某大型机械有限责任公司采购业务流程设计方案

1、计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程 导读导读 财务类流程财务类流程 采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点 预期利益预期利益要点要点程序程序 零星采购流程零星采购流程 保证材料的质量 在生产可接受的 范围内，保证最 终产品的质量 以尽可能低的价 格购买生产所需 材料，保证成本 最低 采购时间尽可能 短，满足生产周 期的需求 注重供应商、材 料信息的日常积 累 加强比质比价环 节的运作，保证 质量、成本的最 优 合理的应付帐款 管理 民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程 采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程 供应商筛

2、选流程供应商筛选流程 民品计划内器材采购工作流程民品计划内器材采购工作流程 采购计划 询价 比质比价 合同评审 质量检验、 实物审核 入库 货物供应 支付货款 生产计划 供应室供应室主管副总主管副总比质比价员比质比价员 办理入库 平衡库存， 确定采购计划 生产部生产部 计划室计划室 询价采购 接收到货 审批 质量检 验通过？ 比质比价 签定合同 质量部质量部供应商供应商 履行合同 计划计划 财务部财务部 支付货款 审批 接收货款 实物审 核通过？ 验收合格 信息积累 是 是 否 否 办公室办公室 合同评审 采购信息 1.1 2.1 2.2 3.1 1.1供应信息管理要点（一）供应信息管理要点（

3、一） 因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品 以及部分的瓶颈采购品以及部分的瓶颈采购品 永红采购物品分类举例 集中采购品：槽板、铝封条等 战略采购品：铝箔、铝板、铝棒、钎接板等 正常采购品：如办公用品、维修备件、标准件等 瓶颈采购品：焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等 采购工作精力分配一般遵循80/20原则 通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的 价值，而剩下的20%的物品数量则占80%的价值 其中50%的物品数的价值总量在2%以下 故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A 类即为占80%价值的20%的物品，B类为

4、占18%价 值的30%的物品，C类为占2%价值的50%的物品 因而，采购工作的重点是在A类物品的采购上， A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的 集中采购品和战略采购品 瓶颈采购品 （确保供应） 正常采购品 （系统化采购） 战略采购品 （伙伴关系） 集中采购品 （集中竞价） 低高 高 供应风险供应风险 重重 要要 性性 采购物品的分类模块采购物品的分类模块 一般情况下，企业可将采购物品分为以下几类 供应信息管理包括： 材料/成件价格信息管理 供应商信息管理 材料/成件种类信息管理 新材料信息管理 1.1供应信息管理要点（二）供应信息管理要点（二） 生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门

5、制定采购物品的分类，确定战略采购品、集 中采购品、瓶颈采购品和正常采购品，关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力 度尚弱的瓶颈采购品 供应信息员根据民品主管副总、生产采购部领导、供应计划员等人员的需要，组织设置信息 系统，并根据需要进行调整 供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息，结转库存余额（详见库存管理） 采购员负责根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料（价格、可替代材料等）信息、供 应商信息、国家政策信息等 供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道，制作日/周价格变动曲线图；财务部 负责向供应信息员提供当月应付帐款明细 供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交

6、采购物品的各项分析报告：战略采购品、集 中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况分析表；战略性采购物品价格曲线分析 报告；主要供应商应付帐款分析及付款建议；当月潜在供应商开发报告等。并将报告提交部门 主管审核后提交相关领导 供应信息管理一般步骤：供应信息管理一般步骤： 1.1供应信息管理要点（二）续供应信息管理要点（二）续 采购物品战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品 采购策略伙伴关系集中竞价确保供应系统化采购 目的 与供应商建立长期的合作关 系 获取最低价格保证供应、维持生产的连续性 减少供应商、提高工作效 率、提高标准化程度 做法 准确的预测需求 进行供应风险分析 谨慎选择供应

7、商 分析综合成本 滚动采购订单 有效控制订单变化 对供应商实施考评 提高对产品、市场的认识 寻找备选产品或供应商 在供应商间调整订购量 优化订单数量 设定目标价格 开展联合集中采购 准确预测未来需求 进行供应风险分析 排除供应商优先次序 准备应急措施与方案 寻找备选产品或供应商 建立适当库存 开展联合集中采购 按产品大类或产品群采购 产品标准化 制定有效的采购作业程序， 并基本固定 信息管理关 注的重点 分析材料消耗历史数据， 结合生产计划分析材料需求 注重采购材料价格信息积 累，如铝材。制作价格日/ 周变动曲线图 价格信息的多方面核实 建立供应商档案，与供应 商保持即时的联系 收集相关供应厂

