营销通路的系统分析与管理

1、营销通路的系统分析与管理营销通路的系统分析与管理 营销管理概念营销管理概念 销售管理的机制销售管理的机制 销售管理的定义销售管理的定义 管理者的职能管理者的职能 管理者的根本要素管理者的根本要素 商务经理所起的作用商务经理所起的作用 销售模拟图销售模拟图 商务经理职责商务经理职责 完成公司下达的各项业务指标完成公司下达的各项业务指标 保持销售渠道的畅通保持销售渠道的畅通 开展业务，保持良好的客户关系开展业务，保持良好的客户关系 为其他部门提供反响信息为其他部门提供反响信息 提高效劳质量提高效劳质量 了解区域内的市场情况，进行综合分析了解区域内的市场情况，进行综合分析 选定主要商业客户，完善销售

2、渠道选定主要商业客户，完善销售渠道 与商业客户签定合同及贷款回收与商业客户签定合同及贷款回收 和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息效和商业客户谈判有关年销售协议、定货协议、信息效 劳及其他退还货的效劳劳及其他退还货的效劳 管理好本区域内的所有有关销售文件管理好本区域内的所有有关销售文件 建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表建立客户档案，建立业务档案，按期上报商务表 遵守公司规章制度遵守公司规章制度 配合其他部门完成公司的各项业务指标配合其他部门完成公司的各项业务指标 商务经理岗位描述商务经理岗位描述 销售经理角色销售经理角色 销售决策方面销售决策方面 情报信息方面情报信息方面 公

3、关关系方面公关关系方面 指导业务代表方面指导业务代表方面 区域工作方案方面区域工作方案方面 销售网络管理方面销售网络管理方面 培养网络管理方面培养网络管理方面 培养开展销售队伍培养开展销售队伍 商务经理业务管理商务经理业务管理 市场调查与分析市场调查与分析 销售渠道网的建立销售渠道网的建立 业务档案业务档案 1.合同合同 2.发票发票 3.客户客户 档案档案 4.销售统计报告销售统计报告 5.欠款表欠款表 6.工工 作报告作报告 处理客户投诉处理客户投诉 工作方案的安排工作方案的安排 销售费用的控制销售费用的控制 公共关系公共关系 商务管理误区商务管理误区 分不清效果和销率分不清效果和销率 分

4、不清自身角色分不清自身角色 理论化、实践经验不重视理论化、实践经验不重视 只偏重任务，无视业务代表需求只偏重任务，无视业务代表需求 权利欲太强权利欲太强 无有销方案无有销方案 缺乏自信心缺乏自信心 空洞盲目指挥空洞盲目指挥 无全局观念无全局观念 市场营销管理根本概念市场营销管理根本概念 扎实的专业知识、产品知识扎实的专业知识、产品知识 娴熟的销售技巧娴熟的销售技巧 果断的决策力果断的决策力 广泛的社交能力广泛的社交能力 乐观、自信、坚毅乐观、自信、坚毅 周密的方案能力周密的方案能力 冷静的思考能力冷静的思考能力 富有同情心，愿意承担责任富有同情心，愿意承担责任 严格、公平、团结下属严格、公平、

5、团结下属 敬业精神敬业精神 区域经理所具备条件区域经理所具备条件 必须懂得必须懂得what？ 必须做必须做what？ 必须具备必须具备what？ 必须掌握必须掌握what？ 必须控制必须控制what？ 商务经理工作重点商务经理工作重点 销售渠道：销售渠道： “是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的 所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。 菲利浦菲利浦 科特勒科特勒 “当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间 接转移所有权经过的途

6、径。接转移所有权经过的途径。 肯迪卡肯迪卡 销售渠道的概念销售渠道的概念 分销渠道的职能分销渠道的职能 如何选择分销商如何选择分销商 销售渠道网的组成销售渠道网的组成 医药行业的特殊渠道医药行业的特殊渠道 冲突管理冲突管理 开展趋势开展趋势 销售渠道管理销售渠道管理 通路的组成通路的组成 制造商控制方法制造商控制方法 批发商控制方法批发商控制方法 临售商控制方法临售商控制方法 医药行业的特殊性医药行业的特殊性 冲突管理冲突管理 将来的开展趋势：将来的开展趋势： 代理商代理商 销售渠道组成销售渠道组成 分销渠道职能分销渠道职能 销售与促销职能销售与促销职能 仓储效劳功能仓储效劳功能 融资职能融资

