供应链管理成本分析与考核

1、供供 应应 链链 管管 理理 博士博士 2022-062022-06 吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购经理、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：采购总监、副总经理。 主讲三大系列课程： 采购与供应商管理系列； 物流与供应链管

2、理系列； 生产运作管理系列。 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 一、什么是需求？一、什么是需求？ 1.1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求） 成品 T 部件 V3 部件 W1部件 X2 部件 U2 部件 W2 部件 Y2 工艺路线 制造周期 2.2.需求的复杂性需求的复杂性 时间 需求 3.3.影响需求

3、量的因素影响需求量的因素 4.4.需求的供应方式需求的供应方式 n 推动式采购（MRP)：推动式采购按计划在不同的时段进 行采购，主要的方法为物料需求计划，即MRP 的法则。 n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性 采购管理成本下降 采购总成本下降 建立长期的战略性联盟 二、需求预测管理二、需求预测管理 计划层次 物料需求计划 主生产计划 销售与运作计划 经营计划 战略规划 长期35年 中长期13年 宏观指导 微观执行 Stragetic Plan Business Plan S&OP MPS MRP 周、日 1218月 月、

4、周 1.1.计划的层次计划的层次 2. 2. 销售预测销售预测 2.12.1认识销售预测：认识销售预测： 2.42.4销售预测的方式销售预测的方式 2.5 2.5 销售预测的方法销售预测的方法 三、物料计划方法三、物料计划方法 定货点 安全库存 库存 时间 定货批量 定货周期定货周期 M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。 MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽忽略略 了了加加工工能能力力的的供供 应应与与需需求求之之间间

5、的的 矛矛盾盾，因而计划 缺乏预见性。 闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能能力力计计划划模模 块块。 通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。 MRP是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增增加加了了财财 务务模模块块和和成成本本模模 块块. . MRP是一个 把物料流动和资金 流动结合起来的、 完整的经营生产信 息系统 。 MRPII不能满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。 ERP着眼于供 应链管理，在 MRPII基础上增增加加 了了一一些些适适

6、应应供供应应 链链管管理理需需求求的的新新 功功能能。如如信信息息共共 享享等等。 四、生产调度与物料齐套管理四、生产调度与物料齐套管理 五、如何有效库存控制？五、如何有效库存控制？ 18 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 一、采购业务的组织原则一、采购业务的组织原则 “简单、直接、高效、可控简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。是采购业务运作

7、的原则。 项目团队项目团队 项目团队项目团队 项目团队项目团队 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 设计职能设计职能 的领导的领导 工程职能工程职能 的领导的领导 采购职能采购职能 的领导的领导 建设职能建设职能 的领导的领导 在确定哪些项目具有 较高的优先权和协调 使用资源方面可能会 遇到困难 组织由项目团队构 成，项目经理是关键 决策者 2021/5/2821 二二 、采购业务的分工原则、采购业务的分工原则 一手保证供应，一手一手保证供应，一手 控制成本，两手都要控制成本，两手都要 抓，两手都要硬抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，任何个

8、人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任， 只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人 或责任部门完成。或责任部门完成。 三、全流程的采购三、全流程的采购 明 确 申 购 需 求 及 时 优 质 的 供 货 选 择 供 应 商 / 采 购 确 定 收 货 处 理 发 票 / 付 款 财财 务务 部部 四、采购战略规划四、采购战略规划 1.由采购团队利用量的杠杆， 调动资源，对供应商进行集中 认证； 2.战略性地选择供应商/谈判、 签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴 关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.

9、有效地供应商管理 采购中心依据产品或组织或地域的需 要，设置采购组织，进行分散采购， 以快速的响应和提供优质采购服务： 1.高效地执行采购过程/PO执行 2. 满足计划需求/管理往来合同 3.及时的与优质的生产物料供应/处 理供货例外信息 4.服务于生产与内部客户 5.采购成本的节约 1.“WIN-WIN”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略 n具体的采购战略：具体的采购战略： 1.一般性策略 n具体采购措施与方法具体采购措施与方法 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄

