XX公司流程管理培训

1、河南思念食品股份有限公司 流程管理 （十二门系列课程，2003年12月） 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。 hammer 北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 n2/3的汽车部件从外部供应商采购 n部门员工总数500多人，工作效率低下 n计划裁员20%，最后不超过400人 从经典案例谈起 - - - *- - - - - * - - - - - -. . 采购定单 货款 供应商 发票 货物入库 文件 收购 货物 货款支付处 采购部 . 。 。- - - 。 。 。 采 购 定 单 副 本 n审查14项不同的数据。 n调查发现，maz

2、da只有5人。即使考虑到规 模和业务量的差别，差距也是巨大的。 能过电子手段发出 定单 电子支 付 中央数据 库 采购定 单副本 收 货 供应商 采 购 部 应 付 账 户 结果 n经过再造，定货单和收货信息直接输入计算 机系统并进行自动核对，货款支付处的人员 不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。 n过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁 员20%。 n现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员 75%。 本讲座分以下主要内容 流程和流程管理 流程管理的地位 流程管理的基本理论 信息技术与流程管理 1.流程及流程管理 1.1组织结构与流程 （1）定义 组织结构：指企业内各构成要素以及它们之

3、间 的相互联系，描述了公司的框架体系。 一个简单的组织结构图：直线/职能部门 ceo 财务部生产工厂生产部营销部设备部 工厂一工厂二 车间1 车间2 办公室 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要 素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后 通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种 决策结果决策结果。 什么是流程（process）？什么是流程（process）？（hammer）（hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动

4、流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。进程。 产品/服务 输出 流 程流 程 活动活动 1 1 活动活动 2 2 活动活动 3 3 客户需求 输入 一个简单的流程：工资发放 n 财务 审核 制 表 主管 审核 高层 审核 发 放 对比iso 9001:2000的8项质量管理原则 n customer focus以顾客为关注焦点 leadership领导作用 involvement of people全员参与 system approach to management管理的系统方法 continual improvement持续改进 factual approach to dec

5、ision making 基于事实的决策方法 mutually beneficial supplier relationships 与供方互利关系 process 过程/流程 n“set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (iso 9000:2000) “一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活 动”。 noverall aim is to add value by planning and controlling processes 为了增值，通常对过程进行策划并

6、使其在受控条件下 运行。 （2）企业的活动由流程组成 企业活动可以定义为一系列相互关联的“流 程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着， 以满足一系列以顾客为导向组织目标。 input 输入输入 （includes resources）(包包 括资源括资源) processprocess过过程程 （“set of interrelated or interacting activities”） (“一组相互关联或相互作用的活动”) output 输出输出 product product 产产品品 （“result of a process”） (过程的结果) monitoring and me

7、asurement opportunities 监视和测量时机 （在过程之前、之中和之后） process model 过程模式 质量管理体系的持续改进 customer 顾客 requirements 要求 management responsibility 管理职责 resource management 资源管理 product realization 产品实现 measurement 测量 analysis 分析 improvement 改 进 input 输入 output 输出 product 产品 customer 顾客 satisfaction 满意 4.1质量管理 体系过程

8、5.最高管理者过程 制定质量方针和目标的 过程 沟通过程 管理评审 6.资源管理过程 确定并提供资源 人力资源 确定基础设施 确定工作环境 7.产品实现过程 策划，与顾客有关的过程， 设计和开发过程，采购过 程，生产和服务提供，监 视和测量装置的控制 8.测量、分析和改进过程 证实下述的过程： 产品的符合性能 管理体系的符合性 持续改进 （上图） a p c d input c internal customer e x t e r n a l e x t e r n a l a p c d output a input c process c input e process e ouput

9、e input d output c process d ouput d input bprocess b output b input f internal customer process f output f internal customer feedback e x t e r n a l a p c d a p c d a p c d a p c d a p c d a p c d input a 输入a process a （3）流程图 n理解现有流程最有效的方法是将它画在图上， 即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法 使得流程易于阅读和理解。 n绘制流程图，本身就是学习的过程

10、。 方法一：简单的流程图描述方法 n ansi(美国国家标准学会美国国家标准学会)符号符号 流流 决策点决策点 任务任务/活动活动 开始开始/终止终止 方法二：“国际化定义”（idefo） n 控制控制 公司政策法 律法等 输出输出 产品信息 等 输 入输 入 物 料 信 息 等 机制机制 人员制 度等 流程流程 如果需要，从idefo流程图可以导出关系 图，有些计算机软件可以自动地进行这种 转换，辅助软件开发 设计工具介绍 or or 1.2流程管理 n流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨 职能去“做那些应当去做的事情”的。 n流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造 价值时是如何“一起工作

