启动会议(服务能力提升)

1、2011年6月22日星期三 斯柯达经销商服务能力提升辅导项目 启动会议 1. 项目团队介绍 2. 经销商团队介绍 3. 辅导目的 4. 经销商现场辅导执行思路 5. 经销商现场辅导执行流程 6. 经销商现场辅导内容 7. 经销商现场辅导现状分析 8. 现场辅导评估表项目 9. 现场辅导日程安排 10.现场辅导工作所需资料清单 目录 确定项目目标； 听取重要阶段的成果汇报； 审核最终工作成效。 项目团队介绍 项目团队 指导团队核心团队项目团队 SKODA： 朴春旭、Peter Miling、Jan Picha、 王俊源、Peter Syrovatko、 陈建清、孙皓、Pavel Kopacek

2、供 应 商： 吴惠端、张栢祥 夏晖、赵亮、吴俊、余亮、 项目经理： 夏廼华、邓鸿鑫 老师团队 行政团队 项目规划与设计； 项目推广与执行管理； 项目执行的品质管理； 项目成效的定期汇报 SKODA： 执行团队 项目执行的推进与管理； 项目成效的定期汇报。 个人简历介绍 洪绍亮咨询师 汽车行业经验： 37年汽车行业服务经验 曾服务于福特、大众、通用、标致、克莱斯勒、沃尔沃、 凱迪拉克、路虎、西亚特等汽车品牌 曾历任销售总监、服务总监、大区督导、副总经理等职 咨询/培训行业经验： 3年专业咨询/培训行业经验 曾为上海大众、沃尔沃等品牌提供咨询/培训服务 咨询、现场辅导及培训服务天超过300天 可执

3、行的主要咨询、现场服务及培训服务项目： 新产品专业知识培训 销售顾问销售技巧培训 现场辅导 流程改善与咨询 总经理及管理团队介绍 公司目前优势及劣势 公司顾客满意度目标及策略 对现场辅导的期望 经销商团队介绍 组内名称职称姓名性别行业资历公司资历 组 长总 经 理王 健男66 副组长客户关爱总监戴建福男1515 组员1服务总监戴建福男1515 组员2销售总监 组员3服务经理戴建福男1515 组员4市场经理 组员5行政主管倪曼娜女1515 组员6配件经理张伟昌男1515 组员7财务主管黄 奕女1515 组员8技术经理丁国强男88 管理团队介绍 大众品牌老站，技术力量过硬 与汽车安全检测同一母公司

4、，优势互补明显 区域内有一定知名度 公司目前三项优势 相对于另一家经销商位置，交通不方便 没有新车销售，顾客后续资源缺乏 维修台次与产值不高 公司目前三项劣势 目标:服务MOT得分都达到地区平均分以上 策略: 1.根据每一期MOT评分报告，制定出不足之处的改进措施； 2.落实与MOT成绩相挂钩人员的合理的绩效考核制度； 3.作好与MOT得分相关人员的弱项培训； 4. 改善MOT评分标准的部分硬件设施； 5. 充分发挥各主管部门经理的主观能动性，提升执行力。 公司顾客满意度目标及策略 对现场辅导的期望 找出以往工作中方式、方法的不足之处，能给予相应的 指导和改进措施 带来有针对性的管理方式和方法

5、以及理念，能全面提升 服务的MOT成绩 在全面提升MOT成绩的同时，也能提高公司的知名度 和影响力、售后服务的产值 辅导目的 提升斯柯达品牌形象 提升顾客满意度(CSS) 提升经销商服务和管理能力 改善经销商售后盈利能力 最终利益 围绕盈利能力与质量提升的 经销商服务能力提升 辅导目的-项目规划 四大目标 进站台次提升单车产值提升服务效率提升满意度提升 1.服务核心流程服务核心流程 5.洗车服务洗车服务 9.会议管理会议管理 13.客休室管理客休室管理 2.客户关系管理客户关系管理 6.目标管理目标管理 10.培训管理培训管理 14.TOP5管理管理 3.满意度管理满意度管理 7.服务营销服务

6、营销 11.组织与激励组织与激励 15.7S管理管理 4.车间管理车间管理 8.保险业务保险业务 12.预约管理预约管理 16.SWOT 经销商现场辅导执行思路 INPUT： 1.MOT 2.CSS 3.评估表 OUTPUT: 1.TOP 5方案 2.改善措施 3.评估跟踪 执行 DO 检查 CHECK 计划 PLAN 再执行 ACTION 经销商现场辅导执行流程 观 察 和 了 解 整改 分 析 与 诊 断 目标 规范 管控 协作 输入 MOT CSS 前期资料 顾客关系管理 服务目标管理 服务运营管理 TOP 5效益 顾客关系管理任务不清晰 无绩效 目标管理不具体不系统 业务流程不清晰 绩