7、职能 风险承担职能风险承担职能 信息传递功能信息传递功能 运输配货职能运输配货职能 分销通路管理分销通路管理 经销商与代理商区别经销商与代理商区别 独家经销及非独家经销的区别独家经销及非独家经销的区别 经销商的信用调查经销商的信用调查 对经销商的资信控制对经销商的资信控制 对经销商的评估对经销商的评估 经销商的效劳改进经销商的效劳改进 确定通路目标确定通路目标 评价通路宽度和深度评价通路宽度和深度 影响因素产品、公司、中介因素影响因素产品、公司、中介因素 在通路成员之间分配任务在通路成员之间分配任务 特定通路经销商选择特定通路经销商选择 修正通路设计修正通路设计 分销通路的设计分销通路的设计

8、分销商的市场范围分销商的市场范围 分销商的产品政策分销商的产品政策 分销商的地理区位分销商的地理区位 分销商业务人员的素质分销商业务人员的素质 预期合作程度预期合作程度 财务状况财务状况/管理水平管理水平 促销政策和综合效劳能力促销政策和综合效劳能力 如何选择分销商如何选择分销商 店头活动店头活动/广告的规划广告的规划 over the counter activities 消费者的：消费者的： 可及度可及度availability) -铺货率铺货率 能见度能见度 (visibility) -产品产品 -讯息讯息 药品店头活动只有二个重点：药品店头活动只有二个重点： 1、确认要到达的目的？、确

9、认要到达的目的？ 2、可能的方式及活动？、可能的方式及活动？ 3、本钱？效益？、本钱？效益？ 4、是否与竞争者产品有区隔？、是否与竞争者产品有区隔？ 5、是否可执行，容易执行？、是否可执行，容易执行？ 6、事后一定要评估、事后一定要评估 店头活动店头活动/广告物设计广告物设计 可能的方式：可能的方式： 1.1.货架广告卡货架广告卡 2.2.产品展架产品展架 3.3.挂旗挂旗 4.4.抽奖抽奖 5.5.人员推荐人员推荐 6.6.灯箱灯箱 7.7.购售购售 8.8.主题主题. 1、宁缺毋滥、宁缺毋滥 2、没有什么不可能、没有什么不可能 3、维护比进入困难、维护比进入困难 4、注意店内的配合、注意店

10、内的配合 5、不要抄袭实在没注意，也无妨、不要抄袭实在没注意，也无妨 6、积沙成塔，不虎头蛇尾、积沙成塔，不虎头蛇尾 7、结合店内需求、结合店内需求 本卷须知本卷须知 第三单元第三单元 商业谈判能力之开展商业谈判能力之开展 商务谈判的定义与原那么商务谈判的定义与原那么 商务谈判的情报收集商务谈判的情报收集 商务谈判的过程商务谈判的过程 商务谈判的架构商务谈判的架构 谈判的战术运用谈判的战术运用 影响谈判的因素影响谈判的因素 商务谈判之开展商务谈判之开展 定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出定义：谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出 的条件，而最终达成一致的条件，而最终达成

11、一致 意见的整个过程。意见的整个过程。 原那么：原那么： 双赢原那么双赢原那么 取势不取利取势不取利 取利不取势取利不取势 商务谈判的定义与原那么商务谈判的定义与原那么 谈判的准备谈判的准备 创造谈判的气氛创造谈判的气氛 进入谈判实质阶段进入谈判实质阶段 达成协议达成协议 商务谈判的过程商务谈判的过程 商务谈判的目标商务谈判的目标 方案安排方案安排 谈判的进度谈判的进度 商务谈判之人员安排商务谈判之人员安排 谈判地点谈判地点/时间选择时间选择 商务谈判的架构商务谈判的架构 探索阶段，营造和谐气氛探索阶段，营造和谐气氛 掌握控制三个层面掌握控制三个层面 施加影响战术施加影响战术 拉推战术拉推战术

12、 讨价还价战术讨价还价战术 诱饵战术诱饵战术 让步战术让步战术 “黑黑“白伙伴战术白伙伴战术 谈判的战术运用谈判的战术运用 1.准备再准备准备再准备 2.小组谈判？一对一谈判小组谈判？一对一谈判 3.多用多用“如果如果，那么，那么 4.时间的选择时间的选择 5.不可动气，尤其对方一直说不可动气，尤其对方一直说“不不 6.“黑黑“白伙伴白伙伴 7.称赞对方非常强硬称赞对方非常强硬 8.永远给与得并行永远给与得并行give and take) 9.善用筹码善用筹码 谈判技巧谈判技巧 10.10.对阶谈判或下对上谈判对阶谈判或下对上谈判 11.11.不卑不亢不卑不亢 12.12.给对方有选择的时机而

