盖洛普Q12测评法—最经典的员工敬业度测评工具

1、盖洛普 Q12 测评法最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1. 基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了 深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路 径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际 利润的增长， 而实际利润的增长取决于营业额持续增长。 多数企业只 关注最上面的这三个财务指标， 但是当这些指标发生时， 已经成为过 去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。 公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服 务的员工， 这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理， 而优秀经理 的选拔则归于公

2、司的知人善用。 从整个路径中可以看出， 我们只有从 “发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进 后三个阶段的关键业绩。Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量， 盖洛普 通过对 12 个不同行业、 24 家公司的 2500 多个经营部门进行了数据 收集。然后对它们的 105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析， 发现这 12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意 度这四个硬指标。这就是著名的 Q12。盖洛普认为， 对内没有测量就没有管理， 因为你不知道员工怎么 敬业、客户怎么忠诚。 盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标 体系， Q12 就是

3、员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给 他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每 个员工产生“主人翁责任感” - 盖洛普称作敬业度，作为自己所在单 位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的 Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响， 其主旨是通过询问企业员工 12 个问题来测试员工的满意度，并帮助 企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用 Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在 盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次 Q12 检验， 经理们还会与员工进行很多交流， 来确保公司队伍的优秀和寻

4、找优秀 的部门经理。1.2. 来源 盖洛普公司的两位专家马库斯白金汉与柯特科夫曼他们在1999 年出版了一本很有新意的畅销书首先，打破一切常规。他 们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。 在书中，他们将自 己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具 Q 12 结合在一起，全面展示了 Q12 的魅力。这 12 个貌似简单的问题， 居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门， 也证明了员工民意与 企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。2. 作用特点盖洛普 Q12 有如下特点：1、简明扼要，突出重点，易于操作。2、全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关

5、键在 于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。 Q 12 调查以部门 / 班组为单位， 重在评测基层工作环境， 其所涉及的问 题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。3、与企业业绩挂钩。 Q12 问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境 和企业文化的主要维度， 并能通过元分析等高级统计分析工具， 与员 工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指 标相联系。4、具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结 果与全球业内外其他公司对比分析。5、重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽 视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门 / 班组编制

6、简 明易懂的“盖洛普工作环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训， 帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。6、推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优 良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其 总结经验并向全公司推广。7、问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况， 定期进行 Q 1 2评测，以持续监测员工敬业度和工作环境， 并不断改进。Q12 最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指 出了方向。 作为评测指标， Q12 可以用来了解部门中每

7、个员工的工作 状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理指标， Q12 指出了一线经理应该关注的 12 个工作维度，为管理工作指出了重点。3. 主要内容3.1.12 个问题盖洛普的Q12,是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方 法,也是测量一个企业管理优势的 12 个维度。它包括 12 个问题：Q1 我知道公司对我的工作要求 要求是我们衡量自身进步的里程碑， 知道公司对自己的要求如同 知道通往成功的路径。Q2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要 行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅

8、长做的事。员工只有在工作中用其所长时， 才能充分实现其潜力。 当一个员 工的天生优势与其所任工作相吻合时， 他就可能出类拔萃。 知人善任 是当今公司和经理们面临的最重要挑战。Q4 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。 认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。 我们作为个人都 需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬 已成为了一种与员工有效的沟通方式。Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管， 在现在的公司管理中， 经理和主管对员工的影响很大。 对员工的关心 可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法

9、。Q6 工作单位有人鼓励我的发展。 我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接 挑战。盖洛普发现， 在今天的工作场所， 终生受雇于一家公司已过时。 新的重点是终生就业机会。 优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、 才 干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。Q7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。所有员工都希望他们的意见受到公司的重视， 而是否使员工有此 种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。 这个问题往往被称 为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感， 并能增强员工对公司 的信心。Q8 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作很重要。员工如果能将公司的价值、目标和使命

10、与他们自己的价值相联 系，就会有很强的归属感和目标感。 如果员工认为他的工作对公司整 个目标很重要，这将加大他的成就感。Q9 我的同事们致力于高质量的工作。盖洛普在研究中还发现， 员工对工作质量的精益求精也是影响团 队业绩的关键因素。 员工高质量的工作能增强团队精神， 继而在整体 上提高效率和改进质量。Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。高质量的人际关系组成一个良好的工作场所， 良好的工作场所会 帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度， 然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工 之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。Q11 在过去的六个月内，

