市场营销体系建设

1、市场营销体系建设市场营销体系建设 市场部市场部 目录目录 1. 营销战略设想营销战略设想 2. 营销组织改善营销组织改善 3. 营销管理流程营销管理流程 4. 业务流程业务流程 5. 考核鼓励考核鼓励 6. 财务改善财务改善 7. 行动方案行动方案 1. 营销战略设想 1.1 业务领域 1.2 价值链分析 1.3 营销战略描述 1.4 关键成功要素 1.5 营销战略规划 1.1 业务领域业务领域 1.1 业务领域定位目前的业务定位家电微电脑控制器提供商，以产品主导，在未来应该转变为：业务领域定位目前的业务定位家电微电脑控制器提供商，以产品主导，在未来应该转变为： 智能家居系统集成商，以技术效劳

2、主导，提供系统的智能家居解决方案。智能家居系统集成商，以技术效劳主导，提供系统的智能家居解决方案。 家电控制器研发制造家电控制器研发制造智能家居系统集成商智能家居系统集成商智能化为主体高科技集团公司智能化为主体高科技集团公司 成功要点：成功要点： 核心领先的技术 敏锐的技术判断和应用 迅速推出新产品 产品质量与操作性能 完善的产品线 客户关系 售后保障 成功要点：成功要点： 单机智能控制技术成熟与稳定单机智能控制技术成熟与稳定 性性 对客户需求的理解能力对客户需求的理解能力 特殊方案设计能力特殊方案设计能力 工程资金支持工程资金支持 新产品线推广的资金投入新产品线推广的资金投入 分类别的业务体

3、系分类别的业务体系 成功要点：成功要点： 产业价值链整合能力产业价值链整合能力 工程资金资本化运作能力工程资金资本化运作能力 技术领先和快捷效劳能力技术领先和快捷效劳能力 领先采用技术造就了和而泰的成功领先采用技术造就了和而泰的成功 但单纯依靠率先采用技术不可能长期领先但单纯依靠率先采用技术不可能长期领先 价值链分析价值链分析 1.2 价值链分析虽然在业务领域上我们核心家电控制器，但其仍然是未来和而泰的根本，机电控价值链分析虽然在业务领域上我们核心家电控制器，但其仍然是未来和而泰的根本，机电控 制器也是智能家居网络系统的根底。家电控制器价值链可分析如下：制器也是智能家居网络系统的根底。家电控制

4、器价值链可分析如下： 产品 方案 研发产品化生产销售物流运输售后 降价 回款 周期 客户关系 回扣 产品化粗糙使优势尽失产品化粗糙使优势尽失 和而泰未来战略：整体领先的技术研发和应用能力和而泰未来战略：整体领先的技术研发和应用能力 产品化不完善导致售后效劳量加大产品化不完善导致售后效劳量加大 任何企业都不可能在上述竞争手段中长期占优任何企业都不可能在上述竞争手段中长期占优 和而泰未来营销战略：和而泰未来营销战略： 为客户创造技术价值领为客户创造技术价值领 先先 价值链分析价值链分析 1.2 价值链分析系统价值链分析系统z智能家居是和而泰未来的主要业务，必须开展综合能力，通过给客户智能家居是和而

5、泰未来的主要业务，必须开展综合能力，通过给客户 提供技术增值效劳来创造差异化，这种能力贯穿于价值链的各环节。提供技术增值效劳来创造差异化，这种能力贯穿于价值链的各环节。 1.3 营销战略描述营销战略描述 1.3 和而泰营销战略营销战略描述要答复的是：和而泰在营销上要达成什么目标？关键的要素是和而泰营销战略营销战略描述要答复的是：和而泰在营销上要达成什么目标？关键的要素是 什么？要确保组织目标实现在这些要素上要达成哪些目标？描述可以从以下六个方面展开：什么？要确保组织目标实现在这些要素上要达成哪些目标？描述可以从以下六个方面展开： 财务指标财务指标 盈利能力居业内前列盈利能力居业内前列 增长规模

6、与财务资源平衡一致，保持适宜的现金周转率增长规模与财务资源平衡一致，保持适宜的现金周转率 合理的应收款水平，控制财务风险合理的应收款水平，控制财务风险 营销目标营销目标 销售额成为本行业第一，并逐步拉开与跟随者的差距销售额成为本行业第一，并逐步拉开与跟随者的差距 达成各主要产品线市场的相对均衡开展达成各主要产品线市场的相对均衡开展 强化和而泰品牌推广，确立国内行业第一品牌的专业形象强化和而泰品牌推广，确立国内行业第一品牌的专业形象 逐步建立国际行业前列，并形成集团化高科技公司逐步建立国际行业前列，并形成集团化高科技公司 价值链价值链 从家电控制器供给商向智能家居效劳商转变，并最终向多元化高科技

