大公集团运营管理手册(2013年11月22日)改总结.doc

1、大公运营管理操作手册（ 2013 年 11 月 22 日版）1大公集团运营管理操作手册目录编制说明说明大公运营管理操作手册的编制目的、 形成背景及操作使用的相关注意事项。第一章大公运营管理体制机制建设概述阐释大公集团现行运营管理的指导思想、管理原则、 组织形式、工作范围。第一节大公运营管理体制机制建设的指导思想第二节大公运营管理体制机制建设的基本原则第三节大公运营管理体制机制建设的组织形式第四节大公运营管理体制机制建设的工作范围第二章大公集团运营管理体制介绍大公集团现行运营管理系统的主要构成、基本职能、 管理权限、管理程序，以及各管理层级、 管理机构之间的工作关系。第一节集团计划委员会第二节运

2、营管理部第三节各经营单位计划委员会第四节计划委员会与其他各职能机构的工作关系第三章大公集团计划管理机制2阐述计划管理机制的四项主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节计划编制第二节计划实施过程的管理与监督第三节计划调整第四节计划统计第四章会议管理机制阐述大公会议管理机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节会议的种类第二节各类会议的注意事项第三节会议纪要和会议记录第五章运营类公文管理阐述大公运营类公文管理机制的主要内容、 管理原则、 业务流程、考核标准等。第一节运营类公文管理概述第二节运营类公文管理流程第三节集团领导批示处理第六章运营成果分析机制阐述大公运营成果分析机制的主

3、要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。第一节计划完成情况统计第二节计划完成情况及统计结果分析第三节运营成果分析机制3第七章考核机制阐述对接大公考核工作机制的主要内容、 管理原则、 业务流程、考核标准等。第一节考核标准的制定第二节考核流程第三节考核结果监督第八章风险控制机制第一节风险分析第二节风险防范第三节风险处置第九章附录：大公集团运营管理类制度（截止到2013 年11 月）分类梳理大公现行的运营管理类制度， 为全体员工系统学习和使用大公的管理成果提供方便。第一节运营工作机制类（46 个）第二节会议管理机制类（6 个）第三节运营类公文管理机制类（5 个）第四节运营成果分析机制类（5 个）4编

4、制说明大公集团成立十九年来， 在关建中总裁的带领下， 不断探索和创新， 经逐步沉淀和完善， 形成了独具大公特色科学严谨的运营管理体系。为满足大公国际化发展， 实现集团国际化发展战略，总结运营管理经验，将集团已有的运营管理模式、制度、职责、流程以及管理方式等进行系统的梳理，并结合“构建核心竞争力”及“员工发展”管理理念，丰富和发展大公运营管理体制机制，汇编成本手册。手册分为“大公运营管理体制机制建设概述” 、“运营管理体制、” “计划管理机制”、“会议管理机制”、“运营类公文管理”、“运营成果分析机制”、“考核机制、”“风险控制机制”和“附录：大公集团运营管理类制度”等九个部分。每个部分尽可能详

5、尽地阐述了集团运营管理方面的各项工作内容、标准、程序和考核办法。编制本手册目的是便于各单位、所有员工了解和掌握集团关于运营管理方面的管理思想、管理标准、管理手段、规章制度、工作流程、责任单位与责任人等内容，高效率、高质量地做好运营管理工作，提高管理能力和管理水平， 努力开拓新的发展局面。本手册本着全面、简洁、实用、高效的原则，侧重于对大公已有的相关管理制度、 文件、表格等管理工具进行较为详尽的说明和实际运用的指导， 在一定意义上来说， 是指导大公运营管理工作的一本工具书。 随着集团的不断发展， 具体问题还需要结合各单位工作实际灵活运用。大公集团运营管理部二一三年十一月5第一章大公运营管理体制机

