成本领先战略方案与差异化战略方案能够有效组合实施吗

1、成本领先战略与差异化战略能够有效组合实施吗？ 成本领先战略与差异化战略能够有效组合实施吗？美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即 成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获 胜。那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？我 们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领 先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时 在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的 障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手 以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在

2、所有不直接构成 差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可 能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。如何保持竞争优 势？竞争优势如果是建立在几个相互联系的优势的基础之上，就更有可能 保持下去。几乎所有长期保持竞争优势的公司都不仅仅依赖于一种竞争优 势的来源，而是一个核心能力或多种能力。有的竞争优势的来源比较容易 模仿，例如在技术密集型企业中，仅仅依靠某种技术是很难长期保持竞争 优势。随着竞争对手聘用一流的技术人员，随着行业的进步、技术的外流 和被模仿，公司在技术方面的原有优势很快就会消失。更持久的竞争优势 的来源通常是非技术性的，比如用独特的市场链或与重要客户建

3、立牢固而 亲密的关系。虽然核心竞争力是所有竞争对手为了参与某个行业竞争必须 具备的高层次能力，但核心能力不是进入市场必需的前提条件。如果一系 列特定资源和能力已被参与行业竞争的大多数企业所拥有，那么就不能再 靠它们来打败竞争对手并赢得利润。例如，在九十年代中期前，国内溴化 锂中央空调行业的真空度检测是用氮检进行，精度低，使制冷机容易发生 泄漏，影响产品寿命，而三洋制冷采取氦气检漏，精度比氮检高 100 倍， 成功地解决了产品寿命问题，成为宣传上的一大卖点，在产品质量方面具 有比较明显的竞争优势。但是随着竞争日趋激烈，主要竞争对手也购买了 昂贵的氦检设备，这时真空检测就不再是一种核心能力。在通常

4、情况下， 实行差异化战略的企业，其生产成本可能相对较高。因为它要增加设计和 研究费用，选择高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成 本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使购买者宁愿牺牲差异 化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。过度追求差 异化也可能导致竞争的失败。在行业进入成熟期后，单件小批量生产采用 差异化战略较好，而大批量生产则采取成本领先战略为好。随着企业所处 行业进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品 的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于 劣势，产品差异化优势又不明显，企业就会处于非常困难的境地。从理

5、论 上来说，企业在同一个经营单位里不能同时追求成本领先战略和差异化战 略，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。采用成本领先战略的企业就应该在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要 的是讲求产品的大批量，以充分利用高效设备生产标准的产品。相反，采 用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备和技术。同时，为了使客户 了解本企业这种 “差异 ”，企业在销售方面还要组织大量的广告宣传和产品 推销活动。这一切决定了产品差异化必然与成本领先发生冲突。理论上来 说，同时追求这两个目标的企业往往在竞争中失败。但是，企业仍然可以 考虑下面的几种组合： 1、一个经营单位可以在不同的产品线上采用不

6、同 的竞争战略。 2、一个经营单位可以在价值链上的不同活动上争取不同的 竞争战略。例如，如果生产和营销能力都很强，可以在生产环节上采取成 本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。3、一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期 时，可以采取成本领先战略；当行业处于成熟期时，则采用差异化战略。 然而，由于中国的大多数企业的经营管理能力相对较弱，因此企业的经营 层通常很难掌握其中的平衡，也很难把握不同战略间转换的时机。即使偶 尔有的企业在某种程度上做到了，那也不是象企业事后所宣传的那样领导 者有多么的高瞻远瞩，那些象小说和电影似的情节基本上是秀才们为了宣 传企业而大肆渲染出来的，而实际上是企业的经营者凭借者本能而做到 的，常常是可一而不可再。在没有相对严谨的战略管理