11、工作单位有人和我谈及我的进步。员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现， 他们需 要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。 优秀经理常常会不断 的与员工进行工作交流， 并会谈及员工的进步， 帮助员工认识和理解 他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。学习和成长是人类的天然需要。 学习和成长的一个途径就是寻找 更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有 效的工作，获得快速成长。在调查中对每个问题设非常满意、比较满意、较不满意、不满意4 个供选择的答案。这 12 个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司 的层面

12、科学系统地衡量员工的敬业度。同样，其它类似的指标，比如 利润率、生产效率、员工保留率等，也可以通过 Q12 加以量化。3.2. 逻辑关系这 12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。 盖洛普将解 答这 12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的 四个驿站（如图 1 所示）。3.2.1. 大本营我的获取Q12 的第 1，2 问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最 基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会 很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部 电话。此时，员工一直在想的问题是从这个职位 “我能得到什么” 作者将这个阶段比作登山的“

13、大本营”阶段。在 12 个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的 进展。3.2.2. 一号营地：我的奉献Q12 的第 3 至 6 个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发 生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己 是否称职，向自己提出这样的问题“我在目前的岗位上干得好 吗？别人认为我很优秀吗？如果不是， 他们又是怎样看待我的？他们 会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在 “我能给予什么” 他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题 3 到问题 6 可以 测量“一号营地”阶段的状况。这 4 个问题不仅能帮助员工了解自 己是否胜任现职（问题 3），而且能帮助他

14、了解别人是否看重他的个 人业绩（问题 4），以及别人是否看重他的个人价值（问题 5），是 否打算对他的发展投资（问题 6）。这些问题关注的焦点是个人的自 尊心和价值。3.2.3. 二号营地：我的归属Q12 的第 7 至 10 个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意 的答复，他会精力充沛地开始继续攀登， 很快他就会达到“二号营地”。 在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？” 他也许是一个服务至上的人， 但身边的人是不是也都像他一样， 整天 为客户操忙； 也许他的独到之处是拥有无穷的创造力， 但身边的人是 不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段， 他真

15、正想知道的是自己是否适应周围的环境。 因此，他会问自己前述 的问题 7 到问题 10，以测量自己的现状。3.2.4. 三号营地：共同成长Q12 的第 11，12 问题，“三号营地”是登顶前的最高阶段。在 这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问： “我们如 何共同成长？”这一阶段告诉经理们惟有经历了前面 3 个阶段， 才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必 须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营 地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号 营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把 所有的新点子用于实际几

16、乎没有可能。 最后的两个问题就是用于测量 “三号营地”效果的。对应的纬度大本营 正确的期待、要求、获取 1、2 要求、需要一号营地 奉献、及别人对此的看法 3、 4、 5、6 擅长、表扬、 关心、鼓励二号营地 归属、周围人的接受 7 、8、9、10 重视、尊重、高质、 朋友三号营地 共同成长、学习、进步 11 、12 进步、成长3.2.5. 山顶：风景独好如果员工对以上所有 12 个问题都能作出肯定回答，他就可以顺 利到达山顶了。 但想长期呆在山顶是不容易的， 因为脚下的土地会不 时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有 一种特殊的感受。 企业管理者应该可以看出， 要想建立

17、一个良好而充 满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地” 阶段的各种要求。 这也是管理者应当集中精力的地方。 如果员工较低 层面的需求长期得不到解决， 那么，企业此后为他们做的所有事情都 将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和 革新措施等问题便会迎刃而解。3.3. 高敬业度团队特征Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评， 这 12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。 研究发现: 员工敬业 度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升 13%，生产效率提 高 5%，顾客满意度增加 52%，公司利润率高出 44%。并且，通过案例 表明

18、：员工敬业度上升 5 个单位，顾客满意度将上升 1.3 个单位， 最后将使公司收益增长水平上升 0.5%，由此看出：高度敬业的员工 将开启企业踏上成功之路的大门。盖洛普基于其近 30 年来对优秀员工和团队的研究经验，发现在 公司中，具有高敬业度的班组或团队往往有以下特征：56%更有可能拥有高出业界平均值的顾客忠诚度。忠诚的顾客将 为公司带来长期、持续、稳定的发展。 33%更有可能创造高出业界平 均值的利润。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯在经营业绩上的 期望：“最大可能地提高利润率、股东权益和可持续发展”。 50%更 有可能实现高于业界平均值的生产率。 这些工作团体将更有可能完成 中兴通讯对

