解读阿米巴经营模式的落地实践

1、连载一：邙可米巴经营模式的落地实践解读第一篇：稻盛和夫是践行【“理念+算盘”经营之道】的成功典范根拯田和喜 专家顾间与企业家朋友们的对话整理而成目前，京徑集团內部被划分3000个阿米巴，每一个“阿米巴组织”都是“利润机器o稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）, 52岁创办第二电电（原名DDI, 现名KDDI,目前在口本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两人事业皆以 惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没 尙影响的口本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在口本四大“经营之圣” （另三位分别是松下公司的创始

2、人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创 始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就 被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。“现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣，不少企业家已经开始人胆的去实践这种经营方式，企业家门“精益求精、不断追求卓越的理念”我非常赞赏，这的确也是中国企业面对未来竞争压力所必须拥有的经营决心。同时，国内却很少有人能够理解它背后的根本，我也十分担心部分企业家把阿米巴经营理解为简单的内部独立核算和交易系统，这可能导致阿米巴经营的推行不能达成预期效果，甚至导致推行失败。”田和喜中恳的说道。1998年，田和喜山于出色的工作表现，被

3、派往位于口本大阪的住友化学（株）总部任职，为了能更好地胜任口企里既特别又非常重要的岗位一一经营管理部长，总部特意安排他接受了为期3个月的岗前系统经营训练，这是一种类似于中国古代私塾教育方式的全封闭高端经营实战训练，几十年来为口本木土优秀企业培养了几名高端经营管理人才。也就畑在这里，田和 喜第一次触摸到了企业经营的“顶尖实战智慧”。企业家：稻盛和夫创办的企业在日本不是最大的，也不是最赚钱的，但他独创的经营 方式却是“最具影响力的”，被认为带来了 “企业经营的革命”，这种经营方式成功的核 心是什么？田和喜：“阿米巴经营”将复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管 理不是目的，“获取经营成

4、果”才是企业存在的根本。稻盛和夫先生的最伟人、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企 业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发” 的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的 思想。“稻盛竹学”（即京瓷理念）的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题, 包括老板和员工之间、上卞级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛 和夫先生及其每一个领导为人处事的口常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共 通”。“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以

5、 运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一 个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追 求附加价值的最大化。要实现“诉学+阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的“系 统量化工具”。“京瓷会计学”（我们称其为“经营会计”）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的， 通过经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发” 的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包扌舌所谓的营销改善、精益生产 等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京

6、瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。因此，京瓷成功的根本是通过“经营诃学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自 发的阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。第二篇：京瓷“阿米巴经营模式”不是一天练成的根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）, 52岁创办第二电电（原名DDI,现名KDDI,目前在口木为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又 都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的口本大企业，而且还创造 了连续5

7、0年从未亏损的奇迹。在口本四大“经营之圣”（另三位分别绘松下公司的创始人松下幸之助、索 尼公司的创始人盛出昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎中，他是年龄最小（也绘目前唯一在世的）而 被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。铃、铃电话声响起，“又是来咨询阿米巴经营的”田和喜顾问都不禁嚨哦自语。的确，最近“稻盛哲学”和“阿米巴经营”实在太火了，应该是目前国内企业经营管理界 谈论最多的话题。作为国内极少数能够系统提供“阿米巴经营咨询”的专业机构，首席专家顾 问田和喜先生自然逃脱不了企业家们的“质问”。企业家；“阿米巴经营模式”背后的本质到底是什么？田和喜：“阿米巴经营模式”的

8、本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权” 体制。要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”，这套工具在口本称 为“经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必 备工具。那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字（即经营会计报表和财务会计报 表）来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性 分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在口本的世界500强企业中被广泛运用， 当然也被口本的中小型企业广泛使用。京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是口本企业活用“量化分权”达到极致的一种状 态，在这之