7、集团公司转变从家电控制器供给商向智能家居效劳商转变，并最终向多元化高科技集团公司转变 通过掌控价值链关键环节来确立和而泰的竞争地位通过掌控价值链关键环节来确立和而泰的竞争地位 强化在产品化环节的能力，使技术领先优势得以在价值链中传递强化在产品化环节的能力，使技术领先优势得以在价值链中传递 1.3 营销战略描述营销战略描述 业务方式业务方式 从客户关系主导的业务方式向技术价值主导的业务方式转变从客户关系主导的业务方式向技术价值主导的业务方式转变 从单纯提供产品向提供综合的技术增值效劳转变从单纯提供产品向提供综合的技术增值效劳转变 从国内客户群模式逐步向国际客户群模式转变从国内客户群模式逐步向国际

8、客户群模式转变 从从oem向向odm转变转变 产品产品 产品不再单纯依靠技术主导，通过技术、客户、竞争三者并重，完善形成高、中、低端产品线产品不再单纯依靠技术主导，通过技术、客户、竞争三者并重，完善形成高、中、低端产品线 在迅速推出新产品之外，培养迅速完善产品质量的能力，重点加强稳定性和可操作性在迅速推出新产品之外，培养迅速完善产品质量的能力，重点加强稳定性和可操作性 为客户提供差异化产品和效劳为客户提供差异化产品和效劳 人力资源人力资源 吸引并留住优秀业务骨干和高素质技术人才吸引并留住优秀业务骨干和高素质技术人才 确立价值评价和价值分配的公理，将个人目标与组织目标协调起来确立价值评价和价值分

9、配的公理，将个人目标与组织目标协调起来 通过培训提高营销人员业务和技术素质，以及团队协作能力通过培训提高营销人员业务和技术素质，以及团队协作能力 1.4 成功要素关键成功要素关键 1.4 成功关键要素综合考虑和而泰所处的行业、竞争现状、客户需求，以及和而泰自身的状况，成功关键要素综合考虑和而泰所处的行业、竞争现状、客户需求，以及和而泰自身的状况， 以下八个方面是和而泰战略实现的关键成功要素。以下八个方面是和而泰战略实现的关键成功要素。 选择有成长空间的市场选择有成长空间的市场 和而泰目前的业务领域接近过度竞争状态，而市场的成长性难以支撑竞争各方的市场要求，和和而泰目前的业务领域接近过度竞争状态

10、，而市场的成长性难以支撑竞争各方的市场要求，和 而泰有必要考虑未来的业务范围，这对远期规划是最关键的。而泰有必要考虑未来的业务范围，这对远期规划是最关键的。 领导对技术的敏锐洞察力领导对技术的敏锐洞察力 与所有与所有it行业一样，技术多变并在快速升级，和而泰必须保持目前的技术应用上的领导能力，行业一样，技术多变并在快速升级，和而泰必须保持目前的技术应用上的领导能力， 否那么将很难立足，但同时应加强产品化软件生产的能力。始终坚持否那么将很难立足，但同时应加强产品化软件生产的能力。始终坚持“引领先导技术，把握核引领先导技术，把握核 心技术，转化使用技术为技术方针心技术，转化使用技术为技术方针 形成

11、系统有序的产品结构形成系统有序的产品结构 和而泰的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地把新的技和而泰的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地把新的技 术应用到客户新产品开发上，推出市场能够接受的产品，并通过有力的技术推广把产品转化为收入。术应用到客户新产品开发上，推出市场能够接受的产品，并通过有力的技术推广把产品转化为收入。 售后效劳的增值能力售后效劳的增值能力 由于本行业客户特点，售后效劳非常重要，和而泰不仅要控制好效劳的质量和持久性，更重要由于本行业客户特点，售后效劳非常重要，和而泰不仅要控制好效劳的质量和持久性，更重要 的是必须让

