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文档简介

1、富士通郭尊华自信谦虚打造执行文化 (一)执行这本书他看了两遍，他认为，执行最关键的就是找对方向，找对人。“打倒 IBM！”这是富士通的高层在日本常喊的一句口号， 但在中国，这样的口号似乎缺乏号召力。 对富士通 (中国 )总裁兼 CEO郭尊华而言，他面临的第一个对手正是富士通自己。“富士通公司大得有点复杂 ”，郭尊华向财经时报 简单描述了自己的“执政 ”目标： “我希望在三年以内有 3 到 4 倍的增长。 ”富士通困局有人开玩笑说，富士通几乎生产所有的产品，除了富士苹果。在中国，富士通在中国已投资 35 家公司，总投资额 5.2 亿美元，员工总数 1.5 万人。早在 1982 年，富士通就向中国

2、通信行业提供了国内第一部大型程控交换机 F1.50，但其业务广泛，而且各自为政，缺乏清晰的主线，不免给人以形象杂乱的印象。在日本，富士通也是危机四伏。 2003 年度上半年 (4 月-9 月)的中期结算显示，上半年发生11.1875 亿元人民币的营业亏损，经常亏损金额为42.3125 亿元人民币，业绩表现依然不佳。富士通的流年不利似乎由来已久，在硬件时代， 富士通曾以 “打败 IBM”的策略取得巨大的成功。但现在，要被打倒的对象 IBM 却变了，不仅将业务重心转移到了软件与服务等无形业务方面，而且经营的产品也开始多样化。也就是说，已经不再存在代表 IBM 的某种产品了。日经新闻曾分析说，在这种

3、情况下富士通仍在高喊打倒 IBM，就会让员工的目标指向分散不已，使公司在组织结构上缺乏推进力。对富士通来讲，一些传统模式正成为困局之重，比如，创新难产、组织架构陈旧、客户联系体制不合时宜、 人才短板、过于依赖政府订单等。这些因素也不免对富士通 (中国 )产生影响。尽管富士通旗下 35 家子公司的总投资已达 5.2 亿美元，但平均利润率仅 4%左右。 2002 财年，中国市场的收入仅占公司全球收入的 1.5%，约 5.8 亿美元。2003 年 4 月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。在黑川领导下，富士通正实施两大战略转变： 一是重新制定 “综合发展路线 ”。此前，富士通的硬件部门， 一直是与各类产品中最好的进行单兵较量，因此，不知不

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