绩效指标的制订

1、绩效指标的制订在绩效管理的系统循环中， 制定绩效计划、 设定绩效目标是非常重要的环节， 而在绩效计划 里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重， 你和员工的所有工作成果都将在这里得到体 现，关键绩效指标选取得是否准确， 绩效标准制定得是否合适，是否能得到员工的认可，等 等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。这里，笔者结合自己的工作实践谈谈如何设计关键绩效指标管理卡。一、指标的类别：业绩指标和行为标准如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系， 你就会发现， 每个公司都会有一张经 过经理和员工双方签字确认的绩效考核表， 有的叫绩效计划， 有的叫绩效合约， 有的叫关键 绩效指标管理卡， 这些考核

2、表在叫法上各有不同， 但这并不妨碍， 因为它们所承担的是一个 共同的任务， 就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准， 以帮助员工不断 获取绩效的提升，能力的提高。这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标( business indicator )，一类是行为标准( behavior standard )。这两类指标基本上概 括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时， 首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。确立整体的框架之后， 就要考虑该如何选取指标， 如何确立标准， 如何让员工

3、认可并接 受。二、如何选取指标？在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝 诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个 员工的工作细分起来可能有 10 项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去， 我们需要做的是选取其中 3-5 项最为关键的指标， 抓住员工绩效指标中的关键所在， 把好钢 用在刀刃上。3、 业绩指标的制定必须符合 SMART原则，即：1)指标必须是具体的(Specific) ; 2) 指标必须是可以衡

4、量的 (Measurable) ； 3)指标必须是可以达到的 (Attainable) ； 4)指标必 须和其他目标具有相关性 (Relevant) ； 5)指标必须具有明确的截止期限 (Time-based) 。4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解， 脱离了公司的整体战略， 你所做的 任何工作都是没有意义的。 所以， 在为员工制定关键绩效指标的时候， 你必须认真学习领会 公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做 出综合的要求，使员工的行

5、为始终与公司的价值关相一致，帮助员工更好地完成业绩指标， 获取更高的绩效水平。6、二者的权重：在业绩指标和行为标准这二者之间，显然业绩指标最重要，要占更大的权重，这里，行为标准只要占20%的比重就可以了，而业绩则要占80%。三、如何确定指标的标准？通常， 在一些企业的绩效考核表里， 你可以发现这样的标准： 优秀， 良好， 较好， 尚可， 很差。 类似这样的用词经常在绩效考核表里出现， 这让直线经理很是伤脑筋， 因为他们弄不清楚， 到底什么才算是优秀，什么才算良好， 优秀和良好之间的差别在哪里？而且，在每项 标准的后面都有一个具体的分数，比如说：优秀=20，良好=16，较好 =12，尚可 =8，

6、很差=6。当直线经理不能准确理解每项标准含义的时候， 他们往往会凭主观臆断来确定员工的绩效考 评结果， 所以考核出来的结果往往大家都比较优秀， 分都很高， 使得平均主义又一次以考核 的形式出现。那么，怎么做才能比较好地处理好这个问题呢？1、 去掉考核标准里的分数。在设定考核标准的时候尽量去掉分数， 因为有的时候， 员工可能会为了 1-2 分的差别和 你纠缠不休，而你又无法说服他们， 致使你和员工的关系紧张。与其这样， 不如干脆去掉分 数，取而代之的是采用等级法，比如，每项指标有四个等级，分别为A、B、C、D,那么你只要为每个等级确定相应的标准， 最后的考核结果将会是一个等级而不是具体的分数，

7、这样 做的结果会使得员工更加清楚地认识到自己的长处和弱点，做起绩效沟通来将更加顺利。2、 尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。在对考核标准进行描述的时候， 除了尽量量化以外， 你还要进可能地对各个等级的标准 进行详细的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便于做到心中有数， 更好地去实现各项考核指标。四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识？这是非常关键的。毕竟，绩效管理不是经理的单向行为，也不是暗箱操作，而是经理和员工的共同利益， 是双方双向沟通不断进步的过程。所以， 在开始制定关键绩效指标管理卡的时候， 经理就要让员工参与进来， 不断与员工 沟通， 倾听员工的感受与

8、想法， 征求员工的意见， 将各项关键绩效指标以及标准的确定告知 员工，听取员工的意见，在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至最后双方签字确认，各 执一份。至此，一份关键绩效指标管理卡就宣告完成。但记住，这只是个开始，更多更重要的工作还在后面呢！苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木， （用于渭政办发 2010205 号文件，渭南市区绿化） ，并就相关事宜达成以下协议：苗木数量：二、苗木规格：胸径 15cm 以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、付款方式：任务完成后， 10 日内一次付清。六、有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸车前完整不破裂。2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度 40cm，缠冠高度2米。3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、苗木结