6、制建设概述第一节大公运营管理体制机制建设的指导思想运营管理是企业各项管理工作的中心环节，对集团日常运营活动中的计划、组织、指挥、协调、监督、反馈和考核等实施有效管理。一、大公运营管理坚持以关建中思想为指导方针关建中思想是大公十九年来坚持走民族品牌国际化发展道路，在长期从事信用风险评级实践基础上的经验总结和理论升华，是集团总裁关建中先生对世界评级理论和实践的创造性发展，也是全体大公人智慧的结晶。关建中思想中包含了大量独具特色的企业管理理念。例如以员工发展为核心的理念、构建大公核心竞争力的理念、民族品牌国际化发展的理念等等， 都是关建中思想在企业管理理论中的精华。大公运营管理体制机制建设， 必须坚

7、持以关建中思想作为指导方针， 掌握和运用关建中思想的精髓， 才能建立由大公特色的运营管理体制机制，才能实现大公的战略目标。二、贯彻以员工发展为核心的管理理念以员工发展为核心， 是关建中思想中关于企业管理的最新理念，也是对“以人为本”管理理念核心内容的提炼和具体化落实。员工发展的内容包括员工思想素质提升、 员工专业素质提升和员工收入提升三个部分。 运营管理的任务就是要通过对员工发展目标的设计、 员工发展计划的制定和实施， 通过各级单位和管理人员的组织、培训、管理，使每个员工都能在工作岗位上得到不断提高，全体员工对大公的发展目标、管理理念、评级理论、6评级方法做到思想认同、行动一致、技术娴熟、业绩

8、优秀。在实现自身发展目标的同时，促进集团发展目标的实现。三、适应大公民族品牌国际化发展战略的根本目标大公的战略发展目标是： 坚持民族品牌国际化发展道路， 把大公建设成为建成在全球评级领域具有重大影响， 引领世界评级体系改革，具有国际评级话语权和影响力的一流评级机构。大公的运营管理体制机制建设以及所有的日常运营管理工作，都是为了实现这个伟大的战略目标而进行的。我们的工作方针是：立足国内，面向全球，以市场开发为先导，以先进的评级理论为基石，以过硬的评级技术实力为支撑，以优秀的团队为骨干， 通过在境外新设、 收购以及与境外评级机构开展合作等形式，布局世界资本市场，开创大公美好的未来。四、围绕构建大公

9、核心竞争力的各项工作构建大公核心竞争力是实现集团发展战略， 建设和提升大公品牌效应，实现员工发展目标的根本。因此，运营管理体制机制建设要紧紧围绕构建大公核心竞争力做好各方面的工作。大公核心竞争力由关建中思想、员工发展、市场服务体系、原创技术体系、产品体系、风险控制体系、品牌建设以及管理体系等八个方面的要素构成。 同时，根据各单位承担的实际任务的差别（例如大公国际的评级项目，营销总部的创收指标等）作为核心竞争力的补充要素，形成了大公核心竞争力“ 8+X ”的体系构成。运营管理就是要将“ 8+X ”的内容，通过计划目标的设计和计划方案的编制、补充、调整和计划实施的组织、协调、监督和考核，以达成计划

10、目标，保证集团各项工作的正常运转。7第二节大公运营管理体制机制建设的基本原则大公运营管理遵循专业化、精细化、数字化管理的要求，合理设置专业职能管理机构，按专业分工进行计划制定、分解、监督、检查和考核。各经营单位是集团运营的主体，根据集团总体计划目标和专业计划要求，分解落实并组织计划的实施。形成以集团发展目标为轴心，以专业分工为经， 经营实体为纬的网格化目标管理体制。计划考核体制机制改革，必须遵循以下原则：1、发展的原则。 紧紧围绕构建大公核心竞争力的八大要素，适应总体发展目标和不同阶段的实际情况，保证目标的可实现性和阶段内的可操作性。2、科学管理原则。符合评级行业的内在规律和特点，明确各管理层

11、级、系统和单位的职能定位和管理关系。3、效率原则。合理设置管理层级，提高管理效能、工作效率、经济效益。4、统一目标与适度分权的原则。总目标的统一计划、监督、检查、考核，与各经营实体在执行层面上的指挥、管控、反馈，实现块块管理责权利的匹配。5、专业协作与制衡相统一的原则。各专业管理系统之间组织、协调与控制，形成条条上的协作与制衡。第三节大公运营管理体制机制建设的组织形式为保证大公运营管理体制高效有序的运行，必须建立与管理体制相适应的完善、有效、严格的管理运行机制。这种运行机制要通过建立健全岗位职责，制定严密合理的工作流程和规章制度，用文件、会议、报告、指示、报表等方式，联通上下级的信息传递和反馈