7、效不合理 没有持续改善的管理习惯 岗位缺失 人员素质与能力不足 业务无衔接 服务过程无监控 TOP 5计划书 保障可行的方法 TOP 5执行 纠正和指导 业务辅导 二次入店 针对性辅导 培训建议 三次入店 执行查核 建议措施 一次入店 数据分析 问题评估表 围绕预测效益 依据 服务流程管理 CSS （满意度） 流失率 （忠诚度） SVW-2 + CRM + KPI分析数据模型+业务落实+管理 满意度的内在逻辑关系 客单价 进厂 次数 基盘 顾客 项目设计 现场辅导半年内3次到达经销商现场，持续推进经销商的整体提升。 二个月 第轮 （5个辅导天） 第轮 （5个辅导天） 第轮 （5个辅导天） 二个

8、月 诊断、辅导、改进 1.指导经销商运营管理工作 2.指导服务核心流程 3.建立团队共识 4.指导目标管理与控制 5.关键岗位工作指导 复核、辅导、提高 1.复核前期的改进与执行能力 2.协助问题的查找与改进 3.服务核心流程实操与演练 4.熟悉顾客管理与问题的分析对策 5.指导营销管理 固化、评估与持续改进 1.持续跟进前期的问题追踪 2.熟悉服务核心流程 3.协助经销商建立自我评估 与持续改进的机制 4.项目评核与总结 阶段安排 现场辅导流程：服务、解决方案差异化，执行、品质统一化。 7天1天5天1天5天60天60天5天 准备资料专家会诊 第一轮 辅导 第一轮 辅导跟踪 专家会诊 第二轮

9、辅导 第二轮 辅导跟踪 第三轮 辅导 12345679步骤 工作内容 排程30天 第三轮 辅导跟踪 10 1天 专家会诊 8 辅导顾问 专家小组 SKODA MOT 评估表（第一轮） 现场观察 设施检视 SWOT分析 辅助岗位 员工访谈 总经理访谈 发掘问题 优先顺序 现场辅导 手把手教练 TOP 5 改善措施 MOT CSS 成 果 阶段安排 现场辅导第一轮工作流程 内部文件审阅 经销商现场辅导现状分析 业务管理能力（100分） 组织结构 目标管理 25分 30分 薪酬制度15分 服务业务管理30分 服务管理能力（160分） 内部管理20分 设施管理与维护40分 服务核心流程管理100分 技

10、术管理能力（55分） 技术管理 维修质量管理 30分 25分 顾客关爱管理（85） 顾客服务管理30分 顾客关系管理55分 总分400分 KPI指标分析CSS指标分析 售后评估表 序号项目满分得分 一组织结构 25 1 售后组织机构设置 7 2 客户关爱部门组织机构设置 5 3 售后部门岗位满足性 9 4 员工稳定度及职务代理人制度 4 二目标管理 30 1 售后部门目标管理 7 2 目标的设定及评价 5 3 经营目标管理 9 4 顾客满意度目标管理 5 5 营业目标目视化管理 4 现场辅导评估表项目 售后业务管理能力评分项目 序号项目满分得分 三薪酬制度 15 1 薪酬制度 8 2 考核员工

11、制度 4 3 员工福利措施 3 四服务业务管理 30 1 客戶休息区环境要求 10 2 客戶休息室接待员的服务要求 7 3 门卫流程执行要求 9 4 收银员流程执行要求 4 售后业务管理能力评分项目 现场辅导评估表项目 序号项目满分得分 五内部管理 20 1 定期召开部门例会（周、月），并形成书面的决议及执行与跟踪 4 2 售后岗位人员按要求参加培训，培训记录及资料完整 4 3服务类培训计划（年、季、月）/培训的目的合理性4 4 服务类培训记录 4 5 培训效果的评估 4 六设施管理与维护 40 1 维修车间硬件及设施要求 28 2 检测设备管理 5 3 服务硬件设施设置定期检查表，有专人检查

12、监督 7 售后服务管理能力评分项目 现场辅导评估表项目 序号项目满分得分 七服务核心流程管理 100 1 服务接车流程执行情形 43 2 服务交车流程执行情形 16 3 服务人员形象 6 4 服务文件及保护工具的使用与管理 9 5 信息登记齐全规范 8 6 流程监督 6 7 明确、公开的奖励措施 6 8 针对督导结果进行相关的培训或改善计划 6 售后服务管理能力评分项目 现场辅导评估表项目 序号项目满分得分 八技术管理 30 1 厂家指定的培训师 7 2 培训资料存档 5 3书面的技术类培训计划（年、月）/培训的目的5 4 技术类培训计划的实施，并有培训记录 5 5 培训效果进行评估 8 九维

