引得进、用得好、留得住.doc

1、引得进、用得好，留得住、培养好柳传志曾经讲过“办企业，就是办人”，联想能有今天的辉煌，靠的就是企业家 “办企业，就是办人”的思想，可见人力资源对企业的重要;沈爱琴主席曾经说过 “我办企业不但要用奇才、怪才、人才，而且要用庸才、蠢才,我就是要发挥人的优 点，让所有的人都人尽其才”，万事利能有今天黑的是沈主席海纳白川的气度;李建 华总裁也讲过“万事利再干一个三十年,黑什么，靠的是万事利培养人才的能力”。企业要发展永远靠的是人才！ ！人才不仅要引得进、用得好，而且要留得住、培养好，这不仅是人力资源问题， 更是企业发展的战略问题、使命问题。现在企业所有的竞争都将是国际化的。只有 快速构筑人力资源竞争力

2、,才是我们生存和持续发展的保证。万事利要打造白年企业，我们别无选择，只有把人才的“引得进、用得好，留得 住、培养好”作为战略任务踏踏实实地抓好！一、把人当作资本来经营物质资本的利用是以人力资本的利用为前提的，人力资本可以作为一种无形的 生产要素参与企业的经营和分配。充分调动人才的积极性和创造性，使人的智慧充分涌流,是有效利用物质资本 的关键。人力资本的“经营”之所以重要，是因为它不像物质资本那样与所有者是 分离的，人力资本与其所有者是与生俱来不可分割，并从属于人的流动和意愿的，这 是人力资本独有特性。我们不仅要运作好人力资源，更要经营好人力资本，这就需要 我们的管理者树立每个管理者都是本公司（

3、部门）人力资源经理的意识，不仅仅把工作做好，更要把人才培养好，力争做到管好一个公司（部门）培养一批人 才。有这么个故事:皇帝让一位严重失职的大臣端一碗满满的水饶着皇宫周用不平 的路走一圈，如果不洒一滴水就赦免他。当他走完一圈回到起点时，周围的人都惊呆 7,皇帝也惊讶地问：你怎么能够一滴水不洒呢?他说:这哪是水啊，这分明是我的命 啊!可见敬业是人才的生命，同样人才乂是企业的生命！人的工作做不好，我们就永远抓不住要害。第二、适合的是最好的，要整合利用好现有人力资源。企业发展到什么样的阶段需要什么样的人才,经营者必须清醒认识，国际化的 人才好不好，好，但他不一定适合万事利，我们言必称国际化人才是有害

4、的，国际化的 人才需要国际化的土壤。我们必须树立适合的是最好的观念，万事利三十六年辉煌是现有的人才创造的, 这些人对企业有深厚的感情，对万事利文化有深刻的认同感，“君子用人如器，各取 所长”，我们并非要把每个人才都培养成高级职业经理，关键在用人所长。是人才就 应该大胆充分地使用，对那些能力素质还需要提高的,可以培养促其成才。这就要求 大家必须根据战略来分析理顺公司的各项业务流程，如生产流程、销售流程、管理 流程。在各项业务流程清晰的情况下，合理设置一系列的工作岗位。一条河你 不清楚它往哪里流、有多少支流、哪里深哪里浅，你怎么设港架桥?盲LI设置就很难 符合规律。在工作的安排上,要考虑人与岗位的

5、匹配性。有这样一个事例,核工业系统一 个人夫妻长期分居，后来妻子调到该系统的财务里做出纳,结果她工作做得并不怎样, 因为她坐不住，而且比较粗心。后来保卫部缺人她去了，到保卫部后她确实发挥了自 己的才能，那时一个工人有精神病,发病时就拿着棍子到处打人，保卫处去了儿个小伙子也不敢过去，结果她三下五除二就把棍子争了下来，马上把被打的人送到了医院, 可以说当时她指挥若定。这件事本身似乎离我们较远，但其中的道理是值得我们借鉴的。工作标准的确定可以适当偏高,要员工能胜任，但乂必须尽一定努力。这样的 工作安排,即使员工的能力得到超水平的发挥，他也会因完成了一定难度的工作而产 生成就感。一位III公务员跳槽到

6、企业任经理的人曾这样描述他的情境:工资翻了一 番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及择业意向,他说还是宇愿要这份劳 累”而拒绝重返以往的“清闲”，因为现在有挑战性。当然岗位设置、工作安排不是一成不变的,需要根据战略及各项业务流程的变 化进行调整。在此基础上，要形成人员与岗位的动态调整机制,这种不同岗位之间的 轮换对人才来说也是一种培养。“流水不腐，户枢不嵐”在这一点上同样适用。第三、要建立能激发人才创新欲望的机制。首先，从企业组织设计的角度看，“以人为本”是一个必然趋势。就是以人的 需求满足、才能发挥、价值实现、生命及生活质量提升为宗旨。企业组织的设计应 该强调“共赢”，不但要强调企业的发展