12、售后效劳成为企业的利润来源，否那么对巨大的本钱将不堪重负。的是必须让售后效劳成为企业的利润来源，否那么对巨大的本钱将不堪重负。 1.4 成功要素关键成功要素关键 形成标准、学习的组织形成标准、学习的组织 和而泰必须从崇拜英雄转移到重视团队，必须把丰富的个人经验转变为组织经验，建立起相互和而泰必须从崇拜英雄转移到重视团队，必须把丰富的个人经验转变为组织经验，建立起相互 学习的信息平台共享的经验、知识和资料档案等，提高组织运营效率。学习的信息平台共享的经验、知识和资料档案等，提高组织运营效率。 吸引并留住要员型人才吸引并留住要员型人才 和而泰以后的人员流动性会越来越高，这是和而泰以后的人员流动性会

13、越来越高，这是it行业乃至社会开展的趋势，和而泰要做的是留住行业乃至社会开展的趋势，和而泰要做的是留住 创造了创造了80%价值的价值的20%人才，试图留住所有人不仅很难，而且得不偿失。人才，试图留住所有人不仅很难，而且得不偿失。 强有力的品牌推广强有力的品牌推广 有必要系统研究和而泰在客户中的形象，通过强有力的品牌推广措施，改变客户的不良认识，有必要系统研究和而泰在客户中的形象，通过强有力的品牌推广措施，改变客户的不良认识， 提升和而泰专业的、正规的、开放的、与时俱进的品牌形象。提升和而泰专业的、正规的、开放的、与时俱进的品牌形象。 接入资本市场接入资本市场 高科技公司特点是技术投入很大，是资

14、金需求量巨大，资金支持在未来的业务转型中是最关键高科技公司特点是技术投入很大，是资金需求量巨大，资金支持在未来的业务转型中是最关键 的要素之一，和而泰如果上市成功，必将在业务转型和经营体制转型的竞争中迅速领先。的要素之一，和而泰如果上市成功，必将在业务转型和经营体制转型的竞争中迅速领先。 1.5 营销战略规划营销战略规划 1.5 营销战略规划为实现和而泰营销战略，近期的重点在组织功能完善与财务改善，中期的重点营销战略规划为实现和而泰营销战略，近期的重点在组织功能完善与财务改善，中期的重点 在品牌推广与组织流程再造，远期的重点在资本通道与价值链整合。在品牌推广与组织流程再造，远期的重点在资本通道

15、与价值链整合。 长期战略 中期策略 短期策略 在价值链的源头营造出自己的竞争优势，不断增强掌控和支配整条价值链的能力。 同时完成从家电控制向智能家居系统的转型。 5年左右。重点行动：打通资本通道、形成更广泛自主研发能力、战略联盟、整合供 应链。必要向后端一体化延伸。（整机行业） 整合资源提高响应市场的能力和速度，通过流程再造确立产销研的战略协同关系， 转变目前以客户关系主导的业务方式为技术主导型业务方式；从oem/odm并存转向 单一的odm服务，突出产品技术附加值。转变客户群体方向，更加优良客户群体， 将为和而泰带来利润。 3年左右。重点行动：完善财务体系、组织流程再造、品牌推广、业务方式转

16、型。 以系统解决现金流问题为核心，提高营销体系的整体效率。涉及两个层面，即营销 组织与流程改进、并让责任具体落实；系统研究现金流，提高财务管理效率。 1-2年。重点行动：组织功能强化、责任落实、人员培训、财务效率与风险控制。 2 营销组织改善 2.1 营销体系总体模式 2.2 营销组织框架 2.3 营销组织职责 2.4 营销组织关键岗位定义 2.1 营销体系总体模式营销体系总体模式 为更好做好大客户效劳何支持，营销物流效劳如下为更好做好大客户效劳何支持，营销物流效劳如下 营销中心、制造中心营销中心、制造中心 物流运输物流运输 办事处代理效劳办事处代理效劳 小客户小客户大客户大客户 2.2 营销

17、组织框架营销组织框架 建议的和而泰近期总体组织结构建议的和而泰近期总体组织结构: :研发、产品化、营销的明确分工将有助于公司资源的逐步整合和效率研发、产品化、营销的明确分工将有助于公司资源的逐步整合和效率 的提高，从而提升和而泰的竞争能力并最终实现股东价值的最大化。的提高，从而提升和而泰的竞争能力并最终实现股东价值的最大化。 技术开发中心技术开发中心 产品化产品化营销营销 研发研发 行政部行政部 财务部财务部 工程管理中心工程管理中心 营销中心营销中心 总经理总经理 pmcpmc 生产部生产部 品管部品管部 制造中心制造中心 工艺部工艺部 董事长董事长 人力资源部人力资源部 总经办总经办 综合

