商业地产项目操盘经验总结

1、商业地产职业经理人-操盘经验总结1、学会从投资角度筛选出最佳的盈利模式操盘一个商业地产项目时，要懂得结合企业本身的现金流或资金我、 自持商业策略等实现来全盘思考，并参考业内专家或专业顾问公司等 建议，最终评估哪一种为最佳的投资产品组合。 要考虑整个商业地产 项目怎样才能尽快收回投资额？现计划的投资产品组合或盈利模式 企业现资金链或现金流能否支撑？如果本盈利模式或投资产品组合 企业不能容忍，那就要如同打仗一样通过“兵棋推演”的形式，责成 财务部、成本部、设计部、商管公司一道讨论其他几种方案，例如将 自持的集中性商业体量适当减少，或改成做社区型商业综合体；又或 者考虑做街区型商业，街区内的端点或节

2、点型可自持，其他均可销 售无论卖或自持租赁，弹性空间较大，后期开发落地成功机率大 增，能切实有效地减少商业地产的投资风险。当然，如果企业自身的资金充裕、希望长期战略性持有部分优质的商 业物业不动产，未来可通过运营待物业增值后，届时再考虑整体转让 给风投或专业不动产投资公司，则需考虑商业物业建筑体量规模宜在 5万-12万平方米较为适宜。因为，只有商业体量具有一定规模体量 时，投资人收购才能获得的可观的利润， 其实，应准确地说只有拥有 足够体量的区域型商业或社区性优质商业的不动产物业，未来溢价空间才会相对较高，他们才会乐意收购并长期持有，开发企业届时也可功成身退。2、投资成本与财务测算分析选择好投

3、资产品组合及最佳的盈利模式后， 结下来就要根据合理的业 态组合下商户能够承受的租金水平，做出现金流量表给企业最终的决 策者（老板）拍板。我们通常会以现金流量表的形式，将物业的建造 成本、财务成本、租金收入、运营费用等指标综合考虑，计算出内部 收益率、投资回收期等各项指标参考。通过这个投资测算，我们可以 看出项目的成本和收益是否平衡？如果不平衡则需要再进行相应的 调整。对于收益较低的项目，就要从源头上来控制建造成本、寻求利 息相对低的融资渠道；对于培育期较长商业地产项目，如果没有充足 的资金或融资渠道支撑，那就需要考虑销售部分商业面积，记住销售 的商业不可为集中性商业，或者缩小规模等措施，来保证

4、投资的安全 性。3、其他成本如何控制尤其是一部分从住宅地产企业被迫转型过来企业， 对自已开发商业中 心信心不足，而又不得不开发，因为商业硬性指标或基于商铺溢价销 售等，那么，在餐饮业态的占比均较大，商铺的物业技术条件或设备 设施七成均做到了能满足餐饮业态需求， 但要注意控制相关成本的增 加。特殊的业态和非常规的设计将带来额外的维护成本。虽然引入特殊业态和特色设计的出发点是吸引人流， 业主还是需要对其进行成本 和收益的仔细考量，是否能够起到杠杆作用，带动项目整体价值的提 升。现在很多商业地产项目均在增大体验式业态如影院、餐饮业态比例，但如此也会引起新的问题，虽然可以带动人群来消费，但由于此 类群

5、体消费目的性非常强的，如果商业项目的零售业态或其他体验性 业态不足以吸引他们驻留的话，此类消费群体用餐完毕或观影完毕后 可能就离开了。同时，需特别指出的是餐饮业态的弊端就是时间性较 强，不象零售业态，用餐的顾客不会一天都呆在这里，当然，轻餐 业态要好很多，但商业项目因为增加了餐饮业态比例， 它的所有设施 设备的成本都将变高，空调、水电，甚至隔油池都需要增容。4、前期怎样规划商业规模，“招商难的魔咒如何克服”？首先，商业的单层建筑面积是比较讲究的， 如区域型商业其单层商业 面积应不低于1.5万-2万平方米（建筑面积）就会比较便于规划业态 组合；社区型商业的使用面积不低于 8000-12000平方