11、”的，而不是公司 是如何构成的。 n流程是有生命的，能看出企业在呼吸。 n由于传统组织中的“一项产品或服务的提供 流程被不合理地在企业内部各部门之间分割 和支解”，人们开始重视流程管理。例如政 府的集中办公。 n铁路警察，各管一段。 组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板 业务流程管理按变革的程度可分为三个层次业务流程管理按变革的程度可分为三个层次 （1）业务流程建立和规范：设计原则 n要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 n工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的 n只有达到预期的工作目标，工作过程才是有

12、意义的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 n如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有 的过程的过程 n剔除对内部客户和外部客户不增值的活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 n使企业对内部和外部客户反应速度加快使企业对内部和外部客户反应速度加快 n在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制 n质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量 标准，工作才告完成标准，工作才告完成 n对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后对于任何工作，在工作过程中

13、发现质量问题比在工作完成后 的返工成本要低得多的返工成本要低得多 n高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 n使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 n在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进 程的停止，造成成本增加程的停止，造成成本增加 n部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业 的层面进行的层面进行 n凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决 问题的方式

14、导致时间浪费和企业成本增加问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 n部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少 n部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替 基层人员做出决定基层人员做出决定 n反复的上下沟通可能会带来信息的失真反复的上下沟通可能会带来信息的失真 n尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原 则）则） n完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 n完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的

15、绩效评价有可衡量的依据 n由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 n在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数 n工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 n大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 n大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 n在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制 n对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是 工作的一部分，不是另外的

16、工作工作的一部分，不是另外的工作 n建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制 n不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励 机制更有效果机制更有效果 n内在的激励机制可以减少外在的对工作过程内在的激励机制可以减少外在的对工作过程 的监控的监控 n尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层 n将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和 成本观念成本观念 n对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感 n减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间 n工作过程的等待时间

17、是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费 n识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程 n不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作 n对不增值的工作过程进行判断对不增值的工作过程进行判断 n设计有效的手段，尽可能将企业的资源从设计有效的手段，尽可能将企业的资源从 不增值的工作中解放出来不增值的工作中解放出来 n明确定义职责、相互关系和工作的协作明确定义职责、相互关系和工作的协作 关系关系 （2）流程优化 理解和总结企业的现有做法； 面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系； 执行改进流程； 评估改进流程； 改进流程改进方案并贯彻实施； 持续实施以上步骤。 bpi（业务流程优化）的简化

18、步骤（业务流程优化）的简化步骤 一、选择流 程,组建团队 二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四、评估和分 析现有的流程 四、评估现状流 程、差距分析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理 （3）流程再造bpr n出发点：顾客的需要，面向顾客 n对象：企业的流程，彻底打破传统分工理论 n主要任务：对企业流程进行根本性反省，彻底 地再造，是一场管理革命 n目标：绩效的巨大飞跃 bpr的理论基础 n英国经济学家亚当斯密提出劳动分工是 建立在企业“以大量生产为中心”的基 础上的，精细的劳动分工可以提高工作 的熟练程度（经验曲线）并节约因变换 工种而损失的时间

19、。 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必 然选择 “科层制”管理曾经拥有的优 点 n以产品导向转变为以“客户”导向 n市场“竞争”变得愈来愈残酷 n环境、技术与市场“变化”不断加速 在internet技术推动下，人类社会正从“工 业经济”时代进入到“电子商务”时代 时代发展对科层制管理提出挑战 n面向新经济时代：客户、竞争、变化 供应商研发 采购制造车间销售分销 客户 新经济时代的特点：新经济时代的特点： 客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化特征 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险过剩经济中的库存是企业

20、经营的最大风险 快速响应才能留住客户快速响应才能留住客户 2.流程管理的重要性 企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型 （business integration model） 市场市场/竞争战略竞争战略 业务战略业务战略 组织战略组织战略 信息与技术信息与技术 组织结构 职位结构和内容 领导风格 绩效管理 文化 数字成像 知识系统或专 家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器和 图像界面用户 关键过程的确定 产出结果的确定 工作流 绩效指标 战略战略 人员人员 业务流程业务流程 技术技术 企业的金字塔结构 典型的旧式组织 hierarchical 层级式 (slow，burea