18、管理部综合管理部 大家电销售大家电销售 小家电销售小家电销售 类家电销售类家电销售 和而泰营销中心近期将要形成总体组织结构：和而泰营销中心近期将要形成总体组织结构： 2.2 营销组织框架营销组织框架 营销三部营销三部营销二部营销二部营销一部营销一部市场部市场部 营销中心营销中心 驻外办事处驻外办事处 2.2 营销组织框架营销组织框架 客客 户户 建议的营销中心近期业务模式的说明：建议的营销中心近期业务模式的说明： 营销部营销部 市场部市场部 技术中心技术中心 售前售前 售中售中 售后售后 市场宣传支持市场宣传支持 定单支持定单支持 客户效劳支持客户效劳支持 工程管理部工程管理部 技术中心技术中

19、心 工工 程程 管管 理理 工工 程程 组组 技技 术术 导导 向向 型型 营营 销销 技术推广支持技术推广支持 营销中心营销中心 作为公司的营销平台，营销中心是自有品牌产品市场实现的强大载体，确 保销售收入和利润目标的实现 分析市场需求，研究竞争者状况及策略，制定营销策略和销售政策及具体 实施方案 通过品牌宣传、市场推广与高效的产品营销和效劳活动，持续提升公司品 牌形象 逐步标准和完善分公司营销渠道，锻炼和培育渠道能力，形成强大的通路 实现能力，实现业务部门与销售平台的顺利衔接和运转 负责营销队伍的建设和组织管理，不断降低营运本钱，改善运营效率 提供高质量、全方位客户效劳，探索新的客户效劳模

20、式，逐步实现客户效 劳从效劳中心向利润中心的转移 和而泰品牌和市场推广平台建设的责任者 根据公司开展战略、年度经营方案/预算方案，通过和分公司的沟通和互 动，制订品牌和市场推广的规划和年度方案，协同营销平台实施品牌和市 场推广活动 配合工程管理部进行大工程开发，实行市场推广的业务指导和培训 通过市场调查反响和关键业绩指标，检验市场推广活动的有效性，定期向 营销总监提交市场推广分析报告 公司ci筹划与实施、产品广告设计与发布、网站运营与媒体联络 2.3 营销组织职责营销组织职责 市场部市场部 关键业绩指标关键业绩指标 和而泰产品品牌形象提升和而泰产品品牌形象提升 年度销售增长率年度销售增长率 销

21、售利润率销售利润率 回款率回款率 销售方案准确性销售方案准确性 总部部门与公司满意度总部部门与公司满意度 技能与经验要求技能与经验要求 u对公司所处行业有深刻的认识，保持卓越前瞻 性 u具备极强的市场运作与谈判能力 u极强的综合协调和推动能力，丰富的企管经验 和出色的学习能力 u良好的沟通能力与团队精神 使命与职责使命与职责 负责本部全面经营管理活动，确保和而泰品牌形象的建立和提升，领导营销体系的建负责本部全面经营管理活动，确保和而泰品牌形象的建立和提升，领导营销体系的建 设与完善，协调研发、产品化等部门与销售平台关系，统筹管理营运过程，实现公司确认设与完善，协调研发、产品化等部门与销售平台关

22、系，统筹管理营运过程，实现公司确认 的本部战略开展目标和年度关键业绩指标的本部战略开展目标和年度关键业绩指标 主要工作主要工作 制定营销本部开展战略、年度经营方案制定营销本部开展战略、年度经营方案/ / 预算方案和适时滚动修订并报总裁批预算方案和适时滚动修订并报总裁批 准准 审核和批准并分解本部年度经营方案审核和批准并分解本部年度经营方案/ /预预 算方案的指标和年度销售任务算方案的指标和年度销售任务 领导制定渠道开展战略，审核渠道开展领导制定渠道开展战略，审核渠道开展 规划规划 协调与标准营销平台与其他支持配合部协调与标准营销平台与其他支持配合部 门的衔接流程门的衔接流程 统筹营运管理，关注

23、运作效率的提高统筹营运管理，关注运作效率的提高 营销业务潜在风险预防，重大问题的快营销业务潜在风险预防，重大问题的快 速反响和解决速反响和解决 重大客户关系维持与管理重大客户关系维持与管理 核心经营人才的培养核心经营人才的培养 2.4 营销组织关键岗位定义营销总监营销组织关键岗位定义营销总监 2.4 营销组织关键岗位定义销售经理营销组织关键岗位定义销售经理 关键业绩指标关键业绩指标 u发货准时率 u发货准确率 u客户档案完善程度 u库存周转率 技能与经验要求技能与经验要求 多年大型多年大型itit企业营运管理经验企业营运管理经验 对运作流程管理有深刻的理解对运作流程管理有深刻的理解 具备一定量