9、前还有“两大阶段”必须走过。另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用 条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”，从“量化分权”的第一个 阶段开始修炼，逐步提升而高度化。第三篇：稻盛和夫运用“经营会计”破解“经营理念落地难”根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：“阿米巴经营模式”既然是一种【理念+算盘】的经营之道。我们公司也有很好 的“经营理念”，但要让“理念落地”好像很难，请问“稻盛和夫”先生是如何做到的呢？田和喜：99.9%的企业家及咨询公司都不知道“经营理念”到

10、底如何落地。说句很客观的话，人部分企业家接触到了人量的理念培训，如何让企业家的经营理念贯彻到每一位员工“口常的经营活动中”却是知之甚少，更别说“理念落地”的实践运用了。从理念的明文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。然而犬部分 的企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论”，而忽略了经营的根本。稻盛和夫先生曾有智慧之言：在经营过程中，我在考虑所谓战略或战术之前，首先要 考虑经营的原理原则。优秀企业经营者所必须建立回归原点的“系统经营思维方式”，从唯有这样才能够解决 企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。在这里，我想举一个实例通俗的说明一下其中道理。在京瓷的“经营12条”里，其

11、中有一条“经营的原理原则”叫做“实现销售额最人化和经 费最小化”。首先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这一条确定为“经营的原理原则”呢？京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：“这个月的结算怎么样？ ”财务人员总会用 一连串的“专业财务用语”为他说明。那时他还不太懂财务会计用语，只知道单是利润就分为 很多种，有的多了有的少了。由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说：“好了好了。 简单地说，从销售额中减去费用，剩卜的就是利润，只要争取销售额最人化和费用最小化就 行了。这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。”这一瞬间，稻盛和夫却明白了，“争 取销售额最人化和费用最小化是经营的出发点”。这样一来，企

12、业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减少费用，而非一定要遵循很多经营者认为的“经营常识”：增加销售额必然要增加费用。正是具备了这种“回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了“无穷的智慧”。为了能够在企业内部贯彻这条“经营的原理原则”，稻盛和夫发起了对“会计学常识”的 挑战，“经营会计”从此诞生。T“经营会计”的损益表（供最基层管理者使用的报表-简化版）：一 “经营会计的损益表（供最基层管理者使用的报表-简化版）：玄财务会计损益表年月 日-年月曰（单位：千元）1、销售额XXXX2、制造费用XXX（销售成本）3、销售利润（毛利）XXX“经营会计”损益表年月 日-年月 日（单

13、位：千元）4、销售费用XXX5、_股管理费用XXX6、营业利润XXX1、销售总额XXXX2、裁用合计XXXQ3、经营利益XXXd7、营业外揭益XXXS、本期净利润XXX“经营会计”损益表，它的构造采用了与“财务会计”完全不同的方式。按照这种方式来 设计报表，企业经营就变得非常“通俗易懂”，员工也容易理解并从数据背后“一目了然”的找 到改善措施。从此，在京瓷“理念落地”有了“可以量化的依据”，在事实数据面前企业管理层 和员工很容易达成一致。另外，稻盛和夫还依擀，企业的经营原则”确立了“部门的管理原则（即：定价就是经营）”; 从“部门的管理原则”再到“管理的方法论（即：找到顾问愿意接受的最高价格）

14、”。这样一步 一步的实现理念的最终落地。简单的来说，就是这样的一个逻辑。如果没有“经营会计S恐怕稻盛和夫”也很难做到这 一点吧！第四篇：通过【实践经营体系】看清“阿米巴经营模式”落地真相根拯田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成什么是【实践经营体系】？先见森林一说明：D-ABC精益管理：是一套“基于部门动作的时态管理系统”，通常称为“精益生产”。 微事业经营体系：即“阿米巴经营模式”。企业家：【实践经营体系】是一套什么样的独特“知识体系”？它是如何帮助企业实现“阿 米巴经营模式”的呢？田和喜：首先，“企业经营”首先是一门实践，其次才应该是一门理论。其次，“企业经营”还应该是一门以“科学”为