12、，沟通不同专业、部门之间的协作、配合、监督与8制衡，以保证管理效率的提高和工作品质的提升。为保证员工发展目标的实现， 集团制定相关的制度并设立了计划、考核、监督委员会和八个计划考核标准委员会等管理机构。形成了较为完善的管理组织形式。集团鼓励、支持员工参与民主管理，保证员工合法权益，建立了以稽核合规部为主的管理合规检查制度和员工投诉受理制度，为促进集团发展战略目标的实现，打下坚实的群众基础，为员工参与企业民主管理提供了组织保障。第四节大公运营管理体制机制建设的范围大公运营管理的范围，包括计划管理、运营机制管理、绩效考核管理等三大部分。 集团运营管理部负责整体运营管理工作以及日常的运营管理事务。

13、各专业职能部门和经营主体单位根据职责划分，分工负责本单位、本部门的运营管理工作，在接受职能部门监管的同时，对职能部门的管理、服务进行监督，实现管理权限的合理设置与制约。第二章大公集团运营管理体制大公计划管理实行集团统一编制， 分级组织实施， 职能部门（委员会）专业统筹，计划委员会横向协调的管理体制。第一节集团计划委员会一、计划委员会的基本职能计划委员会是集团负责计划管理工作的专门委员会。 其主要职责是：1、负责研究制定集团的发展规划和目标，组织编制集团长9远发展规划、年度发展计划和月度工作计划；2、起草发布年度发展计划编制指导意见；3、审批各职能部门和所属经营实体月度工作计划；4、审核计划调整

14、修改方案；5、组织协调处理计划实施过程中的问题；6、审定计划项目成果；7、审定计划完成情况统计分析报告；8、组织制定计划管理相关的规章制度、岗位职责、工作流程。二、计划委员会的人员构成由集团分管副总裁担任计划委员会主任，由运营管理部、 各单位行政领导及员工代表组成。计划委员会主任及各单位行政领导由集团任命，员工代表由各单位推荐选举产生，兼顾了领导意志与员工基础的结合，形成上下左右的管理合力。三、计划委员会的工作程序1、组织各单位编制年度计划草案，由运营管理部按照责任分工对分管各单位上报的计划编制草案进行审核、修改。2、召开计划委员会会议，讨论计划编制草案并进行修改补充完善，形成计划编制初稿，上

15、报集团执委会讨论同意后，提交集团年度计划工作会议通过并正式下发。3、组织各单位按照年度计划分解制定月度工作计划，经讨论通过后，报集团执委会（总裁）批准下发执行。4、因各种客观情况需对计划进行调整时，有计划执行单位提出报告， 计划委员会召集计划调度会进行讨论后，根据讨论意见拟定批复文案，报经集团总裁批准执行。5、每月定期召开计划完成情况总结会，收集汇总各单位计10划完成情况，将计划完成情况报送集团考核委员会进行考核。第二节运营管理部集团运营管理部是计划委员会的常设工作机构， 是集团领导进行经营决策的参谋与助手。 是组织实现集团各项经营管理目标的综合职能部门。其主要职能是：1、负责组织制定集团及各

16、子公司战略发展规划、年度经营发展计划草案；2、审核集团所属各单位计划编制方案和计划分解方案；3、监督检查计划执行进度，根据实际情况提出追加、调整、补充计划的建议；4、统计、分析计划执行情况，及时反映计划执行当中存在的问题，研究和制定解决方案，为领导决策提供依据；5、按集团领导的指令组织、指挥、协调各单位之间的分工协作。落实集团领导安排的重点工作的具体实施情况；6、草拟或组织制定、审核计划管理各项规章制度、岗位职责、工作流程；7、组织各类计划调度会议；8、处理计划管理相关的各类报告、简报、纪要及其他文件。注：根据 2012 年已发布的大公集团运营管理部岗位职责、工作流程。第三节各经营单位计划委员