13、给对方有选择的时机而 不是漫天叫价不是漫天叫价 13.13.弃小保大，舍远求近弃小保大，舍远求近 14.14.不要耗时间，尽快结束不要耗时间，尽快结束 15.15.记得谈判大多不是一次记得谈判大多不是一次 谈成的谈成的 16.16.没有结果是正常的没有结果是正常的 敢于确定要求敢于确定要求 留一个妥协空间留一个妥协空间 防止太强策略防止太强策略 商务经理交际能力商务经理交际能力 营造愉快宽谈判气氛营造愉快宽谈判气氛 影响谈判的因素影响谈判的因素 1. 交易条件要有经竞争力交易条件要有经竞争力 2. 易出难收易出难收 3. 需长期且稳定需长期且稳定 4. 注意客户注意客户/通路开展通路开展 5.

14、 多合作，少保证多合作，少保证 6. 多了解客户真正的需求多了解客户真正的需求 商务谈判注意点商务谈判注意点 1.什么是公司的交易条件？什么是公司的交易条件？ 2.目前客户已拿到的交易条件？目前客户已拿到的交易条件？ 3.客户今年可能拿到的交易条件？客户今年可能拿到的交易条件？ 4.你想从客户身上取得什么？你想从客户身上取得什么？ 5.客户可能想从你取得什么？客户可能想从你取得什么？ 6.找出平衡点找出平衡点 客户交易条件的制定客户交易条件的制定 1.公司根本交易条件绝不退让？公司根本交易条件绝不退让？ 2.先了解客户需求先了解客户需求/可能底线可能底线 3.给与得的平衡给与得的平衡 (giv

15、e and talk) 4.以短期换长期以短期换长期 5.以金额换百分比以金额换百分比 6.对阶谈判对阶谈判 7.永远说永远说“不不 客户交易条件客户交易条件 谁的筹码大谁的筹码大 扩大筹码市场，竞争者，时间，关系，金额扩大筹码市场，竞争者，时间，关系，金额 分割筹码模糊，保大弃小，慢慢给分割筹码模糊，保大弃小，慢慢给 集中筹码扩大，诱人集中筹码扩大，诱人 保密筹码保密筹码 筹筹 码码 商务礼仪商务礼仪 时间管理时间管理 沟通管理沟通管理 工作方案工作方案 商务经理自身管理商务经理自身管理 1.由上而下：由上而下： -依销售预测依销售预测 -平均分配平均分配 -加码加码 2.有下而上：有下而上

16、： -依各末端销售预测累加依各末端销售预测累加 -认购法认购法 -议客户种类或与客户协商议客户种类或与客户协商 -经验法那么经验法那么 指标制订的方法指标制订的方法 1.1.折让折让 2.2.推广费推广费 3.3.市场部费用市场部费用 礼品礼品 会费会费 学术赞助学术赞助 专款专用专款专用 答谢费答谢费 4.4.现金折扣现金折扣 办事处预算办事处预算 销售费用销售费用 1.房租房租 2.差旅，饭费补助差旅，饭费补助 3.案请案请 4.办公费用文具，办公费用文具， 邮寄，邮寄， 费，水费，水 电电 5.培训，招聘培训，招聘 6.会议会议 过去记录过去记录指标指标/开发开发人人预算预算 1.按任务

17、比重规划季度预算使用方案按任务比重规划季度预算使用方案 2.特殊工程或非营业绝对相关者专项看待特殊工程或非营业绝对相关者专项看待/使用使用 3.按任务完成度来监控预算按任务完成度来监控预算 4.任务任务/预算收支应维持适当的平衡预算收支应维持适当的平衡 办事处预算控制办事处预算控制 1.确认差异大小确认差异大小 2.找寻差异的方式找寻差异的方式 改善工作流程改善工作流程(process improvement) 突破性思考突破性思考(break through) 创新创新(innovation) 3.减少差异所需之本钱减少差异所需之本钱 4.费用的来源费用的来源 差异管理差异管理 地区销售经理