24、化分析能力，具备本钱敏感性具备一定量化分析能力，具备本钱敏感性 良好的沟通能力与团队精神良好的沟通能力与团队精神 使命与职责使命与职责 统筹公司营销运营管理全过程，发挥集中管理优势，致力于运作效率的不断提升，业统筹公司营销运营管理全过程，发挥集中管理优势，致力于运作效率的不断提升，业 务范围囊括销售方案管理、订单管理、物流管理、业绩统计、信用管理、回款管理等务范围囊括销售方案管理、订单管理、物流管理、业绩统计、信用管理、回款管理等 主要工作主要工作 根据公司产品价格和利润控制标准，协助制根据公司产品价格和利润控制标准，协助制 定和发布营销政策，协助制定和分解年度定和发布营销政策，协助制定和分解

25、年度 经营方案经营方案/ /预算方案，监控关键业绩指标的预算方案，监控关键业绩指标的 执行情况执行情况 协同相关部门，按供给链管理方式标准订单协同相关部门，按供给链管理方式标准订单 处理、采购、库存管理、物流管理等关键处理、采购、库存管理、物流管理等关键 运作流程，完善订单响应功能，提高运营运作流程，完善订单响应功能，提高运营 系统运作效率系统运作效率 分析运营本钱构成，找出关键因素，不断加分析运营本钱构成，找出关键因素，不断加 以改进，减低本钱以改进，减低本钱 发育和强化客户信用审计和合同管理功能，发育和强化客户信用审计和合同管理功能， 从源头躲避营销财务风险从源头躲避营销财务风险 加强回款

26、管理，培育专业化应收帐款回收队加强回款管理，培育专业化应收帐款回收队 伍伍 强化营销系统的相关信息的收集、整理与销强化营销系统的相关信息的收集、整理与销 售预测售预测 2.4 营销组织关键岗位定义市场部经理营销组织关键岗位定义市场部经理 关键业绩指标关键业绩指标 广告效果广告效果 市场推广预算超支率市场推广预算超支率 市场推广活动效果销售总裁评估市场推广活动效果销售总裁评估 技术培训效果受培训人员评估技术培训效果受培训人员评估 技能与经验要求技能与经验要求 u多年大型it企业市场营销经验 u具备很强的市场运做与组织能力 u良好的沟通能力与团队精神 使命与职责使命与职责 牵头组织企业文化战略、企

27、业cis设计、企业品牌战略的制定和实施，培育技术价值导向的市场推 广队伍，通过卓有成效的品牌和市场活动，凸现技术技术引领市场的特征 主要工作主要工作 制订品牌和市场推广的规划和年度方案制订品牌和市场推广的规划和年度方案 并领导分公司制订相应的年、季、月并领导分公司制订相应的年、季、月 度市场推广方案，协同总部和分公司度市场推广方案，协同总部和分公司 营销平台实施市场和品牌推广活动营销平台实施市场和品牌推广活动 配合工程管理部进行大客户开发，公司配合工程管理部进行大客户开发，公司 cici筹划与实施、产品广告设计与发布、筹划与实施、产品广告设计与发布、 网站运营保持同新闻媒介、客户和主网站运营保

28、持同新闻媒介、客户和主 管部门的良好沟通与联系管部门的良好沟通与联系 通过市场调查反响和关键业绩指标，检通过市场调查反响和关键业绩指标，检 验市场推广活动的有效性，定期提交验市场推广活动的有效性，定期提交 市场推广分析报告市场推广分析报告 3 营销管理流程 3.1 方案控制流程 3.2 订单管理流程 3.3 信息管理流程 3.1 方案控制流程销售目标的形成和分解方案控制流程销售目标的形成和分解 营销部经理营销部经理 营销总监营销总监 销售工程师销售工程师 董事会总经理办公会董事会总经理办公会 下达年度销售指标 新客户 销售任务 销售工程师年度 销售任务 老客户年度 销售任务 形成产品年度 总体

29、销售方案 批准产品年度 总体销售方案 分解产品年度 总体销售方案 各产品销售 历史资料 销售工程师销售 历史资料 销售工程师 年度销售任务 各产品 销售预测 销售工程师销售 预测 销售工程师销售工程师 3.2 订单管理流程订单管理流程 3.2 订单管理流程订单管理流程订单管理是指从收到订单到货物送达全过程营运管理。订单管理是指从收到订单到货物送达全过程营运管理。 生产部生产部 pmcpmc 营销部营销部 物流物流 财务部财务部 生产调试 库 存 查 询 质量检验 交付发运 订 单 审 核 原材料出库 采购 资金支持 有 无 合格 不合格 订单 再确认 货物到达 供给商 销售工程师销售工程师 3