17、会1、大公国际、信用信息、大公信软、海外总部、鼎森黛安、研究院六个集团直属经营单位和营销总部 （计划单列） 计划委员会。其主要职责是：（1）负责编制本单位年度发展计划草案；11（ 2）制定本单位月度计划分解方案；（ 3）审核单位下属各部门及员工个人月度计划；（ 4）定期报告本单位计划执行进度；（ 5）提出本单位计划调整方案及报告；（ 6）统计分析本单位计划完成情况；（ 7）负责制定本单位计划相关制度 （实施细则）、岗位职责、工作流程。2、计划专业主管以上各经营单位分设计划管理专业主管1 人。其主要职责是作为单位计划委员会的常设工作人员，负责计划管理的日常工作。集团各职能部门的计划管理由各单位一

18、把手负责， 运营管理部设专人归口管理。第四节计划委员会与其他各职能机构的工作关系1、运营管理部运营管理部受集团计划委员会直接领导，向计划委员会负责，由计划委员会主任考核。受计划委员会委托负责日常计划管理工作，代行计划委员会职权。2、各经营单位的计划委员会（计划管理主管）各经营单位的计划委员会 （计划管理主管） 行政关系隶属经营单位， 受集团计划委员会业务领导， 由单位领导和计划委员会共同考核，单位考核占 70% ，专业考核占 30% 。3、集团考核委员会计划委员会向集团考核委员会提供各单位工作成果和计划完成情况统计，考核委员会按照考核标准进行考核打分。4、集团计划考核监督委员会12计划委员会

19、（运营管理部） 向监督委员会报告计划执行中的合规问题，接受并协助监督委员会对员工投诉的调查。5、各专业考核标准委员会各专业标准委员会制定计划成果认定标准和计划完成情况考核标准；各计划执行单位按标准组织计划实施并进行自我考核；计划委员会按标准统计工作成果和计划完成情况。专业标准委员会负责标准解释和成果认定的争议裁决。第三章大公集团计划管理机制计划管理机制 包括计划编制、 计划实施、 计划调整和计划完成情况统计等四个方面的内容。第一节计划编制计划编制主要包括长远规划编制、 年度计划编制、 月度计划分解三项内容。集团计划包括长远发展规划、年度发展计划和月度工作计划。集团所属各部门、总部、分公司、子公

20、司是计划的编制主体，其负责人是完成本单位计划的第一责任人。各单位月度计划编制、分解、执行和考核配合等一系列工作作为各单位月度计划考核表中“运营管理”之科目纳入当月考核。一、年度计划编制步骤及时间节点：1、每年 11 月 15 日发布编制年度发展计划指导意见，作为各计划单位编制年度计划的依据。2、各单位依据“年度发展计划指导意见”编制下一计划年度发展计划初稿。3、每年 12 月 10 日前各计划编制单位将本单位年度发展计13划草案报送运营管理部，由运营管理部进行审核、修改。4、每年 12 月 20 日前运营管理部完成全集团年度发展计划草案，提交计划委员会审核通过后报集团执委会讨论。5、每年 1

21、月 6 日前召开集团年度工作会议，向会议提交大公集团年度发展计划草案，经会议讨论后，由运营管理部集中讨论意见进行修改，形成大公集团年度发展计划最终方案。6、每年 1 月 15 日前运营管理部将大公集团年度发展计划最终方案报集团总裁审定后，在集团内网发布正式下达执行。大公集团年度发展计划包括但不限于以下内容:1、市场创收计划目标；2、经营管理计划目标；3、团队建设计划目标（员工发展等）；4、科研计划目标；5、管理体制、机制建设计划目标；6、数据库建设和管理计划;7、其他重点工作。注：参见下页2012 年发布的大公集团年度计划编制工作流程14流程名称：大公集团月度计划分解总流程层次：1级集团领导大