8、信息，发掘 潜在供应商，建立替代供应商 档案 分析材料淡、旺季变动曲线， 为集中采购提供依据 制作采购数量与采购价格关 系变化曲线图，为设定目标价 格提供依据 收集相关供应厂信息，发掘潜 在供应商，建立替代供应商档 案 分析用料数据，按月度生产产 值计划的一定比例建立库存 收集市场新材料/成件信息，寻 找可能的替代材料/成件 建立采购物品数据库，关 注历史采购数据中的最低 价格 采购前货比三家，寻找可 行的最低价格 针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理： 2.1比比质质比价工作开展要点及发展比价工作开展要点及发展 所有合同在签定前比质比价人员负责对

9、采购合同 标进行比质比价 产品入厂后质量部门负责质量检验 产品入厂后，比质比价人员进行实物审核，检查 货物等级、质量等是否与比质比价评审表内容相符 采购资金预算控制，超预算采购需要经总经理批 准采购，并对采购室予以相应的处理 产品入厂后的质量检验 对采购材料的关键性进行分类管理，比质比价人 员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理 产品质量产品质量/价格控制的有效加强价格控制的有效加强 比质比价开展的利弊分析 利：监督采购行为，加强采购控制，保证采购材 料的性价比最高 弊：比质比价是有成本的，对于采购金额较小、 采购物品市场化程度相对高的合同，比质比价时间 成本往往过高 要求 采购资金预算制定科

10、学且被严格执行 比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价 格信息，严格执行比质比价程序 比质比价工作开展要点：比质比价工作开展要点： 比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息，尤其是关键材料的价格信息，制作重要 物资的价格曲线变动图 加快比质比价环节的时间 形成比质比价工作的闭环，在采购物品被质量部门入库验收的同时，比质比价员进行实 物审核，考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致 3.1供应资金管理供应资金管理 资金预算采用弹性预算 合理控制应付款项，保证资金流；要在淡旺季设置不同的资金流指标 财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期，在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付

11、货款，必要时 向银行贷款 民品部主管副总负责每年组织供应部及财务部人员根据经验数值、行业平均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长 挂帐期限，并根据该供应商关键程度、与供应商的合作关系发展趋势、供应商资金实力因素，确定挂帐比例以及挂帐最长 期限。经总经理审批后执行 供应信息员应根据公司对供应商的分类，设置关键供应商的应付帐款明细管理。当应付帐款达到限额或到期须及时提交生 产供应部部长及民品主管副总审批，由财务部支付货款 发生例外支付或未支付须根据额度授权经生产采购部部长/民品主管副总/总经理/董事长批准后方可执行 采购员需跟踪关键供应商，对于供应商资金情况等信息定期、按供应信息员设计的表格填

12、写递交，及时更新供应商数据库， 当战略性合作供应商发生资金危机时，根据具体情况予以适当支持 挂帐，作为一种商业信用， 是一种融资的选择，有利 于企业短期资金周转，保 证企业的资金流 挂帐：因为采购资金不能及时 到位，是导致企业在采购中成 为弱势厂商的原因之一；不利 于建立、维护与供应商的合作 关系 合理额度 供应资金管理开展要点：供应资金管理开展要点： 测算合理挂帐额度需考虑的因素测算合理挂帐额度需考虑的因素 合理的、可接受的资金流波动范围 产品生产周期波动 历史水平及行业平均数值 供应商的关键程度、资金情况、与供应 商的关系界定 采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点 预期

13、利益预期利益要点要点程序程序 零星采购流程零星采购流程 民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程 采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程 供应商筛选流程供应商筛选流程 及时、迅速的 提供设备维修 等所需材料， 保障生产顺利 进行 迅速响应生产 过程中对零散 材料的需求， 保证生产过程 正常进行 一般数量小、金 额少，更加强调 的是采购响应的 速度 合理授权，尽可 能减少审批环节 零星采购流程零星采购流程 办公室办公室/比比 质比价员质比价员 生产采购部生产采购部主管副总主管副总请购单位请购单位质量部质量部 填写请购单 领用 部门领 导审批 询价采购 合同评审、 比质比价 同意？ 采购