30、.3 信息管理流程信息管理流程 3.3.1 信息管理客户等信息是公司最珍贵的资源之一，公司信息数据库的建立和维护将主要由市场信息管理客户等信息是公司最珍贵的资源之一，公司信息数据库的建立和维护将主要由市场 部牵头负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸部牵头负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸 多数据库的根底。多数据库的根底。 企业 名称 企业 性质 法人 代表 企业 地址 注册 资金 营业 范围 经销 产品 公司 电话 公司 传真 电子 邮件 联络人及 联络方式 客户数据库结果例如 客户数据库 客户信用数据库物流

31、/发货统计数据库市场活动数据库 财务部/营销部营销部市场部 办事处工程管理部 5. 考核鼓励 5.1 改进的原那么 5.2 关键业绩指标 5.3 工作管理 5.4 队伍培训 5.1 改进的原那么改进的原那么 5.1.1 考核改进原那么考核改进原那么*的人力资源管理功能较弱，难以进行系统的人力评价和考核，的人力资源管理功能较弱，难以进行系统的人力评价和考核，*需要的需要的 不是复杂的程序和方法，而建立关键的考核指标，表达出组织对员工行为的期望。不是复杂的程序和方法，而建立关键的考核指标，表达出组织对员工行为的期望。 关键业绩指标 强化部门功能 保障组织目标实现 工作目标导向 确保流程与效率 人员

32、积极性提高 组织公理：考核标准 5.1 改进的原那么改进的原那么 5.1.2 分配改进原那么分配改进原那么*的分配结果已经导致市场人员不满意，但分配体制的彻底改革必然后引的分配结果已经导致市场人员不满意，但分配体制的彻底改革必然后引 起人员的大震动，甚至对业绩产生重大影响，并且任何分配体制也无法表达完全的公平。起人员的大震动，甚至对业绩产生重大影响，并且任何分配体制也无法表达完全的公平。 人员流失风险 工作积极性降低 留住优秀人才 让收入与奉献相匹配 内部培养业务骨干 目标导向的考核和分配方法 精简无效人员，提高骨干收入 建立奖励基金，鼓励业务骨干 问题改善目的改善方法 招不到优秀人才特殊人才

33、吸纳机制高薪吸纳业内要员，委以重任 5.3 工作管理工作管理 5.3.1 业务员工作管理对所有市场人员，都按照业务员工作管理对所有市场人员，都按照“出门一个方案，回来一个报告的要求，对工作出门一个方案，回来一个报告的要求，对工作 实行过程管理，同时积累资料形成客户档案。对业务员按以下要求：实行过程管理，同时积累资料形成客户档案。对业务员按以下要求： ?客户abc分类标准?按销售潜力划分，不通类型客户拜访频率和重视程度不同，标准化。 ?客户拜访月方案表?确定每月例行拜访的路线和时间，实际走访时可根据客户临时要求做调整。 ?工作周方案、总结表?预计每周业务进展，包括客户开发和回款等工作的预计进展。

34、 ?工作日记?总结当天工作具体完成情况，并对第二天工作做出方案，形成文字记录的良好习惯。 5.3 工作管理工作管理 5.3.3 客户档案要求以客户为单位，建立详细的客户档案，一方面可以把客户资料积累下来形成企客户档案要求以客户为单位，建立详细的客户档案，一方面可以把客户资料积累下来形成企 业的经验平台，另一方面可以培养业务员和技术人员按方案和标准开展工程的习惯。业的经验平台，另一方面可以培养业务员和技术人员按方案和标准开展工程的习惯。 ?客户档案备案表?记录客户根本资料，包括主要关系人、 、个人喜好等。 ?客户信用评价表?根据信用评价模型设计表格，收集客户相关信息以评定信用等级。 ?客户推广年

35、度方案?业务员在年初时应对自己负责的各客户制定本年度推广方案。 ?客户业务年度总结?年底时，业务员应对各客户实际购置设备情况进行总结。 该客户各工程资料?购销合同?、 5.4 队伍培训队伍培训 5.4.1 业务员培训框架业务员培训知识体系应该是立体的，培训讲师也来自于公司各相关部门，或业务员培训框架业务员培训知识体系应该是立体的，培训讲师也来自于公司各相关部门，或 者外聘专家。培训的目的是更好地开展业务，同时应防止培训与业务的时间冲突。者外聘专家。培训的目的是更好地开展业务，同时应防止培训与业务的时间冲突。 业务技巧业务技巧 技术知识技术知识产品知识产品知识 市场分析市场分析 管理标准管理标准