15、基础，通过经营者个性创造出来的“艺术”。每一家企业都具有自己“独特”的人格特征，世界上找不到两家完全相同的企业。对于上述基本观点，想必能够得到经营者们的认同吧!现实中，我们在学习“企业经营管理”时，课本通常是以美国为代表的西方现代 管理科学”。通过改革开放30年的引进实践，大家逐渐觉察到这些理论难以指导中国企业（尤 其是“民营企业”和“家族企业”）展开经营实践。第五篇：企业成功与践行“理念+算盘”的经营之道根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：前面您有提到：京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让 全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方

16、式称为“理念+算盘”的 经营之道（详见-连载第一篇）。那么，我们如何来理解这种经营方式？田和喜：【“理念+算盘”的经营之道】的确是一种非常值得中国学习的企业经营方式。 同时，要运用好它就必须先进行深刻的理解和体悟。不然的话可能效果会“打折扣”。对于已经拥有丰富企业实践经营的企业家们来说，理解起来会相对更容易一些。在这里，我们先谈谈对于“哲学”和“经营理念”的理解。“理念”指的是企业的“经营理念”，是经营者对创办企业的目的的竹学判断。这往往会 受到经营者的人生观、价值观的思想影响。创办京瓷初期，稻盛和夫对经营一窍不通，也不具备所谓的“管理常识”，在整天苦恼 于“应该以什么样的基准开展经营决策”时

17、，他想到了判断爭物时必须去思考事物的本质。这 恰恰让他抓住了“经营中最重要的原理原则”。“敬天爱人”、“做人何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”都是沿着这 个思考方式被总结出来的，稻盛和夫先生在30岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学 体系”，也就是用来指导京瓷集团口后经营活动最重要的原点一稻盛竹学”，也称为“京瓷 哲学”，它是根据创始人稻盛和夫的实际体验和经营而总结出来的人生哲学。所以，企业家要从哲学的高度来系统思考“企业经营理念”，也只有“符合世间大道的 经营理念才能得到更多员工的认同。提起经营哲学，不少人会觉得“玄乎”，也很少会去思考这类的问题，尤其当它与企业 经营

18、扯上关系的时候。学和企业经营之间有什么关系？如何运用“经营哲学”来指导企业实践呢？竹学被称为“万学之母”，它以人类的实践活动为直接研究对象，是关于世界的本质、 发展的根本规律、人的思维弓存在的根本关系的实践理论体系，是世界观和方法论的统一。 “经营哲学”的目的就是为了让人们更加有智慧地经营企业的一门实践性学问，它包含了企业 系统的经营理念和落地实践的方法论。故，要想经营好一家企业，理念和方法论二者缺一不可。而且还应该是能够经得起“实 践验证”的正确的理念和正确的方法论。强调实践验证，是因为企业经营首先是一门实践，其次才是一门理论，“无法指导企业 实践的经营理论是没有用的理论”，同样“不能够落地

19、的经营理念也是没有用的经营理念”。 所以，一个好的企业经营理念和目标是可以让全体员工共享的。然而，现实中往往并不是这样的，大部分企业的“经营理念和目标”难以真正传递并让 所有员工接受，抽彖的的语言员工很难理解，也并不知道该如何把决策层的想法和自己的实 际行动结合起来。所以，我们常常看到许多企业的价值观都成为了挂在墙面上的装饰品，没 有为企业成长提供应有的推动力。基于此，为了不让京瓷哲学和理念成为空谈，稻盛和夫独创了一套专门用于服务企业 经营的、简单易懂的量化工具“经营会计”，实现了理念的全面落地。这也就是我们所说的“算 盘”。9/20第六篇：用“企业家思维”理解“阿米巴经营”听“稻盛和夫”亲自

20、讲述“阿米巴经营”的故事写在阅读之前：如果仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现， 并没有传说中的那么复杂，如果真是这样的话，想导入“阿米巴经营模式”的企业家都也按照 这个思路去实践。然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决 “复制企业家”的问题：一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。二 者缺一不可，尤以理念“为重中之重”。另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分 析和评价”等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。请人家阅读下面