14、 是 否 有合同？ 否 实物审核 是 货物入库检验 审批 在请购部 门权限内？ 否 是 预算内？ 否 是 请购 部门领导审 批（权限内） 采购室审 核 预算 采购 入库 副总审批 领用 对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预 算控制算控制 对于零星采购的界定：对于零星采购的界定： 没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材，主要是机动维修材料、开关等、车间生产过程中的自制工装 所需材料等 各部门的需要临时购买的办公用品、办公家具等 特点：数量较小，金额较少，一般不属于生产直接材料，多需要临时采购 请购单位提出请购需求时，填写请购单 请购单位主管领导确

15、认需要，在授权范围内，做出审批结论，递交生产采购部审核 生产采购部根据年初各部门预算限额，对比该部门月度预算资金余额确认采购与否，当采购 金额在预算内则予以采购 当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算，则在生产采购部部长确 认后，由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购。 针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节 对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预 算控制（续）算控制（续） （续）（续） 对于车间的预算内零星采购，在车间主任授

16、权范围内，则生产采购部直接可予采购；在车间 主任授权范围外但在生产采购部部长授权范围内的，则生产采购部部长审批后予以采购；在生 产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批后予以采购 车间的预算外采购，由车间交生产采购部部长审批后，提交民品主管副总审批，审批后由生 产采购部采购 一般单位的预算内采购，当在部门领导授权范围外时，生产采购部负责将请购单提交民品主 管副总审批，审批同意后由生产采购部采购 一般单位的预算外采购，由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后，生产采购部采购 车间的预算外采购，由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批，民品主管副总同意后生 产采购部进行采购 一次性请购权限金额

17、建议： v一般部门请购物品授权500元，500元以上提交民品主管副总 v车间请购物品授权500元，生产采购部部长审批权限800元，800元以上提交民品主管副 总审批 针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节 采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点 预期利益预期利益要点要点程序程序 零星采购流程零星采购流程 民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程 采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程 供应商筛选流程供应商筛选流程 针对不同的采 购物品，保留 适当库存，保 证生产用料

18、 便于财务核算 产品成本及车 间成本 加快入库、出库 信息的传递 核算库存，注重 分析超过规范期 限的库存 采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程 比质比质比价员比价员供应室供应室生产采购部生产采购部 计划计划 财务部财务部 用料单位用料单位质量部质量部 货物运到 生产 待验 填写领料单 入库；保管员保 存验收入库单 下料 下料？ 转运 否 实物审核 是 检验 保管员发料 收取入库单 核对后批料 库存信息 收取领料单 库存管理 库存管理 到货 检验入库 领料 库存信息 下料 发料 生产 检验 1.1 1.2 1.2 1.3 2.1 1.1/1.2/1.3加快入库、出库信息的传递，加强库存

19、管理加快入库、出库信息的传递，加强库存管理 说明：说明： 采购物品入库、出库信息属于内部供应信息 信息收集负责人是供应部信息员，信息提供者主要是材料库房保管人员 库存信息管理的基础是采购物品的分类，即：战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品。 库存管理关注的重点是战略采购品、集中采购及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品 信息传递及库存管理要点：信息传递及库存管理要点： 根据财务库存周转率要求、产品销售淡旺季，设置各项战略采购品、集中采购品以及瓶颈采购品的月度最低库存限额以 及最高库存限额，并设置警戒线 设置各类物品的最佳定货量和最佳定货时间 器材库房保管人员每日定时（如每日下午16：00）将

20、入库、出库帐务信息提交供应信息员，供应信息员在当日录入数据， 更新各类材料的库存余额 对比采购物品价格信息、库存余额、产品销售淡旺季、最佳定货量和最佳定货时间等因素向部门领导提出战略采购品的 战略储备建议 对于集中采购品，根据库存余额、最佳定货量和最佳定货时间等因素提出采购时机建议 对于瓶颈采购品，重点把握合理库存数量，低于当月警戒线水平则提出库存补充建议 对于超过3个月的库存物品应在当月报告中向生产采购部部长及主管副总提交物品信息及处理建议 每季度会同库房保管人员、财务部材料核算员进行实地库存材料盘点，保证帐实相符 2.1现有的民品领料单填写有所改变现有的民品领料单填写有所改变 民品领料单变

