浅析DELL公司的供应链运营模式毕业论文

1、浅析dell公司的供应链运营模式摘 要从20世纪80年代以来，随着全球经济一体化，网络经济的深化和发展，企业经营环境发生了重大变化。供应链管理是新兴名词，而物流是物品从供应地向接受地的实体流动过程.随着社会的不断发展，人们越来越意识到供应链管理对现代物流的发展具有强大的推动力，开始了关于提高产品供应效率的研究。随着供应链在现代物流中得到广泛应用，从事物流的企业如何选择合适的供应管理模式是在发展中亟待解决的理论和实践问题。因此，我们要积极的研究和利用供应链以保证其在物流企业中得到更好的应用和创新发展。本文分析了戴尔公司的供应管理对现代物流及其管理的影响，其中涉及物流业各方面、物流各作业环节和各功

2、能环节，使供应链从一种运作性的竞争上升为一种管理性的运营模式。【关键词】戴尔公司；供应链；运营模式1绪论1.1供应链的产生背景 在经济管理理论起源的西方，供应链管理名词最早出现在20世纪的最后10年，那时人们厌烦了从发出订单到拿到产品比生产周期长500天的等待时间，开始了关于提高产品供应效率的研究。我国在21世纪初，也紧跟时代步伐，正式开始了该领域的探讨。从制造商、运输队到批发商和零售商，供应链设计市场中除消费者以外的每个角色，不但上游企业会影响下游企业的整体计划，下游企业的层层反应也会给上游企业带来变化。只有真正认清供应链和供应链管理的概念，才能准确定位企业在供应链中的角色，从而带领企业走上

3、创新发展之路。1.2供应链的兴起及意义在全球区域经济一体化趋势愈加强烈的今天，不论是在生产领域还是在消费领域，不论是物资物流系统还是信息物流系统，其供应链状的传输模式越来越明显。这种供应链的模式，对各个领域和各个系统从资源到产品、从生产到消费的全过程，已经产生了非常重大的影响，从而极大程度地降低了各个领域和系统的综合成本，也极大地提高了物资产品转化、生产消费转化以及信息物流转化的传输效率，因此，对供应链的管理工作也显得日趋重要。2供应链相关理论2.1供应链的概念和特征2.1.1供应链概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由

4、销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。2.1.2供应链的基本特征（1）供应链十一哥网状结构。在供应链中主要包括了制造业和流通业的各种企业。在制造业中，原料供应商、零件制造商、成品制造商形成供应链的关系。产品再进入流通业的供应链，经批发商、零售商，左后达到消费者手中。在这个过程中，每个快递公司都是供应链上的一个环节，分别与上下游相关企业形成供应链网络关系。 （2）供应链是一个复杂的系统。首先，

5、受不同外部经济环境、不同行业、不同生产技术和不同产品的影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。其次，供应链上的各种行为主体，可能具有不同甚至冲突的目标，因此，对于某一企业而言，要寻找最佳的供应链战略会面临着巨大的挑战。 （3）供应链系统是动态变化的。一方面，市场需求在不断变化，供应链中的所有企业成员都应随着市场条件、竞争环境的变化不断进行调整和变化，使企业战略适应市场的需求变化：另一方面，原材料供应商、制造商、分销商、快递企业等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合，这就使得供应链具有明显的动态性。 （4）供应链具有快递、资金流以及信息流三种表现形态。其

6、中快递从上游向下游流通，资金流从下游向上游流动，而信息流的抖动则是双向的。（5）供应链 指含“供”和“需”两方面，亦可理解为供应链。在供应链中，每一个企业实际上都生存在一个“供”，“需”的网络中，形成各自的供应链关系。 （6）供应链存在着诸多的不确定性。在复杂的快递系统中，存在者各种形式的不确定性。如原材料供货、机械设备运行、生产产出量、运输过程中和最终消费者需求等都存在不确定性。2.2供应链的设计2.2.1几种常见的供应链结构 一般来说，构成供应链的基本要素包括：供应商指给生产厂家提供原材料或零部件的企业；厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等；分销企业为实现

7、将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业；零售企业将产品销售给消费者的企业；物流企业 物流企业即上述企业之外专门提供的企业。其中批发、零售、物流业 、也可以统称为流通业。2.2.2供应链设计 在供应链的设计问题上，有必要首先对以下问题作以下简要的说明。（1）供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（channel designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于

8、降低库存、减少成本、缩短提前期、实施jit生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想 （2）供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，

9、这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。 （3）供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精

10、细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管bpr教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施bpr的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水，无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃，需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。 （4）供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配

11、置沿着劳动密集-设备密集-信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。 2.2.3供应链设计的原则 供应链设计的原则如下： （1）顶向下和自底向上结合的原则 所谓自顶向下的方法是指从全局走局部的方法，自底向上则反之。自顶向 是系统分解的过程，而自底向上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先由高层做出战略决策，而决策的依据又源自市场需求与企业发展规划，然后由下层部门实施方 （2）简洁