21、这篇文章时，从“稻盛和夫”本人的角度去体悟他当时的内心世界，用“企 业家思维”去理解您一定会收获良多。【siml经营商学院】首席专家顾问田和喜听“稻盛和夫”亲自讲述“阿米巴经营”的故事稻盛和夫佼1959年.我和七位同仁一耘创建京絡陶瓷公胡.公司规模迅塗扩大.员丁煥加300名.BP便如 此.当时从产品开发目生产.钳售.都是我一个人在奔忙.一天.我喈中突钱闪出一个想法既然我一 个人能管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？为何不放权让他们管理呢？我于1959年在京者牧白手起家创建了京瓷公司，把它从中小零散:型企业培养成日本首屈一指的电子制造冏。 而且，我在1984年赤手空拳进入日不通信

22、币场，创亦了第二电电公司，也就是KDDF公司，现在已成为日奉第 二大综合电气通信运营商.这两家公司的合并销曙额，达到了约4.6万亿日元，税前利润绸508亿日元.在经营这两家公司的过程中，我独创了名为阿米巴经营:的经营手法。阿米巴我和七位I司仁一起创建了京都陶瓷公司.创业后，京瓷开发出了以往市场上没有的各种楕密陶瓷产品，并 不断地实现商业化.公司的规模迅速扩大，最初仅有28名员工，不到五年就超过了 100名，之后又増加到200名乃至30C咯。即便如当时人人产品开发到生产、i&S.都是我一个人在冬忙.那时.我的身体快撑不住了.工作也无 法顺利开展.人们常说中小企业像脓包一样，大了之后就会破s如果中

23、小企业规模不断扩大，经营仍然杲一笔糊涂账 的话，将会无法管理而爱终破产。当时我们的公司就已经接近这种状态了.一天,我脑中突然闪出一个想法：既然我一个人能管理10昭员工，那沟何不把公司分成若干个小集体呢？ 现在也许没有中层人员能够管理g昭员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到旳名员工的小集体，为何不 让这些人担任小集你的领导，诙权让他们管理呢？我甚至还想到；既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？我把公司組织进行了细分，芥使其独立成为一个个核肉单位，即阿米巴SAmoCs兩变形虫）然后在 每个阿米巴安排负责人进行领弄 并下诙经营汉。阿米巴领导在得到上司认可后，负责全茴经莒。阿

24、米巴改变了员工的工作态度负责这些小单位的领导，由于组织规模小、人数少，所以能够方便地釜握日常工作的进展悄况，进行工序 管理，用使没有恃别高曲管理毙力和专业知识，也能够合理地运作本部门.不仅如此，虽然是个小单位，但被委以经岂权，所以甲位领导合产生自己也是经营者一员的意识.于是 使会萌生岀一个经营者的责任感，努力去提高业绩。也就是夙员工釦被动立场转变成领导的三动也场，这 种立场的转变，就是拥有经营看意识的开始。如此一来.只要在观定的时间內工作.就可以获恥相应扌頭T的工人.立场会发生诃0度的转变.变成创造 盈利以丈付成员报酬的立场。为此，即使牺牲自己也耍改善经营状况。于是，从这些顾导中，不断涌现出与

25、我 一起担负经营责任的共同经营肴。阿米巴经营大政有三个目的一是僚定2市场挂钩的部门核算削度：二杲培养具有经营者意识的人 才冷三是“实现全体员工共同参与经营=因此.成立一个阿米巴必须契満足下面三个条件三笫一个条件是，为了划分后的呵米巴能够成为独立枝算的组织6需要有朋确的牧入，同时能够计算出为 获取逗些收入而所需的夭出。第二个条件是，最小羊位组织的阿米巴必须是逊立完成业务的单位3换而言之，阿米巴必须是作为一项 独立业隽而成立的、拥有聂小限度职能的单位。第三个条件就是，叩够贯彻公司整悴的目标和右针S即使能够明确计算收支情况，并且成为一个能够独 立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施就不能把它独