36、 制度要求制度要求 营销理念营销理念 营销理论营销理论 团队协作团队协作 商务标准商务标准 技术部技术部 技术部技术部 市场部市场部 人力资源部人力资源部 人力资源部人力资源部 营销部营销部 业务骨干业务骨干 业务员培训的根本原那么业务员培训的根本原那么 1、实用性、实用性 业务员培训内容尽量实用，能尽快应用于实业务员培训内容尽量实用，能尽快应用于实 际业务工作中，但适当介绍一些根本营销理际业务工作中，但适当介绍一些根本营销理 论和业务理念等论和业务理念等 2、方案性、方案性 销售培训应当由人力资源部门协调各相关部销售培训应当由人力资源部门协调各相关部 门，有方案的周期性进行门，有方案的周期性

37、进行 3、分层分级、分层分级 对于不同级别的业务员，应考虑各自不同需对于不同级别的业务员，应考虑各自不同需 求，制定响应的培训课程和方案求，制定响应的培训课程和方案 6. 财务改善 6.1 财务改善思路 6.2 应收款控制 6.3 费用控制 6.1 财务改善思路财务改善思路 6.1.1 分析的框架销量增长需要更大的现金流，这取决于两个因素的平衡，财务资源和管理效率。分析的框架销量增长需要更大的现金流，这取决于两个因素的平衡，财务资源和管理效率。 如果我们不能获取更多的财务资源，提高管理效率就是研究的重点。如果我们不能获取更多的财务资源，提高管理效率就是研究的重点。 销售增长 市场需求 财务资源

38、管理效率 总资产。在*主 要是流动资产 权益资本报酬率。取决于总 资产周转率与销售净利率 6.1 财务改善思路财务改善思路 6.1.2 管理效率的改善管理效率的综合指标权益资本报酬率取决于总资产周转率和销售净利率，管管理效率的改善管理效率的综合指标权益资本报酬率取决于总资产周转率和销售净利率，管 理效率的改善取决于该两项指标的改善。就理效率的改善取决于该两项指标的改善。就*公司的销售系统而言，提高销售净利率意味着降公司的销售系统而言，提高销售净利率意味着降 低营业费用，对此，我们制订了销售系统流程改善方案以及各责任主体的考核方案。低营业费用，对此，我们制订了销售系统流程改善方案以及各责任主体的

39、考核方案。 权益资本报酬率 总 资 产 周 转 率销 售 净 利 率 存 货 应 收 帐 款 其 他 资 产 销 售 成 本 率 营 业 费 用 其 他 费 用 6.1 财务改善思路财务改善思路 6.1.3 财务改善思路围绕导致现金流紧张的四大原因，分别提出了改善的思路，最后达成对财务资财务改善思路围绕导致现金流紧张的四大原因，分别提出了改善的思路，最后达成对财务资 源的客观认识和合理使用，并主要通过财务效率的提高来改善现金流现状。源的客观认识和合理使用，并主要通过财务效率的提高来改善现金流现状。 现金流紧张 规模扩张快 运营费用高 回款速度慢 财务资源合理使用 信用管理 回款策略 销售增长与

40、财务资源 现金预算体系 费用预算体系 费用考核机制 财务管理效率提高 6.2 应收款控制应收款控制 6.2.1 应收帐款上升的原因在公司层面，有两个改善应收款的措施，一是引进信用管理机制，加强应收帐款上升的原因在公司层面，有两个改善应收款的措施，一是引进信用管理机制，加强 应收款的事前控制，以及事后回收的方案性；二是责任落实，加强对应收款的考核。应收款的事前控制，以及事后回收的方案性；二是责任落实，加强对应收款的考核。 应收款 年初结转的应收款大 客户信用控制不严 缺少赊销事前控制 收款效果不好 片面强调销量的政策 公司缺少信用管理体系 赊销权力太分散 客户自己状况差 公司没有标准的要求 产品

