三级甲等医院首席专家和特聘专家管理制度的尝试.doc

1、三级甲等医院首席专家和特聘专家管理制度的尝试为了解决高级卫生专业人才的断档问题，保持老一辈 知名专家的学术优势，加快培养年轻的知名专家和学术带 头人，我院实行首席专家和特聘专家制度。方法：结合评 估打分及科室医生评选的方法，选出在临床工作中具有丰 富经验，且在科研、教学等方面均有杰出贡献的专家和学 科带头人，作为首席专家和特聘专家。结果：在 6 个临床 科室、 9 个临床专业和亚专业中评选出 7 位首席专家和 3 位 特聘专家。一、学科首席专家制度建立的背景 由于历史原因 ,当前医疗卫生行业在人才方面存在着一 个重要的问题 , 即文革前培养的大学本科毕业生、研究生己 经全部达到退休年龄 , 而

2、这批高级专家与文革后培养的正规 大学毕业生之间 ,存在着一个人才断档期。因此 ,现阶段国有 大型三甲医院都面临着一个难题 ,老一辈专家退休了 ,年轻一 辈专业人才还未能担当全部重任。如何解决这一难题 ,已经 成为一项紧迫而重要的任务摆在我们面前。大多数医院采取的措施是返聘老专家或延长专家的退 休年龄。这样做可以解决人才断档的问题,但是一个新的问题又产生了。过多的返聘老专家造成了一些大型医院人才 积压严重 ,年轻专家缺少成长空间 ,迟迟不能独立担当重任。更重要的是很多老专家依然掌握着行政管理权力和关 键的医疗、人才、社会团体任职等资源,而其中多数人是不会主动将权力和资源移交给年轻专家的,这无疑将

3、影响到学科接班人的培养。如何才能解决这一系列难题。经过调研,在院所领导的亲自指挥和参与下 ,我院提出建立“首席专家制度”。这项制度 首先筛选出著名老专家 ,保障这些专家继续工作的权利 ,充分 发挥他们的专业特长 ,在业务上指导年轻的专家 ;同时又使老 专家们让出行政管理权力 ,他们可以继续为科室的发展提出 意见和建议 ,但是不再干涉科室内部行政事务的管理。这样 有利于加快年轻专家的成长速度,年轻一代学术带头人的培养也步入了正常轨道。此项工作是医院为适应当前形势所做出的一次有益的 尝试 ,与以往工作模式不同的是 ,首次引入了全过程量化评估 打分的方法 ,体现“公平、公正、公开”的原则。二、学科首

4、席、特聘专家制度的实施过程1、制定实施办法 根据医院现有专家的状况 ,以学科发展的需要为出发点 经过反复多次的调研 ,医院决定设立学科首席专家、亚专业 学科首席专家以及特聘专家三类岗位, 出台了关于首席专家制度的实施意见 （ 试行 ） 。关于首席专家制度的实施意见从学科首席专家和特聘专家应具备的基本条件、评选原则、评选程序、聘 期、职责、待遇等方面做出了详细的说明。实施意见 中的评估打分表是本次评选的关键点, 包括专家自评分数、科室副高级以上专业技术人员评分、医院学术委员会评分 以及医院领导评分四个部分 ,每个部分都分别设定相应的满 分分值 , 总分为 100 分。最终根据四项评分的总和 ,决

5、定聘任 岗位。总分达到 80 分及以上者 ,被聘为首席专家 ;60 一 79 分之间者 , 被聘为特聘教授 ;60 分以下者落选。评估表中的专家自评部分尤其能够体现“量化” 考评的思路该部分从四个方面为自评提供了量化标准,即学术组织和学术期刊的任职情况、承担省部级以上科研项目 数量、作为省部级以上科技成果奖第一完成人的次数,以及担任科室主任的年限。其中 , 在不同类别和不同级别学术组 织和期刊担任职务、承担不同级别的科研项目、获得科研 成果的等级 ,以及担任科室主任的年限等 ,都分别对应不同的 分值。参评专家需提供有关项目的证明材料, 经与相关部门核实材料的内容真实准确无误后 ,将各项内容所对

6、应的分值 累加,即得出自评的分数。评估表中其余三个部分均采用无记名投票方式计分, 分别由科室副高级以上专业技术职务人员、医院学术委员会 和医院领导进行投票。投票内容为“您对医院聘任该同志为学科首席 (特聘 )专家的态度是 :赞成、反对或弃权”。根据投 票结果计算出赞成票占总票数的百分比,再乘以相应部分的满分分值 , 即得出该项的分数。将四项得分汇总 ,作为确定最终评审结果的唯一依据。2、评选工作的程序(1) 、学科首席专家评选工作的信息发布实施意见以医院正式下发文件的形式印发;在全院中层干部朝会上向各科室负责人作详细说明, 要求负责人会后向有关人员传达 ;在医院内各信息发布栏上张贴报名通知 将