26、立成一个阿米巴。其理由是，如杲将组织细分 成阿来巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破砕，那就无法完成公司的使飢看透事物的本质曰于我肘经营一窍不通，反而能够一下子看透事物的公质。那时，龙意识到追求馆售额最大化和经费最小 仔就是经营的原理和原则，自此我按照这项険则，努力追求销售额最大化，同时尽壘削减所有经费支出.最 终，事业得到迅速旷大，核算得到了进一步的提升。谈到这一原则时，肯定会有人说“这是理所当然的，但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精籬。无 论制造业还是流通也 服算业，一般的企业都是捜肾这种行业的利润率也就这样了啲默认的常识开展经营。 生产商的利润率也就几个百分点，流通业能有1%就不

27、错了。基于这样一种行业知识，业绩能够达到这样的标准 就白以为讦得很密了。但是如果垓照洎求销售颔眾大化和经费最小化:的原则，可以无限地提高销售師也可以把经费支出降低 到最小限度，从而无限地脅加利润。我认识到了这一点，并根据这项原则经营公司。但是，随着公司规模逐步扩大，我感到了一丝不安。我作为经营者，可以搜照“迫求销替额额最大化和经费 最小化嘛则经营整个公司，但是随看组织规模日益庞尢 我一个人无法把这一原贝惯彻到基层中去。重要的销售颔和经费支出，歸天都会在班场发生，所以需要在现场工作的员工都能够理解这项原则，并加 以实践。本公司的员工大多数隶屋于生产部门，当时虽然意识至！1 了削诚经费支出，但对提

28、高涓售额却漠不关 心，也不觉得对此负有责任。“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，努力提 高销售亂 所以各生产工序的负责人如果没隹销售颔意识，就不可能萌生出;追求销售额最丸仔的激情。另外追求经费最小化方面，组织规模过于庞大，最终会变成一笙糊涂账，由于搞不渚在什么地方发生了哪 些经费支出，所以必须采取更细致的核算管理方法。就是说，如果各道工序I可采用这种销售半成品的方式;，每个单元就如同一个中小企业，成为独立核算单 位，能实际感受淀求销售颔最大化和经费最小仔的经营原则，开展自主经营。这称为玄司內部购售；另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，

29、那么经营肴只要通过检查每个单元提交的核算报告，就 可以知道哪个部门盈利*明阶部门亏损，从而能够准确地把握公司的实际状况。如氏一来，经营决策层就可以 做出正确的经营判断，对公司整体进行细致的管理。12 / 20阿米巴经营的结构是销售部门和堆I造裁门:等都各自核算（盈利单位），因lb阿米巳全体成员都会为 提高附加价值、増加盈利而做出努力。唏U造部门”的核算杲将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。而 誌肖售部丁:是把作为收入的总收益，减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后，把计算出的销售额（销售部门罡结算收益）除以总时间就得出;单位时间核算于是，销售部门

30、和制造部门作为一个独立的盈利单位就能掌握自己部门的附加价值，并穷力提高该数:据。制造部门不是成本中心，而是利润中心自从创业以后，我一宜把容户袂定价洛的市场价洛作为经营的前提.所以，不是技照成本米决定产品的 售价，而是首先全方位地考虑市场价检 然后在此基础上为了获取充分的利润而彻底降低成轧也就是说，并不杲成車+利润=售价，而杲基于售价一成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额 最大化、经费最小化的原则。般在考虑制造业的利润管理时，大多数企业认恣肖售部门是盈利中心，制造部门杲成本中心，所以由销 售部门来管理利润。因此，作为成本中心的制造部门往往只专注于成本目标。换言之，销售部门以什么样的价洛销售