22、公集团各分公司、职相关利益方（客处经理、主管下属部门经理运营管理部能部门负责人户、档案室）开始1计划审核、认定计划分解、下达分解至各月、各部分解至各岗、 各人审核上报2领导签发审核通过、 发布3计划执行形成收入、数据等产品4文件资料存档结束15二、月度计划分解：1、每月 15 日前，各计划执行单位负责人根据年度计划目标，按照构建核心竞争力八大要素和重点工作 （即 8+X ）填报月度计划表。2、每月 20 日前，运营管理部对各单位负责人计划分解情况，对照年度计划、 八大要素以及计划成果、 考核标准等内容进行审核并报计划委员会复审。3、每月 25 日前，计划委员会复审通过后，报集团总裁审批后在公司

23、内网发布。4、月度计划下发后的两个工作日内，各单位计划主管按本单位机构和岗位设置，组织所有员工将本单位月计划层层分解落实到每一个计划执行人，报集团运营管理部备案。注：参见下页2012 年发布的月度计划分解及上报工作流程16月度计划分解及上报流程当月12日当月14日当月16日当月18日前当月23日前运营管理部各分公司领导各分公司职能部门绩效考核领导小组总裁信软开始当月 12 日发出计划编制通知当月 12 日要求12 日基层人员收计划考核专员集整理材料进入准备当月 14 日主管当月 13 日 中层上领导审核报汇总材料当月 15日15 日下午 17:00 上报单位或部编制表格门汇总的文件资料以及个人

24、计划底单当月 16日初步审核当月 17日领导小组审核当月 18日总裁审批当月 23 日分当月 20日发解上报运营内网上报流程结束进入考核流程17第二节计划实施过程的管理与监督1、月度计划由各计划执行单位具体组织实施，各单位一把手是计划执行的第一负责人，计划管理专员协助单位负责人进行计划工作的组织、指挥、协调、统计和信息反馈。2、运营管理部按照分工对各单位计划执行情况随时进行检查、监督。3、各单位计划管理专员随时检查并向运营管理部报告本单位计划执行情况，每周五上报计划管理简报。4、运营管理部每周出一期“运营管理周报”。5、运营管理部每周召集一次计划调度会，各计划执行单位报告计划执行进度，研究解决

25、计划执行中的问题，协调解决部门之间的协作与配合。6、运营管理部每月出一期“运营管理月报”。7、每季度出一期“运营管理季报”。8、对计划执行中突出成绩或存在的问题，采取“通报”的形式及时进行总结。注：参见下页2012 年发布的月中计划检查工作流程18大公月中计划执行情况检查流程图运营管理部计划执行单位集团领导开始发布检查通知，并做好计划检查准备深入走访调研各处级单位，探讨计划执行及过程中的问题分单位形成记录总结问题，提出改进措施和跟进情况向运营副总方案裁汇报依据通过审批的方案，跟进落实，纳入考核流程结束19第三节计划调整集团可根据市场需求、科研进展、计划完成进度以及客观情况的变化，对计划指标和当

26、月的重点任务进行调整。调整的形式及程序：1、计划执行单位提出调整计划的申请，或集团执委会作出决议；集团领导审核通过，授权集团运营管理部备案、发布；集团运营管理部向相关计划执行单位下发计划调整通知书；由责任单位领导签字后完成备案，纳入月度计划考核。2、计划委员会根据计划完成进度、内外部情况变化进行计划任务、成果的追加、减少及完成时限的调整，下达计划调整通知书。3、各计划执行单位提出计划调整报告，由运营管理部审核，报计划委员会讨论，经集团领导审批后下达批复。4、任何计划调整，均须由计划委员会制定运营管理部进行调查，紧急情况下可临时抽调人员组成专门小组进行调查。注：参见下页2012 年发布的计划调整

27、流程20计划调整流程图总裁总裁下达计划调整内容总裁审批运营管理部各单位、职能部门运营管理部调整部门上报运营管理部需调计划工作内容整的部门计划内容运营管理部汇总审合，上报领导审批按批示执行调整计划、实施并纳送达信软发布、备案入当月考核流程结束21第四节计划统计1、各计划执行单位于每月2 日前上报前一个月的计划完成情况统计表和计划工作成果统计表。2、运营管理部对各单位上报的统计表进行核对、汇总、确认。3、汇总统计表经计划委员会审核，报集团领导审批后在集团内网发布。4、每月计划完成情况统计表、计划工作成果统计表报集团考核委员会进行绩效考核。第四章会议管理机制会议管理机制是计划管理的重要组成部分。 其