18、高效利用你的时间地区销售经理高效利用你的时间 熟练应用现代化办公设备熟练应用现代化办公设备 利用八小时以外时间利用八小时以外时间 工作的方案性工作的方案性 知人善任，工作与部属分担知人善任，工作与部属分担 不做不做“章鱼领导章鱼领导 与代表谈话前有约与代表谈话前有约 使用的最大成效使用的最大成效 商务销售经理的自我管理商务销售经理的自我管理 区域销售行动方案的制定程序区域销售行动方案的制定程序 当前营销状况当前营销状况 时机与问题分析时机与问题分析 销售目标销售目标 营销战略营销战略 预算使方案数字化预算使方案数字化 预计的损益表预计的损益表 行动方案行动方案 商务销售行动方案的制定商务销售行

19、动方案的制定 销售管理模型总图销售管理模型总图 sales management program overview 环环 境境营销策略营销策略 销售人员业绩销售人员业绩 决定因素决定因素 结结 果果控控 制制 外部环境外部环境 潜在客户潜在客户 竞争，政竞争，政 策限制，策限制， 技术社会技术社会 组织环境，组织环境， 目标，人目标，人 力资源力资源 财政资源财政资源 生产能力生产能力 研发能力研发能力 目标市场目标市场 产品，价格产品，价格 政策，分销政策，分销 渠道渠道 推广政策推广政策 个人政策个人政策 广告促销广告促销 客户管理政策客户管理政策 销售队伍机构销售队伍机构 销售计划销售计

20、划 需求需求/销售预测销售预测 指标与预算指标与预算 部属，区域设部属，区域设 计，工作流程计，工作流程 监控指导监控指导 销售人员选择销售人员选择 销售培训销售培训 销售人员激励销售人员激励 报酬补贴系统报酬补贴系统 奖励计划奖励计划 业绩业绩 销售量，完销售量，完 成指标，销成指标，销 售费用，利售费用，利 润率，客户润率，客户 服务，报告服务，报告 素质素质 技巧水平技巧水平 激励水平激励水平 销售业绩的销售业绩的 评估与控制评估与控制 销售分析销售分析 成本分析成本分析 人员评估人员评估 销售生涯开展销售生涯开展 医药代表医药代表 销售行政部经理销售行政部经理 培训经理培训经理 培训经

21、理培训经理 培训部经理培训部经理 销售行政经理销售行政经理 销售内部销售内部 产品部经理产品部经理 销售行政经理销售行政经理 产品经理产品经理 产品经理助理产品经理助理 销售内部销售内部 全国销售经理全国销售经理 高级大区经理高级大区经理 大区经理大区经理 代理大区经理代理大区经理 地区经理地区经理 代理地区经理代理地区经理 高级医药代表高级医药代表 医药代表医药代表 商务销售经理的时间管理商务销售经理的时间管理 地区地区 方案者方案者 方案日期方案日期 季度季度 年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日日 医药通路销售与应收帐款管理高级课程 月月份份月月月月月月 总总天天数数天天天天天天 节

22、节假假日日 总总工工作作日日 外外地地出出差差 地地区区业业务务会会议议 销销售售会会议议 协协同同拜拜访访(医医院院) 单单独独拜拜访访(医医院院) 商商业业访访问问 与与代代表表面面谈谈 回回公公司司述述职职 公公关关交交流流 机机动动安安排排 第四单元第四单元 客户信用管理与应受账款管理客户信用管理与应受账款管理 资信控制的定义资信控制的定义 信用限额调整信用限额调整 授信额度的审批程序授信额度的审批程序 信用控制方法信用控制方法 客户资信控制客户资信控制 客户管理客户管理 资信政策资信政策 应收帐款管理应收帐款管理 资信部门职能资信部门职能 信用管理的益处信用管理的益处 资信额度资信额

23、度 给予一、二级客户给予一、二级客户 资信部资信部 资信政策资信政策 财务部财务部销售部销售部 应收账款应收账款顾客管理顾客管理 增加销售增加销售 增加流动资金增加流动资金 收更多货款收更多货款 提前方案好风险承受的尺度提前方案好风险承受的尺度 有利于制定公司策略有利于制定公司策略 有利于正确预测有利于正确预测 有利于提高准追成功率有利于提高准追成功率 根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库 良好信用管理的有效之处良好信用管理的有效之处 销售人员成了追款人员销售人员成了追款人员 承受更多压力去签合同承受更多压力去签合同 导致客户将来的关系趋于紧张化

