项目成本管理工作手册：预算制造成本编制

1、本文格式为word版，下载可任意编辑项目成本管理工作手册：预算制造成本编制 项目成本管理工作手册：预算制造成本编制 2、项目预算制造成本编制细则 2.1程序： 工程中标后的准备工作 报价交底 1.投标部及 技术发展部负责 1.报价交底书(资料一) 2.工程中标通知书(资料二) 3.分部位的工程量表(表一)(共8张分表) 4.业主确认的工程量清单(表二) 或工程概算书(含材料分析)(表三) 5.工程中标技术方案(资料三) 6.工程材料及专项工程询价单(表四) 7.收益率预测表(表五) 确定项目预算制造成本率 1.合约部提出项目预算 制造成本初步意见 2.财务部提出项目间接费 项目预算制造成本初步

2、意见(资料四) 用初步意见 3.公司总经济师(重大项目 总经理参与)主持,合约部 牵头,财务部、工程技术部 项目策划经理、项目经理 参加，研究确定项目预算制 造成本率。 编制项目预算制造成本 编制项目预算制造成本 1.合约部负责 2.项目商务部协助编制 1.项目工程预算制造成本明细表(按部位) 3.财务部确定项目管理费 (表六)和(按分部分项工程)(表七) 4.人事部确定消费基金 2.项目预算制造成本汇总表(表八) 5.物资公司提供市场价格信息 3.单价合同项目预算制造成本控制原则 6.专业公司提供市场专业价格 (资料五) 信息 4.项目现场经费表(表九) 5.项目消费基金构成表(表十) 6.

3、项目临建费用明细表(表十一) 7.附投标部所转资料:资料二、表一、表二、 表三、资料三、表四、表五 编制项目预算制造成本实施计 划、实施控制及分析 按部位 按时间 分部工程预算 年度项目预算 制造成本实施计划 制造成本实施计划 项目经理部 项目经理部 编制 编制 分部工程实际 季度项目预算 制造成本汇集 制造成本实施计划 项目经理部 项目经理部 负责 负责 制造成本实施计划、 季末项目实际 实际成本对比分析 制造成本汇集 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 负责 合约部、财务部 分析报告 季度、年度成本实施计划、 实际成本对比分析 竣工成本分析 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 分析报告

4、 分析并报公司 分析 合约部、财务部 合约部、财务部 报告 审计室 预算制造成本调整 合约部负责： 1.项目经理部填写 调整报告 2.合约部依据以收 定支原则进行调整 项目预算制造成本划分与编制阶段 结束 注一：项目制造成本分析内容： 1.项目预算制造成本情况 2.成本实施计划的执行情况 3.盈亏情况 4.成本控制工作的得失 5.单项盈亏分析 (1)直接费类(人工费、材料费、模板费、专项机械费)盈亏分析 (2)开办费类(其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等)盈亏分析 (3)开办费类中项目管理经费(含招待费等)盈亏分析 (4)项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。 6.成本分析报告评价结论意见

5、 注二: 1.报价交底于中标后一周内完成; 2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成; 2.2 项目预算制造成本的编制 2.2.1 基本概念 项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。 根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即分包管理程序中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。 按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：

6、土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本;结构工程制造成本;粗装修工程制造成本;精装修工程制造成本;安装工程制造成本。 工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部(或分项)工程编个专用的号码，作为该分部(或分项)工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。 2.2.2 项目预算制造成本的编制原则 项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实

7、合理地反映项目管理水平。 项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料，机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。 项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。在目前，企业内部定额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。 项目预算制造成本事前控制原则。项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。 项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费

8、、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。 同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。 以收定支原则 1)项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技术的价值。对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。 2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协

9、力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。 2.2.3 项目预算制造成本的各项费用及取费标准 直接费类 1)国内工程 按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价差，调价系数。 2)三资工程 按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。 3)国际报价 按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。 开办费类 1)国内工程和三资工程 指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费

10、、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。 a.原则上，除临建费外，全部归项目制造成本; b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：项目使用70%(包括分包)，公司统筹使用30%; c.现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的管理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控制其总量，不得突破。 2)国际报价工程 不超过报价的开办费用。 包干费 用于以下几种情况： 1)零星设计变更(标书或合同中规定额度以内); 2)零星签证费用(标书或合同中规定额度以

11、内); 3)调价系数包不住的价格上涨; 4)报价中的漏项和错项(重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑); 凡报价中超过3%的按直接费的3%进入制造成本，不超过3%的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本。 措施性费用 如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。 风险系数 三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥补多少，报总经

12、济师批准。 工期奖和质量奖 不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。 报价和谈判所产生的经营性效益 由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。 签证和索赔签证费用 1)签证 凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所办理的签证费用，直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部; 2)索赔签证 除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。 总包服务费分配 总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收