19、内部流程控制上的要求：“不断改善并整合公司内部资 源”。 44%更有可能拥有高于业界平均值的员工保留率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部学习和发展上的要求： “塑造和发 展一个健康向上的企业文化”。4. 工具应用4.1. 实现 Q12 的方法 可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。1、明确岗位职责和岗位目标 明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要 求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符， 这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕， 它会给员工的工作 带来误导， 并且损害了公司规章制度的严肃性， 所以人力资源部门要 及时根据公司的

20、变化及时对岗位职责和目标进行调整， 使其真正能够 发挥作用。2、做好设备和办公用品的管理 每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。 之所以在这 方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足， 而是管理不善， 在需要的时候物品往往找不到。 对物品的管理应该由行政部门安排专 人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。3、加强管理沟通让每个员工去做最擅长的事情， 是管理的高境界， 但我们在很多 时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要 注意多与员工进行沟通， 特别是管理沟通， 认真听取员工对公司管理 和部门管理建议， 了解员工的思想动态， 并让员工自己对自己进行工 作评

21、价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。4、建立意见反馈机制 在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意 见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方”来收集员工的意 见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映到最高层或公司管理部 门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。 这种意见反馈应该是书 面式的和正式的， 并且要纳入公司的规章制度中， 要明确进行意见反 馈是一个正常的工作内容。5、进行书面工作评价很多公司都有对员工的工作考评， 在工作考评后不仅要有及时的 考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，

22、在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。 在员工拿到 自己的工作评价时， 对自身的情况会有一个客观的了解， 并且会感觉 到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。6、完善职务升迁体系 职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。 但如果将晋升只局限在 行政级别的提高， 则会出现管理上的混乱， 因为每个部门的部门经理 只有一个。 所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重， 使员工即 可以向专业深度发展也可以向管理发展。 如一个软件开发人员， 既可 以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程 序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。 完善职务升迁体系是为了使每一位

23、员工都感觉到在公司工作有发展 前途。5. 实例分析5.1. 案例：XX酒店Q12问卷调查一、原理及背景（一）问卷设计原理乔治. 盖洛普对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建 立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径， 即盖洛普路 径。盖洛普公司通过对 12 个不同行业、 24 家公司的 2500 多个经营 部门进行了数据收集，对员工态度进行分析，发现 12 个关键问题最 能反映员工的保留、利润、 效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是 Q12。本问卷站在 Q12 的肩膀上，结合酒店行业特色而制定出来的一 套调查问卷。共下发调查问卷 327 份，收回 320 份。（二）XX 酒店简介

24、XX 酒店是一家四星级商务酒店。酒店地处某市繁华商业区；是 某市唯一一家专为商务客人设计、建造与服务的国际四星级商务酒 店。酒店有员工 500 多人，拥有各类客房 248 套。二、调查内容Q01 你知道酒店对你的工作要求吗？“给我方向”数据统计： 54%认为非常清楚 39%认为比较清楚 7%认为知道一部 分Q02 为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供应 ? “给我工具”数据统计： 16%认为几乎总是能够及时供应 31%认为经常能够及 时供应 46%认为有时能够及时供应 7%认为经常不能及时供应Q03 在工作中， 你有很多机会做你最擅长做的事吗？ “发挥 我的优势 / 特长”数据统计：

25、 2%认为总是 17%认为经常 39%认为有时 21%认为较少 21%认为几乎没有Q04 当你工作出色时上司是否对你表示赞赏 ?认可我”数据统计： 14%认为总是 16%认为经常 44%认为有时 26%认为极少Q05 你觉得你的上级或同事关心你的个人情况吗？“关心 我”J Ai数据统计： 7%认为总是 30%认为经常 49%认为有时 14%认为很少Q06 在酒店里，有人鼓励你的发展吗？“帮助我发展”数据统计： 5%认为很多 17%认为较多 41%认为一般 23%认为较少 14%认为非常少Q07 在工作中，你觉得你的意见受到重视了吗？ “倾听我的 呼声”数据统计： 11%认为深受重视 25%认为