7、，还要强调员工的发展。过去讲“大河没水 小河干”，现在讲“小河没水大河也要干”。传统的金字塔结构在这方面有一定缺 陷,扁平化才应运而生。扁平化的一个重要特征就是围绕工作流程而不是部门职能 来管理。前面也讲到要大家理顺各项工作流程,特别是在核心产品或核心项上的 核心流程。理顺这些流程，就可以清楚地看到各项工作之间的关联性,这样有利于人 的才能发挥和人的发展的，有利于团队协作和交流，网络的发展，使得这种联系和趋 势还将进一步深入。其次，要进一步完善薪酬福利的激励机制,增强对人才的“粘性”，这在任何公 司都是非常基础的。收入的保障部分和激励部分要设计科学,既要使员工感到有保 障，乂必须能激发员工努力

8、工作、不断学习创新。福利则要体现长远性和倾向性。三要，搞好员工的职业生涯规划，健全人才与企业共同发展的机制。薪酬不是 万能的，短期看收入，长期就要看发展了。开展职业生涯规划要将企业战略LI标和员 工在企业的发展期望进行分解，然后寻求最佳的结合点。这里要把握儿个原则：一是 员工要有准确的自我认识和评价，二是双方要标一致，三是要切实可行，最后要根 据变化动态修订。职业生涯规划包括横向如何轮换、纵向如何提升。横向是积累，纵 向是发展。能否顺利实施，取决于企业发展和个人努力。人是需要有点精神的，我们要为人才创造宽容的环境。对人才我们要尊重，但 不纵容;要宽容，但不溺爱。纵容和溺爱都是毁人的，关键还是怎

9、么尊重。首先要尊 重他的才能，不能给他的才能发挥设置障碍;还要尊重他的某些个性,不能强求每个 人都一个行为模式，或一定要符合自己的行为模式,要用人所长、避人所短;有时候 还要宽容他的某些失误。尊重人才还要注重沟通，努力营造和谐的人际环境，沟通不仅可以让人获得尊 重与归属感,还可以帮助我们发现视线外的问题，解决任何问题都需要沟通，并掌握 沟通的艺术。第四、要做好人才培训工作，尤其是要培养一批德才兼备的干部队伍:从长计 议，“用好人”还包括造就“好用的”人。人才都是渴望学习的，也能够自觉学习， 但也需要有针对性地进行培训引导，并逐步形成持续的集体学习气氛。培训对企业 来说是一项很重要的人力资本投资

10、，在这一点上不能“近视”。培训可以让他们知道怎么更好、更大程度地将自己的才能发挥出来，可以让他 们更加适应我们的需要，可以帮助他们建立一种工作习惯和工作思路。培训不 光是做什么就培训什么，还要考虑它的延伸性和交义性，比如做营销的，不只是培训 他们的营销本领,还要培训他们产品服务本领，他们需要掌握产品的基本知识、掌握 一定的质量分析知识.，要不然怎么跟供应链上的客户沟通。企业的人才不是独立个体的概念，而是队伍和梯队的概念。这就要求我们还必 须根据战略有意识地进行培养。要将那些对企业忠诚、有创新思维、有培养潜质的 人培养起来，搞好企业的队伍建设。一个企业没有卓越的负责人不行,但是一个企业 光有好的

11、负责人，下面没有好用的人还是不行，有了这些没有梯队还是危险的。第五、要造就国际化人才我们要接轨国际跨国公司、接轨国际先进技术、接轨国际主流市场，首先就要 人才接轨,关键要造就一大批国际化的人才。因此只有大家自己先成才，尽快提高自身国际化经营管理能力，而最关键的是要具备“用好国际化人才”的眼光、胸襟和能力，并能够带动培 养一批、引进储备一批适应国际化战略的人才!尽快使得内部管理国际化、人才培 养国际化、人才素质国际化！第六、要结合战略，做好人才引进和战略储备工作：进行战略性人才储备，就是要根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、 培训和岗位培养锻炼，使得企业人才数量和结构能够满足未来发展要求，这是为企业 的长远发展服务的。我们要分析、了解我们需要的人才到底在哪里，再设法请进来。我们不能坐 等。不少能够为我所用的优秀人才，往往还处在隐性或半隐性的人才市场上，我们要 有好的嗅觉，保证能够引得进具有竞争优势并适应我们需要的人才，做好战略性人才 储备，确保我们未来各项工作和各个层次上的人才需要。第六、要砍掉枯枝“不以规矩，不成方圆”，36年的万事利是有制度的,而且不断地进行了修订、补充和完善。万事利渴求人才,但我们不赞成人才只进不岀，不思进取、不求上 进、不讲大局的人坚决不留，“枯枝”一定要