13、取的费用。 1)鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费(配合协调费)60%进入项目制造成本，40%进入期间费用; 2)全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价(不含设备费)的46%留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合同价(不含设备费)的1.52%交项目经理部作为总包服务费; 3)全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的10%留公司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的2%作为总包服务费; 4)全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价(不含

14、设备费)的10%留公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价(不含设备费)的2%作为总包服务费; 5)其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。 6)项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层;现有的垂直运输机械提供使用;工地保卫、安全防护(指通用的、一般的安全防护);提供材料堆放场地;现有脚手架使用;堆放在指定地点的垃圾清运出现场;测量放线;临时办公用房、工具库房和材料库房;现场临时厕所。 0 机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依照当地的定额价为依据。工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责，价格由

15、公司合约部确定。其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场价进行，公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考。 1 材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料计划清单，委托物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。大宗材料、特殊材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方，价格应不高于投标价。项目经理如果有合适的分供方信息，也可推荐给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。 结算价=预算(参考)供应价+运费1.015+市场供应价-预算(参考)供应价 2 临时设施各种配备不应超过公司的ci手册规定的标准。 2.2.4 项目预算制

16、造成本核定的原则 业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定;与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制造成本核定为止;未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批准的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。 2.2.5 项目制造成本实施计划 编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度的制造成本实施计划。分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后30天提出;年度成本计划在前一年12月5日提

17、出;季度成本计划在上季的最后一个月15日提出;每项成本计划均应按规定时间送到合约部、财务部备查。 2.3 项目预算制造成本的调整 2.3.1 项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予调整。 2.3.2 属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部，合约部根据情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究，共同确定项目制造成本的调整幅度。 2.3.3 对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则，调整项目制造成本。 附：表格式样p-1p-22 ：www. 篇2：项目成本管理工作手册：成本管理工作考核 项目成本管理工作手册：成本管

18、理工作考核 4 成本管理基础工作 公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。 1.5 成本管理工作考核 1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核 考核责任分工 考核类别 考核者 考核对象 说 明 就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据 由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考 a总经理 1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考; 2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上 报总经理。 1.由总经济师按成本管理职责完

19、成情况提出具体 考核意见上报总经理; 2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专 题报告上报总经济师; 3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具 体评价上报总经济师。 b总经济师 公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。 2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成 情况作出具体评价上报总经济师。 考核 a类：1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据; 2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见(人事部具体执行) b类：由总经济师根据上表说明栏内有关

20、资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照a类第2条予以嘉奖或处分; 1.5.2 公司对项目经理部的考核 按工程项目管理责任目标考核与奖惩办法执行。 1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核 项目经理可遵照工程项目管理手册条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。 篇3：项目成本管理工作手册：成本管理职责 项目成本管理工作手册：成本管理职责 成本管理职责： 公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项

21、目管理水平得以全面的提高。 1 公司总部： 1.1 总经济师 1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。 2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门(投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部)及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。 3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。 1.2 项目策划经理： 1)对项目进行具体策

22、划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作; 2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况; 3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题; 4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况; 1.3 公司总部职能部门 1)投标部 a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。 b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价;(表格要标准化)提供备料计划表(工料分析汇总表)、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料; c、逐步建立与完善材料

23、价格信息库;投标报价数据库; 2)、合约部 a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见; b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用; c、负责编制项目预算制造成本; d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划;并按阶段(季、年、竣工)进行监督与控制; e、按阶段(季、年度)对项目制造成本进行调整;(除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整) f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查; g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判

24、与签约; h、对分包合约外的费用有审查与否定权;对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定; i 、对分承包方结算的审批; j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定; k、按期(季、年度)提出公司全部在施项目成本分析报告;(要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率) l、组织项目做好成本编码(按分项)工作; m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料; n、审核项目成本分析报告(季、年度、竣工); o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格; p、协助项目经理部对业主进行索赔。 3)财务部 a、参与核定项目预算制造成本; b、参与分包合同的审定; c、

25、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定; d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算; e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督; f、对违反成本开支范围的费用有否决权; g、定期(季、年、竣工)提供公司在施项目成本核算报告; h、负责组织项目竣工清算工作; i、负责项目成本考核; j、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。 4)工程技术部 a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行; b、审批项目按公司ci战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划; c、监督项目工期执行情况; d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议

26、。 5)质保部 a、监督项目质量目标与计划的执行; b、对项目无效质量成本进行统计与分析。 6)资产部： a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素(施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备) b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。 7)资金部： a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项; b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。 c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。 8)技术发展部： a、提出项目投标方案; b、负责编制施工

27、工艺标准、制定工法; c 、负责引进新技术、新材料、新工艺; 9)、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。 2 物资公司 2.1 采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现; 2.2 协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。 2.3 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价(可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整)为项目提供服务，减少中间商的层层加码。 2.4 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。 3 项目经理部 3.1 项目经理 1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议; 2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步