21、ucratic communication) （缓慢、官僚式的沟通）（缓慢、官僚式的沟通） new focus on process 现在关注于过程 dept a dept bdept cdept d 横跨各部门的简洁业务过程 （input（输入） final delivery 最 终交付 （output） （输出） 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 3.流程管理的基本理论 n3.1流程三要素 n层次+规模+范围 n（1）层次是指某一流程在思念公司流程体 系中所处位置。 n流程是分层的，从高层组织流程向下分解， 具体化为下一层次的流程，后者还可以

22、继续 分解，直至到达具体的单项任务。 nsynear公司的流程体系分为三级。 第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层 思念公司的流程 n战略流程：战略规划、产品/服务开发/新流 程的开发 n运作流程：赢得顾客、满足顾客、顾客支持、 现金与收支管理、财务报告等 n保障流程：人力资源管理、管理会计、信息 系统等 战略流程 strategic processes 运作流程 operational processes 支持流程 enabling processes 宏观流程划分 核心业 务流程 识别 n（2）流程的范围指穿越的经营部门或职能科 室等组织单位的数量。 n窄范围的流程可能只发生在一个经营

23、部门或 职能科室内，如物料出入库流程；宽范围的 流程可能穿越几个经营部门或职能科室，如 生产任务申请和安排流程。 n（3）流程的规模取决于它的业务内容。有的 流程仅有几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务，如 战略规划流程的规模显然大于新产品创意筛选 流程。 3.2流程分类 n（1）波特的价值链模型 n早期的价值链是由麦卡锡公司提出的，后来 由波特在80年代的竞争优势中发挥。 n 价值链分析的核心是将组织的所有资源、价 值活动和组织的战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成一个简明而清晰的管 理框架。 一般价值链模型：主要活动和支持活动 n 基本设施 人力

24、资源 技术发展 采 购 辅 助 活辅 助 活 动动 主要活动主要活动利润利润 进 料 运 筹 生 产 作 业 出 货 运 筹 营 销 与 销 售 服 务 企业的价值活动分为9项 n主要活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配 送，以及售后的支援与服务性活动。辅助活动则 提供那些能让主要活动顺利进行，如基础设施等 活动。 n每项活动都会牵扯到采购原料、人力资源和技术 的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事 务、会计等功能，支援整个价值链。根据行业不 同，企业会提供各自需要的活动。如服务通常包 括安装、维修、调整、升级和零件库存等活动。 现代价值链：从客户开始 销售 渠道 客 户 偏好 产品产品

25、 服务服务 投入，投入， 原材料原材料 资产资产/核核 心能力心能力 价值系统 n 供应商 的 价 值 链 企业的 价值链 销 售 渠 道 的 价 值 链 客户的 价值链 上游价值链企业价值链下游价值链 （2）核心业务流程（kotler） y新产品的实现过程 y存货管理过程 y顾客探测和维系 y订单付款过程 y顾客服务过程 思念公司核心业务流程：6个（2级流程） n战略开发流程战略开发流程：这个流程中包括了确定思念 公司方向的各种决策流程。这一流程的主要 目标是按照长期的战略意图来整合思念公司 的活动，以便最好地满足顾客的需要。 n产品产品/业务开发流程业务开发流程：这个流程也属于战略 范畴，

26、包括确定思念公司产品和业务组合的 各种决策流程。 n顾客界面流程顾客界面流程：这一流程位于思念公司的前线， 旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的 实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客 满意的高度重视。 n集成供应链流程集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它通 过整合市场信息和运营计划，来实现思念公司资 源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系 统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨 在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。 n订单实现流程：订单实现流程：这一流程的基本目的在于以 最有效的方式精确地实现顾客的要求。 n基础设施和能力开发流程基础设施和能力开发流程：这一流程力

27、求思 念公司的有形资产与其他核心流程的协调开 发，旨在为现在及未来的思念公司运营创建 一个反应灵敏且是成本效益的平台。 3.3流程评价 n由于思念公司是一个市场驱动型企业，设计 和评价其业务流程时，需要明确市场和市场 上顾客的需求。 评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来 了解现了解现 状流程状流程 设计未设计未 来流程来流程 评估评估 现状现状 评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑 n流程中发生的一切可以归为两个范畴： n增值活动+非增值活动。 流程评价表 流程流程流程目流程目 标标 目标衡目标衡 量量 目标目标 评估评估 需求需求 （l,m,h） 当前绩当前绩 效效（