28、目的是通过对计划运营有关的各种会议的监管，了解和掌握计划执行动态情况，有针对性的指导和督促各计划执行单位解决工作中的各类问题。大公将会议执行和会议管理当作员工发展的重要体现， 各单位会议执行情况，作为各单位月度计划考核表中“运营管理”之科目纳入当月考核，与各单位负责人当月绩效相挂钩。第一节会议的种类集团层面的会议，包括：年度计划工作会议、月度计划工作会议、计划周例会、计划调度会、计划协调会，以及专题研究计划运营工作的执委会会议。 会议由计划委员会召集并主持， 运营管理部负责会议文件准备和会务工作， 以及会议纪要、 决议的整理。22各计划执行单位的会议， 包括：单位员工大会、 管理层会议、部门计

29、划工作会、自主技术创新研讨会、科研工作会等。各单位主要负责人召集并主持会议， 指定专人负责会务准备和纪要整理工作。运营管理部每天早 8:30 9:30 召开部务工作会，研究当日工作安排和注意事项。注：参见下页 2012 年发布的运营管理调度会流程23运营管理调度会议流程图运营管理部集团经营副总裁各分公司、各职能部门档案室第开始一天第二天第三天第四天召集调度会议整理会议内容和执行方案运营管理部监督执行，纳入考核参与会议讨论，理清责任，确定执行方案执行总裁批示经营管理副总裁听流程结束纪要发内网，取运营管理部汇报文档留存24第二节各类会议的注意事项1、会议文案格式参见集团统一要求执行。2、会后 2

30、个工作日内上报纪要。3、具体考评办法依大公集团2012 年27 号通报要求执行。第三节 会议纪要和会议记录1、会议主持人或组织者须指定会纪要负责人。2、会议主持、部门负责人必须事先审核会议纪要后，方可向上级部门上报。3、各单位技术支持部（综合管理部）负责定期向运营管理部上报本单位会议执行情况。4、集团运营管理部负责审核各单位会纪要，并定期对此进行考核打分，相应结果纳入对各单位“运营管理”科目的考核。第五章运营类公文管理公司运营类公文管理工作严格按照集团已经颁布的公文管理制度执行， 适用于集团总部职能部门、各下属总公司和海外分支机构。第一节运营类公文管理概述1、运营文件管理范围主要包括：与计划管

31、理相关的会议纪要、简报、报告、请示、领导批示、报告批复、计划方案、岗位职责、工作流程、规章制度等。2、运营管理文件由办文部门起草，单位领导签字，报运营管理部审核。3、运营管理部审核后根据不同文件的规定程序，分别报经计划委员会、集团分管副总裁、总裁审批。253、经审批后的文件由运营管理部根据领导批示，分别进行退回修改、会签、下发或网上发布处理。4、运营管理部负责有关计划运营管理方面决议、决定、通知、指示、纪要等文件落实情况的监督、检查和反馈。5、办文单位负责文件的归档。第二节运营类公文管理流程运营类公文（人事、财务报表之外的）上报前，必须先交运营管理部审核，通过后打印、走上报流程。1、行文部门起

32、草公文，部门内部完成初审。2、运营管理部审核格式（不合格退回行文部门），提交文印室打印。3、公文起草部门领取打印件，呈报所属主管副总裁会签，报送总裁秘书。4、总裁批示，总裁秘书将该文转交运营管理部文秘录批、跟踪处理。5、运营管理部文秘完成内网发布（大公信软），办结存档（公司档案室）。注：参见下页2012 发布的大公集团运营管理部相关流程之大公公文流转流程图26公文流转流程图（不含国家评级报告）行文部门运营管理部行政部总裁大公信软第一个工作日第工 一作 至日 三个第四个工作日开始报送文件审核打印报送文件总裁秘书总裁批示签发公文录批第四个工作日第四个工作日接到批示督办、流转文件遵照执行留存备案发布