21、化： （详见附一、附二） v在原有的领料单基础上设计了“民用产品领料清单” v现有的领料单格式不变，做为通用单使用 领料单填写变化： v月度生产计划下达后的领料，由民品车间根据生产作业计划将所有的计划产品按使用的材料分类 v车间计划员针对某种材料计算全部产品累加后的材料总额，填写“民用产品领料单（通用单）”，在后面附上“民 用产品领料清单”。 “民用产品领料清单”规范了详细的各计划产品的全部信息，由车间计划员认真填写后可以计算 机打印 v“民用产品领料单（通用单）”、“民用产品领料清单”各一式四份，分别为“领料存根”、“库房保管存”、 “会计存”及“返回计划员存”。 v对于临时追加的急单或单个

22、材料则使用“民用产品领料单（通用单）” v车间到料与否依靠工艺路线卡返回情况可获知 变化之后的益处：变化之后的益处： 大大减少了车间计划员填写领料单的时间 将产品按材料进行了汇总，减少了领料单的绝对数量，便于票据流动时的保管，降低票据整 理、流动的复杂性 便于民品材料一次性办理代用 附一附一民用产品领料单（通用单）民用产品领料单（通用单） 民用产品领料单民用产品领料单 请领日期 年 月 日 实领日期 年 月 日 发料性质 发料仓库 领用单位 实 领 备注 总重 量 单件 重量 总件 重量 尺 寸 总 价 单 价 代料 单号 单 位 定额规 格 请 领 金额任务 数量 技术 条件 牌 号 物质名

23、称 特批批发会计员发料领料主管领料 领 料 存 根 说明 零件名称 零件图号 产品图号 产品名称 附二附二民用产品领料清单民用产品领料清单 实领 数量 合计 检验 签章 库房 管理 员签 章 代料 单号 检验 编号 总件 重量 单件 重量 尺寸 产品6 产品4 产品2 产品7 产品5 产品3 产品1 产品 图号 备注 总重 量 实领 日期 定额任务 数量 零件 名称 零件 图号 民用产品领料清单民用产品领料清单 编号物质名称 特批批发发料领料主管领料 请领日期 年 月 日（年/车间代码-月/第几份） 采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点 预期利益预期利益要点要点程序程序 零

24、星采购流程零星采购流程 民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程 采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程 供应商筛选流程供应商筛选流程 采购成本降低2%， 利润率可以增加10 ，有明显的效益 放大作用 搞好供应商管理， 可以降低成本、增 加效益、提高效率， 对整个生产经营产 生至关重要的作用 有效的供应商管理 可以更好地利用有 限的资金 市场部签订订单， 并下达简要的生产 计划 生产采购部制定采 购计划，并物色相 应的供应商 供方评审委员会综 合各方意见，进行 评审 初步选定供应商后， 根据其提供的样品 进行试生产，若材 料合格，将其确定 为合格的供应商 供应商筛选程序供应商筛选程序

25、 生产采购部：生产采购部： 寻找供应商，填 写调查表 供方评审委员会：供方评审委员会： 综合各方意见，进行评审 质量部质量部： 检验样品、 试加工品 生产采购部：生产采购部： 试加工件经检验合格后，该供应商被确定为合格供应商 对供应商划分等级 市场部：市场部： 签订订单，并下达简要的生产计划，采购部门制定相应的采 购计划 订单订单 计划计划 寻找寻找/评审评审 供供 应应 商商 样品检验样品检验 试试 生生 产产 确确 定定 供供 应应 商商 质量部：质量部： 配合生产采购部、产 品开发部调查供应商 生产采购部：生产采购部： 纳入初选合格供应商名单 供应商：供应商：提供样品 产品开发部：产品开

26、发部： 提出技术要求 产品开发部：产品开发部： 配合生产采购部、质 量部调查供应商 生产车间生产车间： 试加工 供应商筛选流程供应商筛选流程 生产采购部生产采购部产品开发部产品开发部质量部质量部供应商供应商 订单计划 可行 会同技术部门 进行考察 通过？ 提供样件 筛选评审 质量检验 提初选名单/ 供应商调查表 是 是 否 办理检验 划分供应 商等级 否 供方评审供方评审 委员会委员会 会同考察 通过？ 市场部市场部 寻找供应商， 提出技术要求 试加工 车间车间 技术指导 质量检验结论提出结论 合格？ 是 否 技术要求/ 产品定额 提出要求 寻找 评审 样件提供 试生产 筛选结论 供方评审委员