31、产品，对制造部门没有直接的彩响，制造部门的朝责就杲不断地削 减成本，自然也就不可能及时地应对市场的变化。但是我认为，制造部门才杲利润的源泉，制造部门应该直接掌握市场信息并把它立刻反应在市场活动中。因此，我把市场价洛的波动，与公司内制造部门的阿米巴H攵入挂钩，把对咨户的馆售金额，改变成相当于 制造部门收入的生产金额。另一方面，销售部门作为制造部门与客户的中介，从制造部获取一定比例的i用金，作为收入。那么，我想用实际数振来解释定单生产方式。假设60日元成本的产品，用100日元的单价$肖售1万个，其销售金额就是100万日元，制造部门的生产金额也 杲100万日元。销售部门提取10%,眄0万日元，作为;

32、销售佣金”，这也就是销售部门的收入.另一方面，100万的生产金额减去60万生产过程中的经费开支，再减去10万的销售佣金，剩余的30万就是制 造部门的结算销售额。但杲，市场竞争日趋激烈，该产品的售价跌至90日元。假设制造成本不变，还是60日元，那么剖造韶的 结算鎖售颔就只有21万，立刻诚少了9万日元的利亂也就是说，一旦售价出现浮动，制造部门立刻就会清楚对自身部门的核算产生了多么大的影响。所以，制造部门不仅会勢力肖U減成本，而且还会与销售部门一起探讨EZ该如何与客户谈价格*今后的订单 趋势仝如何等.京瓷在创业之初，王妾：t根据客户的要衣来生产产品，王要采取定单生产方式。这降低了拥有库存的风险，反过

33、来说，因为要生产很多品种的产品，不同客户要求的产吊规恪、交货期、 价格等都不尽相同.为了在九幅波动的市场，能准确地对这么多类产品进行核算管理，我们建立一种机制，把 反映币场价格走势的定甲金颔，直接传达给制造部门。之后，京蛙开拓了照相机、打印机等业纺 不再仅仅按原自时定单生产方式3而开始拥有库存，针对普 通消贫市场进行商品销售。就们把拥有库存、销售成品的形态，称为偉存销售方式=13 / 20相反，让$轄部门来管理库存！进行库存$譜的关键，杲如何最大限度迪控制库存，以确保公司资产的健全。一般来说，刖造生产出产品 就能提升生产业绩，因此存在这样一种风险：貝是一味埋头生产，等到发觉时，滞销产品已经堆积

34、如山了。为了防止这种情祝友生，网米巴经营罡销售部门订货，制造部门完亦之后，把产品交付给馆售部门，由钳 售部负贵对库存进行管理。销售部门为了最大限度地控別库存规模，宴对市场动向进行分析，尽可能准确地预测销售和价格趋势，按 需以合理的价格向制造部门实施公司内部订货.当销售预浹和价客预测出现偏差，必须要对库存进疔最终处理对，都应由;销售制丁负责处理。而且还规 定库存部分的公司內部利息要高于市场利息，从销售部门的经费开支部分扣除。这就明确了销售部门对于库存的责任和负担。公司内部购销在产品制成、出货之前，物资是在公司內部的各道工序之间流动的.这些工之间，也像外部市场一样进 行“公司內部交易3这就野公司内

35、部购備.采用“事业部制度的企业，一般采用这样一种方式：事业部间的购涓妓市场价恪，而制造工序之间则按照 成本或刖间（工时）收费来收友贷，在前道工序的成本上再累计耳道工序发生的成本但阿米巴间的交易，不是按照咸本”逬行工序间的交易.即便在公司内部，也不是由各个阿米巴来设定自 己的应得利益而杲根握市场价格来定价，而旦是从市场的角廊来评价所有阿米巴的价格、爲壘及交侍期.就这样，通过把市场庚理渗透到制造工序，便得阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力下面以制造部 门次阿来巴间的原料和半戍品购销为例，加以说明14 / 20假如，一件产品有A、B、C三道工负责谨终出货的工序C从销客部n那得到了 100万日元的订单