33、结束27第三节集团领导批示处理作为集团计划目标制定、 工作内容调度及进度过程控制的职能部门，运营管理部承担着集团领导重要批示跟踪处理的责任。1、集团领导批示的主要来源（1）年度发展计划会议纪要及决议；（2）集团执委会纪要决议；（ 3）集团领导在日常公文批示中作出的重要指示；（ 4）集团领导通过电话、短信、口述交办的其他事项等。2、落实集团领导批示的要求（ 1）集团领导的批示是对某些重要工作的强调，须各单位高度重视，速办速决，并专题汇报；完成不佳时，往往要加重考核。（ 2）通常情况下，集团领导的批示作为临时追加项目纳入对相关单位的月度工作补充计划， 当月即要跟踪考核， 兑现奖惩。（ 3）原则上，

34、运营管理部会将集团领导的批示内容向相关部门负责人进行传达、知会，并随即作为补充计划，纳入考核。3、集团领导批示的处理流程1、运营管理部负责整理集团领导的批示。2、向相关部门领导进行传达，听取相关部门反馈，必要时召集调度会议，协调内外部资源。3、必要时向集团领导汇报各方面意见，以会议纪要、计划调整通知书等形式发布，公示、告知计划执行单位。4、运营管理部确认纳入计划考核，跟踪落实，就处理进度及结果随时向集团领导汇报。28第六章运营成果分析机制第一节计划完成情况统计根据年度、月度计划安排，对计划要求的创收、科研、客户管理与职能支持等工作的数理与质量、时间与效果等， 进行常态化监测、统计与反馈，藉此查

35、找存在的问题、探寻解决思路制定改进措施，是运营管理的常见工作方式。第二节计划完成情况及统计结果分析根据大公员工发展工作的需要， 认识、分析和解决问题的能力是我们不断提升自身管理能力的基础，因此，对于主要工作，及时地进行分析和总结，是员工发展的必经之路。仅运营管理角度，常用的报告有以下几种：（一）分析报告的种类1、大公集团月度计划考核总结报告2、大公集团运营简报3、大公集团月度创收排行通报4、大公集团季度创收排行通报5、大公集团月度会议执行情况通报6、根据上级领导临时交办工作完成的专题工作报告（二）各类报告的分析重点1、月度计划考核总结报告的重点（ 1）各经营单位主要经营指标（创收、报告、研究等

36、）完成率。（ 2）当月重点工作的推进情况。（ 3）领导临时交办任务。（ 4）通用考核。292、大公集团运营简报（ 1）前一阶段主要问题的解决情况。（ 2）当期（周、月、季）创收任务完成情况。（ 3）当期（周、月、季）重点运营工作进展。（ 4）当期（周、月、季）存在的突出问题及解决措施。3、大公集团月度创收排行通报（ 1）各经营单位当月创收任务完成情况通报。（ 2）当月存在的突出问题公示。（ 3）各经营单位下一步工作重点及改进方向。4、大公集团月度会议执行情况通报（ 1）主要经营单位当月会议执行情况通报。（ 2）当月会议管理评比得分公示。（ 3）当月会议管理存在的突出问题。（ 4）各单位下一步会

37、议管理注意事项及改进方向。5、根据上级领导临时交办工作完成的专题工作报告切实结合实际问题展开，调查过程清晰、节点明了、责任准确，分析问题透彻，所提改进措施得当。（三）报告的注意事项1、格式规范，措辞得体。2、针对不同的汇报主体展开，恪守集团保密规定。3、报告材料详实，针对性强，充分结合各经营实体或职能部门的不同工作特点展开。4、调查过程表述清晰、节点明了、责任准确。5、分析问题透彻，所提改进措施得当。第三节运营成果分析机制1、各计划执行单位要定期（每月一次，每月30 日前完成）30做出本单位计划工作成果分析报告。2、运营管理部对各单位上报的计划工作成果分析进行分类汇总、统计。并将统计结果送交各