26、较受重视 53%认为既不被 重视也不被轻视 11%认为被轻视Q08 酒店的目标 /特色使你觉得你的工作重要吗？ “帮助我 认识自身重要性”数据统计： 12%认为很重要 47%认为重要 32%认为一般 9%认为不 重要Q09 为了向顾客提供高质量服务， 你的同事们致力于高质量的工 作吗？“提高服务”数据统计： 8%认为极其努力 53%认为努力 39%认为一般Q10 你在酒店里是否有一个最好的朋友 ? “建立相互信任”数据统计： 84%认为有 5%认为没有 11%认为不确定Q11 在过去工作中， 部门有人和你谈及你的进步吗？ “帮助 我回顾我的贡献”数据统计： 14%认为经常 47%认为有时 21

27、%认为极少 18%认为几 乎没有Q12 你在工作中有机会学习和成长吗？“挑战我”数据统计： 11%认为总是有 30%认为经常有 44%认为有时有 5%认为不经常 10%认为几乎没有Q13 对酒店的管理工作的看法、期望及建议“开放式问答”酒店在工作流程设计上， 应该更符合实际，随实际情况不断更新， 并考虑工作流程的合理性。管理人员存在情绪管理， 不注意对员工说话的语言艺术， 伤害了 员工的自尊心。管理层要有效地激励下属，不能只提缺点，也要看到 优点，并及时鼓励。能够理解员工的想法，从员工角度出发，在结果 处理上人性化。员工工作压力大，在工作量的分配上，应该在保证工 作满负荷的同时，尽量避免工作超

28、负荷；同时，应更加合理地安排员 工的工作时间，做到劳逸结合。人员配臵不够，工作大多累积到老员 工，老员工年假无休或按小时休，这样会影响到服务质量。上司太严 厉，缺少人情味，分配工作不合理，稍有不慎就会犯错误受处罚，有 时候实在受不了如此大的压力。目前的工资收入与本地区同行业相比， 工资稍低， 很多优秀员工 在工作中渐渐失去了热情等等。三、可行性意见与改进措施（一）沟通构造优秀团队1、加强与员工沟通，促使员工参与管理 第一线员工比管理者更了解顾客的需求和要求， 更能发现工作中 存在的问题。 酒店应营造了一种和谐的大家庭气氛， 使员工能充分发 表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工

29、双向沟 通，使酒店管理者可以做出更优的决策。管理者也要重视与 “跳槽”员工的交流。这些员工比酒店现有员 工更能直接、详实的指出管理中存在的问题。员工参与管理， 能进一步发挥员工的主观能动性， 增强员工的工 作责任感， 使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望， 更愿和管理 人员合作，做好服务工作。 还可把一部分决策下放给员工，让员工根 据具体情况对客人的问题做出迅速的反应。2、人本管理，关心员工 服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者的服务技能和服 务热情的高低。员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，管 理者应把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看 待，充分尊重他们的劳动，

30、维护他们的权益，从生活上多关心员工， 为员工提供各种方便。如重视员工宿舍、餐厅的建设，为员工提供各 种文体活动场所、 丰富业余精神生活， 为员工营造一个 “家外之家” 。 这样做，能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，提高他们对 饭店的满意度和忠诚度，降低员工的流动。（二）薪酬与激励1、提供多种晋升途径酒店现行的晋升制度， 主要是从基层提拔优秀的服务人员。 但有 不少优秀的服务人员无法做好行政管理工作， 第一线却失去了一批骨 干。可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度， 并 为每个职位设立几个不同的等级或服务技能职称。 优秀的服务人员可 晋升职位级别或更高的技能职称， 增加工

31、资，却不必脱离服务第一线。2、建立合理的薪酬体系 切实提高员工的薪酬福利水平包括直接报酬、 间接报酬、 非物质 报酬三方面内容。其中，最突出的问题应该是非物质报酬。管理人员 应注意到： 不同的员工的精神满足是不同的。 根据员工个人的差别有 针对性的采用各种非物质激励手段。（三）职业生涯管理与职业发展1、定期工作变动长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪， 服务质量也会降低。 通 过工作轮换， 安排临时任务等途径变动员工的工作， 给员工提供各种 各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮 换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦， 提高员工 的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不 仅掌握多种岗位的服务技能， 同时还熟悉其他岗位的服务程序， 有助 于提高部门之间工作的协调。2、重视培训和员工的职业发展 针对员工的特点提供一系列的培训指导， 除了课堂培训外还有临 时代理主管负责等参与式、 启发式等多种方式。 员工培训是全方位的， 除了各种岗位技能培训， 还有全面的素质培训。 帮助员工制定个人职 业发展计划。员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、 了解自己， 从而才能确定切实可行的职业目标。 酒店为员工制定个人 发展计划，