，轮胎从生产到物流的每个环节都在信息系统中，因此在零售系统中充分利用现有的信息资源，例如：在零售商采购入库时，只需输入轮胎条码号，通过WEB服务获取所需的轮胎具体信息，结合用户的定价即可直接生成入库单据。四、在项目的监督、控制过程中，跟踪项目绩效、做好整体变更控制，举行项目例会，将项目进度与项目计划进行比较，通过使用PROJECT 2003项目管理工具，利用甘特图跟踪项目的执行情况，采用挣值分析的方法（主要侧重于进度偏差分析、SPI）对工作绩效进行评估，发现问题及时采取措施。该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的，关键是管理好变更，尤其是控制好整体变更。变更按必须以书面形式提交，经过评估分析后