12、性原则 为了使供应链具有敏捷性和快速响应能力，要求每个节点企业都应该是精益的、能实现业务流程的快速组合。比如生产系统的设计应以精益为指导，供应链的其他节点与环节都应贯彻这一原则。 （3）互补性原则 供应链上各个节点企业的选择都是遵循强强联合的原则，达到实现资源外取的目的。只有每个节点企业都集中精力于其核心业务与核心能力，才可大大提升整条供应链的竞争势。 （4）协调性原则 供应链业绩之好坏，在很大程度上取决于供应链合作伙伴关系是否和谐。 （5）动态性原则 动态性或不确定性，是供应链系统的一大特点。它往往导致需求信息的扭曲和库存上的“冲动效应”。因此，增加透明度，减少不必要的中间环节，提高预测精度

13、与时效性对降低不确定性是极为重要的。 （6）战略性原则供应链 建模的战略性原则主要体现在供应链发展的长远规划与预见性上，供应链的系统结构应与企业的战略相一致，并在企业战略指导下进行2.3供应链的发展趋势（1）全球化加剧引发企业进行大规模的组织结构调整以适应全球供应链的结构的需要 低成本和确保进入本土市场的压力，持续成为驱动全球化加速的动因；尽管每一全球化的行动可以平均缩减17%的成本，许多公司仍然难以认识到管理方面的节省；（2）全球化的主要目标国家集中在中国和印度，东欧也逐渐成为首选的外包目的地；产品的质量与安全以及供应链物流及安全性是供应链战略全球化扩张的最重要的考虑因素；缺少的供应链的弹性

14、以及管理合作伙伴是全球化战略实施的主要障碍；（3）环境的可持续性发展是未来全球化战略发展的主要考虑因素，而且日益受到合规则 性和满足客户需求；由更高层次的供应链实施所带来的供应链成熟度的变革，使供应链呈现出发展后的停滞期；（4）到2011年，对更进一步的供应链弹性的需求将超过产品质量与客户服务，成为改善供应链战略的主要的驱动因素。首席运营官跨行业及地区的工作日程倾向于供应链弹性和业绩的改善。3戴尔公司的供应链运营现状及解决策略3.1戴尔公司简介及现状3.1.1公司简介 戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长michael dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的

15、简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并与客户的需求互动3.1.2戴尔管理供应链（1）减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城（1996 年1 月成立）和中国的厦门（1998 年8 月成立）。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。这个观念类似丰田汽车当年的零库存（just in time）生产方

16、式，在pc 业则属创举，颠覆过去pc业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。从设计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，台湾康柏董事长何薇玲分析。像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型计算机的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和dram生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从1997 年开始和戴尔做生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100 多家提供零件给台达的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于

17、管理。戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。（2）强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。戴尔高度运用信

18、息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型pc 的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13 周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大，广达信息部协理方天戟指出。戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下单都会

19、做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。pc 业的净利率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次损失。（3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值。戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，麦可戴尔（michel dell）强调。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计

20、算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说no，对供货商来说，这可是个happy problem。广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996 年到2000 年，广达开始强调dms（design manufacturing supply-chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模

21、式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2 天内完成组装，直接送交快递公司在3 天内送达。如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5 到6 天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不

22、仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。 3.1.3戴尔供应链的威力 顾客下单到出货存货周转天数4 天；每人每小时的生产效率，提升160%；订单处理效率提高50%； 订单错误率降低50%； 每座工厂零件存货空间100 平方英呎；每座工厂成品存货空间0；戴尔供应链成功之道：用信息取代库存管理供应链的精神，就在于用信息取代库存；把顾客和供货商的营运活动一起整合进来；顾客关系管理；贴近市场需求的杀戮型 ；产品永远新鲜；戴尔的获利因而不是毛利的增加，而是营业额极度忠诚客户数的增加；让同业失去生存价值。

23、3.2戴尔公司的供应链运营模式在物流中存在的问题 牛鞭效应供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(thebullwhipeffect)。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平

24、均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目

25、标。3.3戴尔公司问题的解决策略 “牛鞭效应”是供应链库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。戴尔公司通过以下四个措施来减少牛鞭效应。3.3.1实现信息共享由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享pos数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据(pos)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。 3.3.2改善操作作业改善操作作业，缩短提

26、前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告(advanceshipmentnotice缩写asn)缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统(cad)和edi减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。 3.3.3稳定价格制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定(续致信网上一页内容)购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，

27、把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内(如一年内)，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少;实行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。 3.3.4建立战略伙伴关系和信任通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。wal-mart和p&g的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。4结语 总的来说，在全球电脑市场不景气的大环境戴尔却始终保