27、会由主管副总、 生产采购部、质量部、产品 开发部等共同组成 督促，考 核交货期 纳入合格 供应商名单 被取消供 应商资格 评审结论 1.11.1 1.2 2.1 定期评审 3.1 从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理 有 无 企业对供 应商的支持 有 无 供应商对 企业的支持 适宜的价格、更多的选择标准尽可能低的价格 价格谈判 双方多个部门沟通仅限于生产采购部与销售部之间 企业与供应 商的沟通 少数多数供应商数目 完善的程序和战略标准凭采购员经验 供应商选择 共享众多的信息仅限于供货、定货信息信息交流 长期合作的伙伴关系短期的买卖关系供应商关系 现代

28、供应商管理现代供应商管理传统供应商管理传统供应商管理 正确的供应商选择对利润增加产生重要的影响正确的供应商选择对利润增加产生重要的影响 如果一个公司开始关注采购管理并采取行动，那么，短期内平均可 以降低5的成本; 如果长期采取措施，可以降低10的成本 供应环节是企业成本管理中最应予以重视的环节之一：容易滋生 “暗箱操作” ，发生以权谋私、弄虚作假、收受回扣等现象；也是 管理效益增加最明显的环节之一，采购成本降低成本降低2与销售额增长销售额增长10 对税前纯利润的影响是对等对等的 采购是企业的“利润之源，质量之本和效率之始利润之源，质量之本和效率之始” 1.1/1.2对供应商筛选的关键要素及操作

29、对供应商筛选的关键要素及操作 关键要素关键要素主要内容主要内容方法方法评审要点评审要点考核考核 基本情况在同行业中产品质量反映、交货可靠性、价 格情况、本公司最大需求占其总销售量的比 例、地理位置等 由生产采购 部有关人员、 质量部、产 品开发部有 关人员到供 应商现场考 察与内部供 方评审委员 会论证相结 合 设置一系列指标，每个 指标的分数均为100分， 对各指标进行打分 分数累计对比，筛选出 最优供应商 要注重考虑我方为弱势 买方的情况，在可控范围 内减少对中间商的依赖， 发展直接采购的供方 要注重考虑以下因素： 当我方采购量占对方比例 很小时，该供应商在交货 上的不稳定因素将相对大，

30、当我方采购量占对方超过 一定比例时（如40%）， 则我方对其的实际控制力 度大 培养潜在供应商，促使 供应商之间内部存在竞争。 加强我方的主动性 公司每年度 对生产采购 部部长进行 备选供应商 数量资料档 案资料的考 核，生产采 购部部长每 季度对业务 员/供应信息 员考核一次 相关资料存 档情况 技术水平实验、检验设施情况、生产工艺技术水平、 新产品开发速度、技术人员素质和数量 生产能力工艺布置、设备/工艺可靠性、工艺灵活性生 产线数量，设计年生产量，实际年生产量， 人均产值，交货时间，产品库存情况等 质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品 的安全认证、环保认证、产品生产现

31、场质量 管理水平、客户投诉情况等 企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业 年销售量/销售额 财务能力财务现金流量规模，流动比、速动比；财务 融资渠道，每次融资规模 企业文化企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等 企业发展战略企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发 展，投资方向/投资规模等；技术开发战略， 营销发展战略等） 2.1在资质认定的基础上，对供应商进行分类管理在资质认定的基础上，对供应商进行分类管理 关键要素关键要素建议建议备注备注 供应 商分 类 分类 原则 对于合格供应商以及潜在待开发的供应商，根据供应商提供物品分类情况（战略性采购品、 集中性采购品、瓶颈采购品以及正常采购品）、各类物品年度采购金额、供应商的资质、 与供应商的合作关系等因素将合格供应商分为一级、二级和三级供应商 考虑个别特 殊采购物品 供应商的特 殊情况 原则上要求，一级供应商占各单项采购物品年度供应总金额的70%以上；二级供应商占 20%；三级供应商占10%以下 分类 管理 一级供应商：每一主要采购物品选择2-3家供应商，重点关注其各类信息，发展长