41、质量不理想 业务员投入精力少 为了老帐赊新帐 竞争压力大 销售任务压力大 业务员没有信用观念 没有建立客户档案 总部对收帐工作缺乏管理 公司没有对客户施加压力 收款缺乏策略 没有收款程序 没有收款制度 没有收款方案 没有专门岗位 注：带者为重要因素。下同。 6 个个 环环 节节 4 大大 体体 系系 6.2 应收款控制应收款控制 6.2.2 信用管理体系信用管理链可以描述为：信用管理体系信用管理链可以描述为：6项环节、项环节、 3点控制、点控制、4大体系和大体系和2个中心。个中心。 接触 1 1 洽谈 2 2 签约 3 3 发货 4 4 收款 5 5 清欠 6 6 客户筛选 1 1 信用政策

42、2 2 合同保障 3 3 账物跟踪 4 4 普通催收 5 5 危机处理 6 6 频繁沟通 实地考察 信用调查 信用形式 信用期限 信用额度 担保 抵押 保险 确认 信函提示 实地走访 分析征兆 保持压力 适度催收 诊断 追讨 奖惩 客户信息系统 客户信用分析系统欠款监控系统 欠款追收系统 事前控制点事前控制点事中控制点事中控制点事后控制点事后控制点 3 点点 控控 制制 2个中心个中心 6.3 应收款控制应收款控制 6.2.2 信用管理体系信用管理的五大职能，对和而泰来说，最重要的是应收账款管理和逾期账款管信用管理体系信用管理的五大职能，对和而泰来说，最重要的是应收账款管理和逾期账款管 理。但

43、根底工作是建立客户档案，这不仅对信用管理，而且对业务流程标准也是必须的。理。但根底工作是建立客户档案，这不仅对信用管理，而且对业务流程标准也是必须的。 市场市场 开拓开拓 客户客户 授信授信 客户档客户档 案管理案管理 逾期账逾期账 款追收款追收 应收账应收账 款管理款管理 通过客户信息的深度分析，提供销售有 价值的客户开展建议，并通常有一套自 己的外部资讯渠道。但国内的信用环 境，以及公司的业务特点，这一职能不 会产生明显的效果。 *回款的历史问题多、欠款额大，账龄长，在逾期账款追收 上投入的精力明显不够，必须根据不同客户的特征和欠款的 风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，催促清欠。 公司的

44、客户信用档案根本为， 但客户档案是信用管理的根底， 除了建立客户数据库并动态更新 外，还要设计信用调查表，即 时、全面、真实地反映客户信用 信息，这需要一个较长的过程。 从合同订立开始，应收账款管理也 开始了，这是对回款过程的掌控、 跟踪和指导。*，最重要的是从赊销 开始时就防患于未然。这一职能多 是日常工作，但做到容易做好难， 必须不断加强。 客户授信是信用管理的专业核心，投入 也最大。根据客户类型和公司的资金水 平，编制信用分析报告，并以此建议各 客户的信用政策。由于增长和竞争的影 响，这一职能的压力和风险都会很大。 6.2 应收款控制应收款控制 6.2.2 信用管理体系信用管理的框架如下

45、。信用管理体系信用管理的框架如下。 设置信用岗位设置信用岗位 建立客户档案建立客户档案 确立信用总那么确立信用总那么 规定客户授信额度规定客户授信额度逾期账款回收逾期账款回收 赊销业务跟踪赊销业务跟踪 客户信用重审客户信用重审 6.2 应收款控制应收款控制 6.2.2 信用管理体系信用管理体系的组织构成与各部门主要职责。信用管理体系信用管理体系的组织构成与各部门主要职责。 营销总监营销总监工程经理工程经理财务部财务部营销部营销部销售工销售工 程师程师 规定目标责任 规定考核监督 规定组织编制 制订工作流程 制订授信政策 制订收款政策 制订标准表格整理客户档案收集客户信息 赊销业务跟踪 逾期账款

46、回收 合同审核 回款监测 确立信用总那么 档案备案 意见反响 审批、核准 6.2 应收款控制应收款控制 6.2.3 信用部门设置信用管理经理目前归属营销中心，对大工程也承担信用管理职能，但大工程信信用部门设置信用管理经理目前归属营销中心，对大工程也承担信用管理职能，但大工程信 用审批权在总经理。将来，信用管理功能发育成熟后，信用管理将建立直属营销中心。用审批权在总经理。将来，信用管理功能发育成熟后，信用管理将建立直属营销中心。 订单管理订单管理信用管理信用管理方案管理方案管理 营销中心营销中心 效劳管理效劳管理 制订公司信用管理流程和制度，负责订单信用审核工作 建立客户信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新 日常回款监测，制订回款策略，保证应收帐款的及时回收 在适当事后对逾期账款开展应急回款措施并组织实施。