学丰田的三个关键点

1、学丰田的三个关键点现在， 中国企业对丰田生产方式的研究如火如荼， 但丰田生产方式却在99.9%的企业无法扎根，为什么？在近两年半的时间以来，我每个月都要来中国，跟中国很多企业的经营高层进行沟通和交流。 和他们交流的过程中我发现： 每个公司都在分析因果关系， 然后再从手 法、技法上寻求问题的解决。他们希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准等等这些东西，来解决企业现实存在的问题。但是实际上不管你制定什么样的规 则、规章、制度、手册、标准，如果不能明白“造物即造人”的真理的话，问题是不可能得到根本性解决的。解决问题的“型”模式在日本制造业企业里面， 一直有这么一个理念或者信念， 就是 “造物即

2、造人” 。而中国的制造业企业作为产品制造的企业，对于如何制作产品抱有非常大的兴趣，但是对于如何造就人才、培养员工却没有过多的思考。“造物即造人”，就是在制造产品的过程中培育员工和培养人才，这种理念背后的东西是什么？首先它意味着培养能够进行实践活动的员工和人才， 这个过程包括两个方面：一个是行为的过程，一个是沟通的过程。在中国制造业企业，如果真正想让企业的生产、经营发生根本性的变化，应该去思考一下如何改变行动层面的东西，企业的领导行动是什么？如何改变员工？我们可 以这样去认识：思考的流程相当于一个“形”，包括外在的表象、形式。 而行动的流程， 首先需要 “刑”它是制度、 规范， 但这些仍都是外在

3、的，不是根本的。 只 有在 “刑” 下面加入土壤， 也就是企业的风气、 文化， 成为 “型” ，才能构成一种有文化底蕴的行为模式。 三者之间由表及里递进， 但只有到 “型” ，才形成质变。 借用中国传统思想里面的表述方式：上面的形与刑是阳，下面的土是阴，阴阳合二为一，就成为一个活生生的有个性的生命体。那么，引导 “型”这种模式的是什么？我认为首先是目标。目标、计划和预算，是让这个“型”不断运转起来的重要原动力。我们如果把一个企业比作一辆行驶的 汽车，目标就是它的发动机，计划就是它的变速箱。变速箱里面有各种各样的齿轮，在计划的变速箱里面，有各种各样尺寸大小的 pdca ( p( plan )计划

4、；d (do)执行；c (check)检查；a (action )处理)齿轮。日常管理的齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，一个月就有一个pdca 的 循环。 目标和计划是联动的， 而且这个计划一定要随着外部各种因素的变化而不断发生变化。我认为预算就是这辆车的燃料。也就是说，引领一个“型”的模式向前不断发展的，就是目标、计划和预算。通过它的引领， 在不断往前发展过程中按此思路进行各种各样问题的解决。 从这个思路上来讲，我认为中国企业所需要解决的(或者所面临的)问题，非常非常多。我们的目标是否都能够渗透到一线每一个员工的作业里面？说到计划，我们的营销计划、 采购计划和生产计划， 它们三者之

5、间是否非常贴切或者默契？部门和部门之 间是否没有高墙壁垒？预算应该是推动业务向前发展的动力之一，而中国企业的预算经常是由上往下分配给各个部门， 各个环节， 或者说强加给下面节的，并没有成为推动企业现场的各个部门、环节之间进行业务活动的动力。改善，与现金流直接相关现在对丰田生产方式的研究可以说是如火如荼，但如果将丰田生产方式在盈亏平衡表的范畴之内进行讨论， 我们得不到任何答案。 我希望大家能够这样去理解：我们 的改善活动的成果实际上是直接和现金流结合在一起的，或者是联动在一起的。 但是， 现在绝大多数企业还是从盈亏表上来看一个企业的状况。 而实际上，报表上的 收益和利润，是通过贷款生产大量的库存

6、，然后将成本摊平到库存上之后， 算出账面的利润的。 许多企业应该都存在这种状况： 一到年底就发现仓库里面的库存非常多。 为什么会将库存增大呢？就是为了获得账面的利润。但是， 库存增加的情况下， 借贷对照表看起来就非常难看了。 我希望大家能够认识到一点：对一个企业而 言，成本和费用是不同的概念！你只要生产产品就会发生成本，但是只要产品没有卖出去，它就不能够转变为费用。你生产的越多，只要没有卖出去，借贷对照表就越难看。所以， 企业的改善活动一定要从现金流的角度去看待。 但是全球制造业99.9%的企业对此的认识是错误的， 因为目前应用的管理会计与准时化生产， 是无法联动或不相关的。时间， tps 的

7、核心要素企业在进行改善时，离不开缩短周期时间和减少库存这样的大课题。现在很多企业都在强调要缩短过程周期时间， 要减少库存， 要将各工序之间的滞留时间减少或者 排除掉。但是，我们所改的就是等待加工的时间，等待搬运的时间, 形成批量的时间，或者是设备保修的时间，或者是进行返工的时间等等。但这些 本来就没有计算入目前管理会计成本之中，也就是说改善的活动在财务上是不 能够得到评价或者反应的。因此不管你怎样改善，在目前的财务体系上都没有意 义。基于上述情况，我们就没法讲清为什么要缩短过程周期时间？没法讲清它的本质是什么？而改善活动本身，实际上就是如何防止现金流出的活动。 当你防止 了现金流 的流出时，你

8、的自有现金流就会增大。因此我们一定要很好地去认识、 理解过程周期时间的概念。过程周期时间是什么概念呢？很多人单纯地认为它就 是一个时间的 概念或者时间段的概念。实际上它应该是物料数量乘以单价，再 乘以它在加工过程中所经过的时间。也就是说在丰田生产方式中，时间是极其重要的一个概念，是非常核心的一个要素。这样，成本的计算就从原来的二维转向三维， 就是物料数量乘以单价再 乘以时 间。而用时越少成本则越低。在用时少的情况下，企业运营的速度也更 快。而高速度运营的情况下，我们所能够获得的营收就会非常大。 如果不进行思 路上的根本改 变，就无法理解和认识丰田生产方式。所以，丰田生产方式不能够在各个企业得以扎根，不能够稳