38、专业考核标准委员会进行成果认定。3、各专业考核标准委员会将计划工作成果认定结果呈报计划委员会， 由计划委员会上报集团总裁审批后， 发集团考核委员会作为考核依据，同时在集团内网发布。4、运营管理部每季度撰写一份“计划工作成果分析报告” ，经集团计划委员会审核，报集团总裁审批后发布。第七章考核机制计划考核指根据每月计划完成情况和考核标准，对每个单位、部门和员工个人进行绩效考核的工作。计划考核实行三级管理逐级考核与专业考核相结合的方式进行。第一节考核标准的制定1、考核标准由各专业考核委员会根据构建核心竞争力八大要素的管理分工制定，八大要素以外的计划内容（即 X 内容）由集团考核委员会统一负责。2、集

39、团考核委员会根据以上考核标准进行综合平衡，设定计划考核权重， 纳入每月的计划考核方案中，并在集团内网发布。3、计划内容以外的其他工作或领导临时交办任务的考核标准，由运营管理部根据集团领导批示或有关规章制度执行。第二节考核流程311、自我考核，逐级上报。各计划执行单位填报月度计划完成情况统计考核表和当月计划工作成果统计表以及自我考核结果，上报经营管理部； 各单位内所属部门及员工将本月计划完成情况考核表分别上报直属领导。2、核实情况，审核成果。经营管理部对各单位上报的表报进行核实、汇总后，分别报送集团考核委员会和各专业考核标准委员会。3、标准认定，专业考核。各专业考核标准委员会对的上报工作成果进行

40、专业认定，并对自我考核结果提出专业考核意见，报集团考核委员会。4、会议讨论，确定意见。集团考核委员会根据各单位自我考核意见、各专业考核标准委员会考核意见、 计划委员会的统计报表，召开会议对各单位进行考核。5、上报审批，修改定案。集团考核委员会将讨论的考核意见方案报集团总裁审批，并根据审批意见对考核结果进行调整和修订。6、发布结果，发放工资。考核结果在集团内网发布，人力资源部根据考核结果计算工资，财务部按规定日期发放工资。注：参见下页2012 年发布的大公月度绩效考核流程32大公月度绩效考核流程图运营管理部各单位计划考核委员会每25日召开考核会1开始月议二2十六 26日发出考核通日知3安排考核；

41、基层每人员进行考核；月本月 28 日部门领二导审核考核；编十制考核报表八日前上报结果判定，不合格退每回重报月三十当月 30日日初步审核前7当月 31日 备齐全部考核材料次月五日前次月八日各单位领导集团 计划考核委员会总裁人力资源部财务部6统计人员增减异5审核所有创收单动情况，为运营位当月收入数管理部提供考核据，为运营管理依据部提供考核依据4当月 30日领导审核8次月 3-4 日审核确认上报结果判次月 4日次月 5日定，不合格退总裁审批计算工资回复审次月 5日总裁审批次月 8日发放工资结束33第三节考核结果监督1、部门监督各计划执行单位、 部门认为集团考核委员会对本单位的最终考核结果存在问题，

42、可以向考核委员会或考核监督委员会提出申诉报告，经调查其申诉理由成立，应予改正，并在下月的考核中进行补充调整。2、相互监督各计划执行单位、 部门认为集团考核委员会对其他单位的最终考核结果存在问题， 可以向考核委员会或考核监督委员会提出监督报告，经调查其报告理由成立，应予改正，并在下月的考核中进行补充调整。3、员工投诉员工认为上级领导或者考核委员会对本人的考核结果有失公正，可以向监督委员会投诉，经调查其投诉理由成立，应予改正，并在下月的考核中进行补充调整。4、监督委员会集团计划考核监督委员会应做好以下监督工作：（ 1）对各专业考核标准委员会制定的考核标准的合理性、合规性以及执行情况进行检查、监督，并提出改进方案；（ 2）对各单位、考核委员会执行考核标准、考核程序的情况进行检查监督，对考核中存在的问题进行纠正；（ 3）受理单位、员工投诉，对投诉问题进行调查，对所有投诉必须书面回复，必要时在