建造真正的高层管理团队(一).doc

1、建造真正的高层管理团队(一)于“高层管理团队 ”的著述很多，然而多数企业对高层管理团队持有一种错误的看法。在问及企业的高层管理团队时， 一位执行副总裁回答道：“团队？嗯，你们怎么定义团队？我们的高层领导是一个强手如林的集体，很难称的上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会，我们很少见面。大家并非都持有一致的观点。我不愿说我们工作各行其是，但到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？ ”下面是另一种你可能一次次听到过的说法：“我认为团队方式确实可行。但我仍认为，不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。 ” 这是一位行政总裁的话。他对企业高层团队协作的价值和可能性持怀疑态度。企业一

2、致性企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。实际上，一个团队的战略运作， 即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。企业高层要进行真正的团队协作， 其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能

3、够做到信息、资源及决策的共享。那么行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？让我们来看看两个截然不同的高层管理团队。第一家公司我们假称为HarsaIndustriesA.G.编(者译：哈萨工业公司 )，其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们称它为MediaTech（编者译：媒体技术公司） ，它的高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变。哈萨工业公司是欧洲一家拥有 60 亿资产的医疗产品公司， 它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。从 90 年代初期到中期， 这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维

4、亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题， 我会去解决的。 ”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。在一次团队行为协调性的调查中， 哈萨公司的综合评分仅为 2.4 分（评分标准为 1-5 分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大。相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途