24、导致客户将来的关系趋于紧张化 将趋向在实收款的根底上提取佣金将趋向在实收款的根底上提取佣金 导致降低销售额导致降低销售额 不良资信管理的影响不良资信管理的影响 资金方面：资金方面： 销售额、利润、利润率销售额、利润、利润率 资金周转率、收帐周期资金周转率、收帐周期 行为方面：行为方面： 售后效劳、管理系统售后效劳、管理系统 业务人员结合素质、合作意向业务人员结合素质、合作意向 资信额度调查资信额度调查 客户详细名称客户详细名称 地址地址 / /电挂电挂 联系人联系人 经营范围经营范围 年销售款年销售款3年年 是否采用承包制是否采用承包制 业务部门负责人业务部门负责人 财务部门负责人财务部门负责

25、人 资信申请表内容资信申请表内容 商务经理填申请表商务经理填申请表 销售部经理审核销售部经理审核 营销副总营销副总 财务总监财务总监 总经理总经理/信用委员会信用委员会 授权额度授权额度 授权额度的审批程序授权额度的审批程序 正式额度正式额度 临时额度临时额度 收宿额度收宿额度 变更付款条件变更付款条件 额度归零额度归零 资信控制方法资信控制方法 无足够流动资金无足够流动资金 我的客户没有付款给我我的客户没有付款给我 两次推翻付款承诺两次推翻付款承诺 老板不在老板不在 单一产品突然下大定单单一产品突然下大定单 小定单后大订单小定单后大订单 超资信危险信号超资信危险信号 应收帐款的管理应收帐款的

26、管理 发票处理发票处理 销售与收款循环销售与收款循环 合同管理合同管理 发货单处理发货单处理 发字管理发字管理 应收帐款分析应收帐款分析 如何防止呆帐、死帐发生如何防止呆帐、死帐发生 有问题退款处理有问题退款处理 客诉处理客诉处理 售后效劳售后效劳 销售与收款流程图销售与收款流程图 客户投诉处理客户投诉处理 客客 户户 客客 诉诉 发发 生生 法法 务务 单单 位位 仓仓 储储 医医 学学 单单 位位质质 检检 单单 位位营营 业业 单单 位位 了了 解解 情情 况况 责责 任任 判判 定定 通通 知知 客客 户户 记记 录录 退换货退换货 或折让或折让 通通 知知 仓仓 库库 理理 赔赔 品

27、质品质 问题问题 责责 任任 判判 定定 公公 司司 责责 任任 会会 签签 处处 理理 意意 见见 开具发票申请单开具发票申请单 上二级主管批准上二级主管批准 财务开具发票财务开具发票 商务经理签收商务经理签收 催收货款催收货款 发票管理发票管理 应收帐款帐龄分析表应收帐款帐龄分析表 1-30天31-60天61-90天91-120天121天以上 金额 %100 检讨后应采取的催收对策 合计 截至本月底止 应收帐款总额 期度内金额 逾期帐款金额 客户名称授信额度 放帐期限 项目本月份上月份增（减） 平均放帐天数 坏帐金额 假设全国任务假设全国任务5000万万,共有共有20名医药销售单表名医药销

28、售单表,那么平均任务那么平均任务 /msr:(5000/20)=250万万/年年msr. 假设完成任务假设完成任务80%以上局部提成以上局部提成,100%完成任务提成完成任务提成1500元元,那么平均提那么平均提 成比例为成比例为:1500/(250万万?12)*20%)=3.6% 由于地域因素由于地域因素,各地任务不可能均匀各地任务不可能均匀,所以有必要对地区进行分类所以有必要对地区进行分类,采取不采取不 同的提成比例同的提成比例 (提高提成比例或降低任务完成基数提高提成比例或降低任务完成基数,eg.80% 70%) 奖金方案的制订奖金方案的制订 怎样计算提成比例怎样计算提成比例 实际任务分配 本例中本例中100%100%以内完成提成比例实为以内完成提成比例实为:3.6%:3.6%* *20%=0.7%20%=0.7% 奖惩方案的制订奖惩方案的制订 怎样计算提成怎样计算提成 假设某假设某msr全年任务全年任务120万万,80%以上局部提成以上局部提成,提成比例如下提成比例如下: 任务完成任务完成% 100% 120% 120% 提成比例提成比例% 5% 3% 2% 月份月份 1 2 3