36、.于是工 序C向前道工序B订购70万日元的半成品.工序B也同样向工序A订购30万日元的半成品工序痢工序B交付所订购的半成品，获得30万日元的公司内部销害，该道工序生产总值就是30万日元.工对工序C的公司内部销售70万日元减去对A的公司内群采购30万日元乘燃40万日元就杲其生产总值.工的100万对外发货减去对工序瞄70万公司内部采购，生产总值为30万日元.就这样，当物筑在各个阿米巴之间淪动时，不是妓照成本标谁，而是按照內含各自附加价值的“公司内都购 馆价洛来进厅的.各阿米巴公平承担支付给销售部门创于续费：在进工序间的公司内部购销旳.不仅发生作次收入的生产金额.还突向作为订购方的下一道工厚支付公司

37、 內部佃金.这是为了把最终工序的制造蛊门支付给销售詔门的绡售佣金（编肴注:10%）公平分摊到各道工序。实际上，工序耐下道工序B,在统计公司蜩销售时，肘于30万日元的生产金额，心须按10%的佣金率支 付3万日元的销售佣全.同样，工序B从工序籁取3万日元佣金，同时要向下道工序C支付7万日元的佣金.工序C从工序B获取7万日元佣金，最后，工序C向馆售部门支付10万日元的销售佣金.考虑每一件产品的核算：由于各阿米巴之间交易价洛，不是按照成本，而杲按照制造成本加上各部门附加价值的金駆来进行的，这 时重要的是阿米巴之间的定价.定价是由各阿米巴领导谈判决定的（各阿米巴领导根据市场价洛，决定能够让每个阿米巴韶认

38、可的公司內 部购销价洛）-这时，必须充分肴虑每件产品的核算，亚行局密细畝的定价。各阿米巴充分考虑自身所处的环境，也就是 市场价搭、生产能力和戚品率等因素，对每一项产品的核算进行模拟，然后再决定价格。在这祥一个过程中， 培养了各阿米巴领导作为一个经营者的经商才干。但是，各个阿米巴领导之间，还是有可能出現利害沖突，引起纠纷。这时，就需要统管两个阿米巴的负责 人出面，做出公平、正确的判断，因此，做出最终判断的高管*事业部长必须是能让各阿米巴领导心悦诚服 的、具备正确的判断忘谁和高尚人格的人。在公司內部形成市场活力：阿米巴之间实施购销，那么多少会产生一些公司內部进行票据处理等事芻性的工作，但是真正E的

39、，是通 过鸽售与外都挂钩，把市场动向俸谨到各道工序。在钳售部门接到客尸订单时，如果售价下跌，会对各道工序之f可的购钳产生巨丈彫咂，各网米巴就会立刻 采厩措施，降低成本.而且，由于各个阿米巴在公司内厨反复进行购销，所以公司内部形成里一个市场，以培养阿米巴之间的竞 争意识，从而提升公司整体的竞争力。比如.如果有好几个阳米巴能做同样产品的加工.那么就很可能与握出最有利务件的阿米巴进行交易.另 外，如果公司内部的阿米巴在成本与质壘方旨出現问题，还可以向公司外部进行外包。不和薪酬直挎挂钩阿来巴经笛中凰能反映京姿哲学的就是跻酬制度.京瓷不会因某阿米巴提高了单位时间附加价值（编者 注：即按单位时间来核算附加

40、值）而支付其相应的高颔薪水或奖金，京瓷不采取用金钱笼络人心的薪S8制度.取而代之的是，因沟问米巴取得了优秀旳业绩，为公司做出了很大笊贡献，所以能够得到相互信賴的伙伴 们的赞赏和感谢，得到精神上的荣荟.欧吳有很多企业采取咸果王义，将薪酬与工作成果直接挂钩，采取濒友员工物欧的办法.这从短期来看， 或许是有效的经营手法，但业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提 升并拿到高颔报酬之后，就会在无意中习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时，“由于业绩不好，所以减薪理所当然”这么理性恩考的人几乎不存在.于 是，士吒会一駭不振，对公司的不満也会日益郁积.公司经寓也就不可能取得成