13、修质量管理 25 1 依厂家规范执行专用工具与书籍的管理及使用 4 2 依厂家标准执行维修质检制度、检验记录应详实 6 3 内返处理机制 5 4 返修管理 5 5 定期完成质量担保服务工作月度报告及分析对策 5 售后技术管理能力评分项目 现场辅导评估表项目 得分序号 十 1 2 3 4 十一 1 2 3 4 5 6 7 8 项目 顾客服务管理 新车销售客户信息正确记载及管理维护 客户流失率的分析与管理/挽回 确实执行客户关爱及各项服务提醒 定期办理服务营销活动，活动应有评价与改进措施 顾客关爱管理 维修后三日内100%回访 预约流程的规范与执行 客户抱怨处理流程与规范 维修客户回访满意统计/分

14、析/整改措施 每月由客户关爱部组织召开公司客户满意度会议 客户关怀活动与执行成效 客户关爱过程有关资料的使用及归档管理 CRM使用情况 满分 30 5 12 7 6 55 8 11 6 5 10 5 5 5 现场辅导评估表项目 顾客关爱管理能力评分项目 评估表的使用 评分目的： 找到问题，而不是考评 协助经销商分析与找出主要问题，从而拟定出改善方案 评分原则： 评估表单项内容再分细项 细项得分只区分为：得分与未得分 时间题目参加人员 上午拜会总经理总经理 现场辅导启动会议 收集经销商管理报表 总经理、经销商干部 流程、硬件观察(门卫/接车区/客休室/洗手 间/结算) 服务总监、客户关爱总监 下

15、午服务核心流程 A)新车交接 E)维修作业 B)准备 F)质量控制 C)顾客接待 G)车辆交付 D)快速修理 服务总监、服务经理、技术经 理、客户关爱总监、服务顾问 主管/员工访谈 内部员工满意度调研 经销商骨干 全体员工 现场辅导日程安排 DAY 1 时间题目参加人员 上午 SWOT讨论会 A)凝聚团队共识 B)寻找解决主要问题的可行方法 服务总监、客户关爱总监、各 部门主管及员工 下午顾客关系管理研讨 A)客服部职能研讨 B)客服分析 C)服务跟踪 总经理、服务总监、客户关爱 总监、关爱专员 预约管理客户关爱总监、专员 满意度管理研讨 A)TOP-5方案研讨 B)TOP-5目标制定 C)客

16、休室管理优化 服务总监、服务经理 客户关爱总监、关爱专员 现场辅导日程安排 DAY 2 时间题目参加人员 上午车间管理研讨 A)派工/控工管理 B)培训计划与管理 C)质检管理与分析 D)硬件/动线/流程 E)7S管理 F)机工具管理 服务总监、服务经理、技术经 理、车间主管、质检员 洗车管理服务总监、车间主管 下午目标管理研讨 A)商务政策和满意度关联解读 B)售后关键数据管理 C)目标设定原则 D)目标监控与盈利管理 总经理、服务总监、客户关爱 总监、经销商干部 现场辅导日程安排 DAY 3 时间题目参加人员 上午服务流程预检服务总监、客户关爱总监 组织与激励研討 A)组织结构 B)人员配

17、置 C)提成激励 总经理 服务总监 服务经理 会议管理研討服务总监、客户关爱总监 培训管理研討服务总监、客户关爱总监 下午服务营销研討 A)现状分析与改进 B)营销计划/开展 C)原装附件营销 服务总监、服务经理、客户关 爱总监、关爱专员 保险业务研討服务总监、客户关爱总监 现场辅导日程安排 DAY 4 时间题目参加人员 上午服务主管沟通研讨改善 措施确认/阶段目标制定 评估表初评汇报 总经理与售后RBO汇报 服务总监、服务经理 客户关爱总监 总经理&售后RBO 下午完善总结报告 辅导总结报告会议: A)提出关键MOT分析 B)根源问题分析 C)提报改善措施及计划 辅导老师 总经理、售后RBO 经销商干部、客户关爱总监 、服务总监、 现场辅导日程安排 DAY 5 辅导期间请安排一个办公位置，并指派一名辅导助理，协助辅导教练工作： 调用所需经销商资料（详见资料清单） 协调经销商人员 会议/培训场地和设备准备 通知相关人员参加会议/培训，并进行会议/培训记录 整理文档 辅导助理 现场辅导工作所需资料清单 岗位职责说明 服务人员薪酬结构及绩效考核相关制度 售后服务培训计划、记录及课件 培训考核（考试）