6、米（商家一般按 使用面积），否则，后期招商尤其于面积、业态、体量、竟争等因素 将导致自身陷入尴尬境地。例如对于单层只有 5000平方米使用面积 的商业中心来说，如果主力店进驻如大型超市就得牺牲二层面积，比如拿二三层面积给主力店，将导致业态出现断层，业态组合沦为传统 的商业，集客能力也将大打折扣，有经验的主力店他们会对此进行评 估是否选择进驻，因此，就增加了招商难度。其二，是整个商业的建 筑设计通过成本控制，有哪些出彩能吸引区域市场消费群体的比如内 部空间处理、内部交通组织动线设计、后勤货物的动线与设备设施配 置等，均需提前做好规划。例如在购物中心中的中庭的采光棚设计， 室内各个中庭主题设计、仿

7、真雪景主题设计、沙漠主题设计、海洋水 族馆设计、内街与中庭的垂直绿化和水系设计等，通过结合地区历史 人文的特色主题或气候等作为吸睛的出彩之处， 起到吸引顾客光顾驻 留，来增加主力店与品牌的进驻意愿。其三，业态组合方面，要让主 力商家看到项目未来的经营信心与旺场的潜力。 好的主力店也是需要 和好的主力店品牌做邻居，业内万达是最善于打此业态组合牌的， 比 如“某某万达广场，七大主力店进驻”，但是除去主力店占用的面积 外已经没好的铺位给其它“邻居”了。比如 5万平方米以上的集中性 商业中心就会比较灵活，可以做成家庭式的消费主题或一站式购物中 心，这样的话，可以考虑引进电影院、超市、儿童类租户等作为主

8、力 店，还可以引进国际快时尚品牌作为次主力店。7、超市、电影院之类，他们给的租金都很低，不利于提高投资回报率？从市场角度来看，精品超市就是顺应购物中心的发展成熟而兴起。 国 内购物中心早年多规划大型超市作为主力店， 随着市场变化，业主逐 渐发现大型超市租金低和租期长的缺点，而且薄利多销的商业模式并 不能有效地带来中高端客源。于是，购物中心纷纷缩减超市面积，如广州的中华广场和正佳广场，先后将大面积的Jusco和百佳替换为小 面积的TASTE既腾出了商业面积引入其他高租值商家，也提高了超 市的租金，还提升了购物中心的档次，可谓一举数得。8如果购物中心不追求招主力店呢 ？每个购物中心都肯定需要有主力

9、店，否则其他小的店铺或新兴的品牌 很难存活，只不过可以没有超市、百货、电影院这类大型主力店。一 般4万平方米以内的商业物业，要么作为社区型商业，要么定位做到 小而精，商户的组合数量不会很多，但都围绕某个主题来打造项目。 例如，深圳华润1234space的商业面积约1万平方米，引进的品牌主 要以时尚、精致、年轻品牌为主，业态上则以零售和餐饮为主。零售 品牌以潮流服饰为主，包括H&M和GAP等国际品牌，也引入了众多原 创设计师潮牌。餐饮则引入悦活火锅店和香港翠华茶餐厅等吸引年轻 人的新锐餐厅。此外，购物中心还引入了充满文化和小资气息的西西 弗书店，进一步呼应了项目主题。再如上海的K11,其商业面积约4万平方米，以购物艺术中心为主题， 业态以零售和餐饮为主，未引入任何大型主力店。K11 一方面引入商圈内未有的零售和餐饮品牌，另一方面在消费者体验上下足功夫，购 物中心各个角落都有艺术品带给顾客惊喜， 设置更多的公共空间供顾 客休憩和娱乐。地铁通道入口、精致的农庄餐厅、临街花园的设计都 充满创意，成为吸引人流进入的卖点。9、目前招商是不是比以前更严峻？经济下滑、供大于求、电商冲击等因素，令招商较以前严峻。现在是 商户的市场，而不是业主的市场，有些主力店商家比较强势，在三、 四线城市很多购物中心想引进商家，但商家又觉得这些三、四线城市 的消费能力不够，因此，有些商家会要求没有保底租金，有的