41、功.特别还要提到，日本民族罡i同质的民族，拥有强烈的随大流咖中厨意识，所以人1门对于差距很大的 报酬和待遇，有时会产生很大的抵触心理。如臬日本企业也采用欧美风恪的直接成杲主义.一开始会因共T只要努力就能签到更多的奖金3所以组织 脅起来生机黠勃，但是过不了几年，就会因怨恨和忌妒而人心渎毗但是，也不能把所有员工的待遇一视同仁。阿米巴经营虽然不会因一时的成就而拉大个人薪韻的差距，但对于为了大家不遗余力地勒奋工作、能持续 提升业绩的员工，京瓷金正确地评价其能力，并在加廝、療奖和晋升待遇中反映出来.节选目阿米巴经营中国大百科全书出版社第七篇：“阿米巴经营”的成功背后：是工具和理念相互渗透的完美结合根拯田

42、和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：看似虚无的“经营理念”为什么如此重要？它是如何在企业经营过程中发挥作用的呢？田和喜在企业管理者交谈过程中，不少管理者都这么认为：跟我讲我“虚无的理念”，还不如告诉我一个有效的管理工具和方法会来的更实在。当然，工具和方法本身非常重要。优秀的企业同样注重工具和方法。同时，他们更善于 为“工具和方法”插上理念的翅膀”。以此让企业飞的更高、更远。经营理念，它是企业经营的根本人法，所以后面的一切制度它的规定以及行为方式的逻 辑，都是依据经营理念而产生的。如果我们每一天的活动都仅仅讲究方法论，除此以外，没有理念的经营，是非常可怕的。例如，很多的企业过去，在发

43、展过程中，一般都做过一次，甚至更多次的绩效考核，种 种的考核方式，视乎都难以达到“预期定义的结果”。那么其根本的原因在哪？是不是在于 我们人力资源部提供的这套考核系统不好呢？答案是否定的，种种绩效考核的制度和工具系统（KPLESCZMEO等等）都有它的长处， 也有它的缺陷。如何来理解这样的一句话呢？我们在打仗的时候，对于两米远的肉搏，我们用的是什么, 刺刀、匕首、中国武术。这是一门工具。那么我们要从中国的领土打到美国，那我们要用洲 际导弹，那用洲际导弹来打我们面对的人行不行呢？导弹和匕首也只是一个工具。我们平常所用的一系列的管理方法和制度也是一门工具， 那由此而来，我们应该就可以认识到，对于工

44、具和方法，从来就没有完美的。再举了一个例子，一把菜刀，在一个很好的、优秀的厨师手上，会做出来美味佳看。如 果在一个劫匪手上，它会变成凶器。所以从这个角度，大家是不是又可以理解，工具必须赋 予灵魂。这个灵魂指的是什么？就是理念。基于此，我们就知道，理念他的重要性。所以正因为如此，工具和方法虽然重要，但是理念的形成以及企业文化的形成，它的力 量比一个具体的方法和工具更有效，因为每一个制度的背后都是有缺陷的，唯一能够弥补的 就是：经营理念。对于企业来讲，一旦经营理念定下来以后，它就指引着企业的总体方向，以及对所以制 度的形成，作为最基本的原则，这就像一个国家的宪法，是基本人法。如果未来我们的制度不是

45、依照我们的理念来制定的，如此的制度，就会对企业的经营形成伤害，也就是说制度必须以经营理念作为基础来制定、来贯彻我们的经营理念。稻盛和夫的阿米巴经营 文章来源：经理人2010-5-31关注整体效益2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题 是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。 于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很 大区别。能否请两位大师各自讲述一卞各自的考核方法？”主持人在转述我的问题的时 候，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司， 超额利润归自主

46、经济体分配。后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就 想站起来说，“你那是成果主义!那样是行不通的!我搞了几十年的阿米巴，我知道其中 的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿 米巴经营要的是整体效益。1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了 “单位时间核算制度”方案。1965年， 京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重 要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：总附加价值=总收入-人工费以外总费用每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工

47、资在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少 费用换取最人销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加 值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清 晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常 只是公司庞人系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的 动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所 属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会 按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组