28、l,m,h） 绩效绩效 差距差距 顾客界 面流程 增加净 收益 增加零 售商渗 透率 提高顾 客满意 水准 购买意愿 和顾客感 觉质量 外部 hl大 瓶颈流程的确定 流流 程程 绩效绩效 差距差距 s,m, l 战略重战略重 要性要性 110 经济经济 利益利益 l,m, h 获利获利 时期时期 st,mt, lt 变革变革 的风的风 险险 l,m,h 所需所需 资源资源 l,m, h 瓶颈瓶颈 度度 l,m, h (s,m,l)=(小，中，大)；（l,m,h）=（低，中， 高）；（st,mt,lt）=（短期，中期，长期） n设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流 效率（throughput

29、efficiency）。 n通流效率=（工作占时间系统总时间） 100% n举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的 实际处理时间只需要实际处理时间只需要17分钟，但整个程序却需要分钟，但整个程序却需要 22天。天。 流程评价需要整体地观察公司流程评价需要整体地观察公司 3.4流程系统化改造：创新 n（1）业务流程设计的基本方法：esia n 清除eliminate n 简化simply n 整合integrate n 自动化automate 清除清除 n过量生产，等待时间，运输，加工，库存， 缺陷/失误，重复，重排格式，检验，协调 njust

30、in time，及时制 简化简化 n表格，程序，沟通，技术，流，流程问题， 区域 整合整合 n工作，团队，顾客，供应商 自动化自动化 n脏活，难活，险活，乏味的工作，数据采集， 数据传送，数据分析 （2）流程再造的10种工具 n业务流程改进（bpi）概念 n流程图 n访谈技巧 nbpi度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等） n非增值活动消除方法 n官僚主义消除方法 n流程与文牍处理简化方法 n简单的语言分析技术 n流程走通（walk-through）方法 n成本与周期时间分析技术 企业流程再造后的变化：企业文化重塑 n工作单位从职能式结构转变为流程式班组 n工作内容从单一化转变为多

31、样化 n员工从在被监控状态工作转变到在授权状态下 工作 n员工从上岗前接受单一劳动技能训练为主到以 接受全面教育为主 n工作评价和奖励制度从注重行动到注重结果 n评选先进的标准从注重工作表现到注重能力 n员工价值观从被动的自我保护型转向自觉的积 极创造型 n经理层的工作从监督控制转向指导 n组织结构从层级式向扁平式转变 n最高领导层角色从记分员转变成真正领导。 bpr对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人 bpr：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织 最高管理层 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位

32、 流程 经理 岗 位 从科层制到扁平化 bpr对it应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流程 流程设计与erp的关系bpr决定要做什 么，erp关注如何实现；但在进行流程设 计时要考虑erp的可实现性及其实现方式 4.信息化与流程管理 n 流程系统化改造的四种方法之一 （1）在企业价值链中信息技术无所不在 n 基本设施 人力资源 技术发展 采 购 辅助活动辅助活动 主要活动主要活动 利润利润 进料 后勤 营 运 出货 运筹 营 销 与 业务 服 务 自 动 化 仓 储 弹性 制造 自 动 订货 流程 电 话 营销 业 务 员的 远 程 联系 设备 远 程 服 务设备 维 修 车 辆 排 班 与

33、 路 线 的 电 脑 化 虚拟价值链 n n 物质价值链 n收集、组织 n选择 n合成、分配 n 虚拟价值链 n （2） 工作流技术 n工作流自动化是一种目的在于协调活动 的计算机系统，目前有些制造企业的 erp系统中已经开始采用该技术。 n在现有的流程上引入工作流系统，可以 加速各个阶段的信息流速和避免数据的 重新录入，从而获得一定的成效。 工作流的定义 n工作流管理联盟的定义：是一类能够完全或 者部分自动执行的经营过程，它根据一系列 过程规则、文档、信息或任务能够在不同的 执行者之间进行传递。 工作流自动化改造首先从考察公文书简、 业务报表和其他信息在组织中的走向入 手。通过分析，找出造成工作效率低下 和成本增高的流程瓶颈和过时的处理程 序。 然后，通过实施重新设计的传送路线和 工作流系统，使得各种信息能够即时传 送到正确的地方。 工作流软件使得文件在公司系统内传送自动 化，不需要人来确认信息下一步应该传送给 谁，从而缩短了文件的传送时间，并能避免 信息传送路线错误。这种系统还能设计成根 据不同的文件内容选择不同的传送路线。 工作流产品自动化三个r n（1）路线）路