10、断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略 （松散关系）（松散关系）（紧密关系）（紧密关系） 对立对立 关系关系 松散型松散型 关系关系 交易交易 关系关系 较紧密的较紧密的 战术关系战术关系 外包外包 关系关系 战略战略 联盟联盟 伙伴型伙伴型 关系关系 单一供应单一供应 源关系源关系 共同命共同命 运关系运关系 现货采现货采 购购 定期定期 采购采购 无定额无定额 合同合同 定额合定额合 同同 合伙合伙 关系关系 合资合资 企业企业 内部供内部供 应应 五、供应商关系管理策略五、供应商关系管理策略 2.2.供应商关系定位模型及策略：供应商关系定位模型及策略： 影

11、响影响/供供 应应/机会机会/ 风险比率风险比率 支出支出 80% 的项目的项目 = 20% 的价值的价值20% 的项目的项目= 80% 价值价值 IT C M H N L 瓶颈瓶颈 日常日常 关键关键 杠杆杠杆 5. 5. 供应商感知模型：供应商感知模型： -供应商如何看待你的公司(潜在客户) 高高 低低 低低高高生意的价值生意的价值 吸引力的程吸引力的程 度度 6. 6. 结合供应定位模型：结合供应定位模型： 盘剥盘剥维持维持 发展发展核心核心 . 与供应商感知模型. 瓶颈瓶颈 日常日常 关键关键 杠杆杠杆 六、采购模式的选择六、采购模式的选择 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及

12、供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评估与考核供应链绩效评估与考核 第二部分第二部分 计划与库存控制管理计划与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购成本分析与控制采购成本分析与控制 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手 法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成 效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 七、降低采购成本的十大手法七、降低采购成本的十大手法 Value AnalysisValue Analysis（价值分析，（价值分析，VAVA） 方法一方法一 方法二方法二 Value EngineeringValue

13、Engineering（价值工程，（价值工程，VEVE）：）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品 的功能的功能/ /成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工 程已被视为同一概念使用程已被视为同一概念使用 。 方法三方法三 Neg

14、otiationNegotiation（谈判）：（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程， 这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方 面，也适用于某些特定需求时，使用面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期谈判的方式，通常所能期 望达到价格降低的幅度约为望达到价格降低的幅度约为35%35%。如果希望达成更大的降幅，如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格则需运用价格/ /成本分析，价值分析与价值工程（成本分析，价值分析与价值工程（VA/VEV

15、A/VE）等）等 手法手法 。 方法四方法四 Target CostingTarget Costing（目标成本法）：（目标成本法）： 管理学大师彼得管理学大师彼得 杜拉克（杜拉克（Peter F.DruckerPeter F.Drucker）在企业的五大致）在企业的五大致 命过失（命过失（Five deadly business sinsFive deadly business sins）一文中提到，企业的第三个）一文中提到，企业的第三个 致命过失是，定价受成本的驱动（致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricingcost-driven pricing）。大多）。大多

16、数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利 润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便 不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承 担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一 种很好的产品。种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须 假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价

17、格。假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。 由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不 复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国 市场，便是采用价格引导成本（市场，便是采用价格引导成本（price-driven costingprice-driven costing）的结果）的结果 。 方法五方法五 Early Supplier InvolvementEarly Supplier Involvement（早期供应商参与，（早期供应商参与，ESIESI）：）

18、： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁 与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开 发小组对供应商提出性能规格（发小组对供应商提出性能规格（Performance SpecificationPerformance Specification）的）的 要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。 Leveraging PurchasesLeveraging Purchases（杠杆采购）：（杠杆采购）： 各事业单位，或不同

19、部门的需求量，以集中扩大采购量，各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量， 而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不 同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同， 但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。 方法六方法六 方法七方法七 方法八方法八 Consortium PurchasingConsortium Purchasing（联合采购（联合采购 集中采购）：集中采购）： 主要发生于非营利事业的采购，如医

20、院、学校等，经由主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由 统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。 这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第 三者采购（三者采购（Third-party PurchasingThird-party Purchasing），专门替那些），专门替那些MROMRO需求量需求量 不大的企业单位服务不大的企业单位服务 。 Design for PurchaseDesign for Purchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFPDFP）：实现可）：实现可 采购性，可制造性的设计。采购性，可制造性的设计。 方法九方法九 Cost and Price AnalysisCost and Price Analysis（价格与成本分析）：（价格与成本分析）： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对