华龙阀门有限公司调研

1、华龙阀门有限公司调研销售部门：根据客户的需求寄报价单和样品单，报价确认后，打样（新产品）等客户确认，确认后下订单。销售部根据订单样本提出申请，技术确定后，销售订单（手签）上报副总经理审批。通过后制订生产计划。物料编码原先是有的，但后来没有在执行（没有明确的人在负责）样品名称不对号。报价时汇率是汇算后的汇率。报价单中重量是其重点。厂方能提供老产品的报价原始数据。销售人员对销售订单按客户分开负责。销售部对客户分类不明确。国外客户在报表的名称里简单分了一下。没有规范的客户编号。也没有客户产品编号。客户的信用额度：小客户是先到账，后到货。大客户根据合同，设置时间。后续订单有单必接，可能涉及到付款问题，

2、催款有回应就接单（可能延期）。如果没有回应，就通知保险公司，让其帮着催款。产品价格是由厂方控制的。销售的产品是以成品类型出售的。不存在半成品销售。公司存在内部销售订单。订单交期不是很严格的（按客户的意思），一般在45天，个人为2个月。订单变更很少出现，如果有双方协商解决。客户退货的情况是有的，客户通知业务，公司根据客户提出的问题，去检查这批产品的零头（多余）产品，确认后退货，把这批产品放到成品仓库。销售出货开票：给国外客户开英文发票（财务部开）货物离港，最多10天。财务部根据出货情况开发票。销售部日常使用表单的规格不统一。销售部希望软件能做到：各种报表，编号统一，销售订单进度，出货，付款跟踪，

3、能预估产品生产情况。订单变更问题。销售订单明细表。采购部：采购部现在有3个（工作时间不长）人。分：1.毛胚 2.配件 3.包装采购申请确认后由副总签字。采购启用订单明细表。供应商基本固定，有本地的，也有外地的，供应商分配比例是以质量为主。没有严格的比例。供应商的信息厂方能提供。对供应商物料也没有编号。也不存在对供应商的考核。采购可以直接增加供应商。对供应商不满主要是在质量方面。厂方不能提供供应商的价格资料（数据不完整）物料价格由厂方调控。（对供应商）厂方对采购没有具体要求，按订单号采购。物料也没有限定最低最高价，有些可以控制的（就要控制），其它的尽量是成本采购费用。新产品要重新定价，老产品是固

4、定的，只有铜是时价。不存在采购半成品。也没有进口采购。有很少几家供应商存在延期供货现象，如果延期厂方考虑换供应商。厂方跟供应商之间没有长期的合同。供应商供货交期是按订单来的，一般半个月。订单变更很少（对供应商）财务结算是按订单来的，付款之前，开票。供应商送货到仓库，由仓库员检验（抽检），手工填写报检单，货物入库。采购员看报检单知道货物入库。按采购单执行收料比例有的能定，有的不能定。配件比例可定，红冲不能定。预付款根据订单来（铜棒）一般付款时间不好确定，但铜棒可以设定，铜配件（金额大的）2，3个月付一次。希望软件能起到：反应车间的物料产品情况，报废品的情况能及时反应（不要漏了）装配之前知道库存情

5、况。生产部和仓库：部门负责bom清单，成品，半成品。接到订单排生产老产品1到2天清单，新产品就不一定。生产车间没有生产计划表，一张总表下到生产部门进行生产。也没有生产报表。没有生产计划只按订单来，订生产。不是按销售预测来定的，销售预测是按库存来的。有订单的优先生产。加工车间等领料把所用到的料都领过去，车间主任开具领料单给仓库。总装车间依生产指令成套领。补料时只要重新开单，不需要审核。领料多了不退回仓库就留在车间。物料有问题没有品质检验单，组长到仓库换。各车间都没有各自的在制品报表，以统计在制品。没有对车间在制品进行盘点。毛胚仓库，半成品仓库，次品仓库，成品仓库，配件仓库，包装仓库六个仓库。只有

6、配件仓库采用了货架管理，但不是特别明确。其它的比较混乱。对仓库没有进行a,b,c分类。仓库没有统一的物料编码，全部采用手工填单，容易出现错误。仓库不向财务部交报表。无法掌握确切的库存信息，物料的各种属性（包括生产日期，进厂日期，批号，编号），从而无法完全按照先进先出原则来管理物料。盘点一般由生产部安排年底盘点一次。成品发货按订单，按柜。发货清单手工开具的。红冲委托加工比较多。对铜棒，厂方只知道重量，有时不区分型号，有时铜棒直接送到供应商处，不进仓库。供应商生产了多余的铜头，铜粉不回到厂方，就存放在供应商那。厂方跟供应商催要。希望软件能起到：对车间在制品的掌控。仓库按库位排货，查找方便。要控制铜棒的类型，品质，入库，批次等情况。对加工