7、信息及时准确地传达给每位符合评选条件的老专家和全 体医务人员知晓。(2) 、参评专家填报自评分审批表 ,并准备相关的证明材 料。同时要根据本人的专业水平、行业内知名程度、专业 学术任职情况以及同行认可程度等 ,决定申报首席专家还是 特聘专家。(3) 、由科室主任及科室副高级以上专业技术职务人员 对本科室参评专家进行评分。(4) 、人事处汇总专家们的自评分审批表、相关证明材 料以及科室成员评分的统计表 ,对内容进行审核和统计。(5) 、医院学术委员会评分。(6) 、医院领导评分 ,并根据评分情况确定最终人选。(7) 、由当选的专家签署承诺书 ,同意遵守首席及特聘专家制度中的各项规定。(8) 、由

8、院长在全院大会上宣布结果 ,并为专家们颁发特 制的奖牌和证书。从聘任当月起兑现首席及特聘专家待 遇。三、首席专家和特聘专家聘选结果根据上述评选程序 ,共评出首席专家 7 名 ,特聘专家 3 名。涵盖的专业学科有 : 肿瘤外科、肿瘤内科、放射治疗 科、 核医学科、妇科、病理科 ,共计 6 个科室 ,9 个临床专业及亚 专业。聘期 2 年 ,到期考核合格后可以续聘。四、学科首席专家制度实施后的效果 学科首席专家评审结果公布后 ,专家们反应非常热烈。 对于医院能够专门为他们创造继续发挥余热的机会 , 并给予 这么高的荣誉和待遇 ,他们心中十分感激和高兴。专家们都 纷纷表态 ,要更加勤奋、认真的工作

9、,力争为医院做出更多的 贡献。对医院而言 ,“名医”就是一个品牌 ,能够帮助医院扩大声 誉、树立形象 ,能为医院提供一个相对稳定的就诊人群,进而产生“名科”、“名院”效应。首席专家制度为医院打造出了多 学科的专业品牌效应、名医效应 ,保证了医院在肿瘤诊断治 疗领域中的领先地位。首席专家制度进一步提升了老专家们的荣誉和地位 , 在相关专业领域也引起较大的关注。同时为他们安心工作提 供了的保证 ,有力的带动了他们为医院贡献力量的积极性。 他们可以继续参加医院的各项重要会议,如职代会、医院临床工作会议等 , 可以为医院和科室发展继续出谋划策。更重 要的是他们将能扶持年轻一代专家更快地成长为学术带头

10、人。而慕名而来的病人们也可以继续享受到老专家们高水 平的医疗服务。老专家们的安心工作稳定了医院的医疗专 家队伍 ,保持了医院的学术地位和技术水平 ,对于增强医院的 核心竞争力、建立和谐稳定的医疗环境起到了举足轻重的 作用。经过量化考评 ,没能达到分数线的专家虽未能被聘为“首 席”或“特聘”专,家但是其所在科室也可根据实际工作需要, 采取科内返聘的形式 ,使他们也能有发挥余热的机会。另外还 有一些退休专家 , 由于种种原因退休后不再返聘。五、学科首席专家制度带来的启示 学科首席专家制度解决了知名专家和老一辈学术带头 人退休后的待遇和返聘的问题 , 保持并推广了名医品牌效 应。同时让这些知名专家专

11、心学术建设和医疗工作,帮助和指导年轻的学术带头人快速成长。他们对于科室管理只提 建议 ,不再过多干涉 , 这样就给年轻的学术带头人和管理者创 造了一个独立施展才华和能力的空间, 让他们能够更快地脱颖而出 , 担当起学术和管理的重任 ,成长为新一代的知名专家和学术带头人。值得一提的是本次评选中采用的个人情况量化打分的 方法 ,即从医疗、教育、科研、社会工作等多方面设定量化 的评分标准。首先 ,评审标准的量化使得评审结果更加客观 与直观 ,更具有区分度 ,为“政务公开”打下了基础。第二 ,评审 标准的量化为今后医院各类人才的选拔提供了新的思路与 模式 ,使提高人才选拔工作的客观性和准确性成为可能。第 三,量化标准的设定对年轻医生们的发展具有重要的指导意 义 ,无形中将成为他们自我发展与努力的目标。第四,量化考核也使得达不到首席、特聘专家标准的高级专业技术人员 不再攀比 , 到期顺利办理退休手续。退休后仍可以通过其他 方式继续支持医院工作 , 发挥余热。制度颁布实施后预期收 效良好 ,不但解决了目前医院存在的一些困难,更为今后医院人事制度改革提供了借鉴和新的思路。同时我们也看到 ,如何使量化评估标准更加科学 ,更接近 我们的实际需要 ,这也将是今后需要我们不断去探讨和完善 的一项人力资源管理工作。学科首席专家制度是医院对自身人才潜能的进一步深入挖 掘,