论电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径

1、论电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径陈国华(广东电网公司东莞供电局广东广州510060)【摘要】全面预算管理是现代企业一种系统的管理理念和方法，全面预算管理在电力企业推行的十多年历程中，对提高企业经营管理水平、创造更多的经济效益等方面发挥了积极的作用。本文分析了电力企业实施全面预算管理过程中出现的一些问题，提出了进一步推进全面预算管理的方法和途径。【关键词】电力企业预算管理全面预算管理是现代企业管理中的重要管理模式。所谓企业全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业在未来某一特定时期的生产经营、投资决策、资本运作活动等各项经济指标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算管理诞生于20世纪

2、20年代的美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的，是具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。全面预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法，也是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。一、电力企业全面预算管理的内容全面预算管理是通过预算对企业的经营业务和财务活动等进行有效的分配、控制和考核。全面预算管理的主要内容可以分为经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。1、经营预算经营预算是指企业日常发生的具有实质性的基本经营业务活动的预算，根据电力企业的特殊性，其业务预算主要包括机电设备采购预算、材料采购预算、生产发电预算。经营预算管理主要包括两个方面的

3、内容：一是以销售为起点的预算管理模式。为了实施市场竞争营销战略，企业在市场预测时应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断。二是以成本为起点的预算管理模式。企业的经营目标(即目标利润)很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。2、投资预算投资预算是企业在预算期内进行资本性投资活

4、动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。投资预算可以反映企业对固定资产的采购、改造和更新，并对企业金融性投资资产进行可行性研究，明确企业投资的最佳时期、资金分配，以及投资的回报率，从而使企业的投资活动收益最大化。投资预算具有更广泛的含义，主要包括：一是从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；二是项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；三是在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；四是研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；五是确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。3、筹资预算筹资预算是企业根据自身的实际情况在预算期内向银行准备借入的长短期借款、经批准发

5、行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。针对电力企业，特别是一些大中型正在筹建期或刚投产发电的水电工程，如何筹资，如何制定科学、有效的筹资预算，是保证资金链不断裂的前提，筹资预算在电力企业初期建设工作中起着举足轻重的作用。4、财务预算财务预算是反映企业在预算期内有关现金开支、三项费用(销售、管理、财务)及各类经营成果和财务状况的预算，是企业全面预算的重中之重，它反映了各项经营业务和投资计划，是企业全面预算的总预算。企业财务预算主要包括现金流量预算、利润表预算、资产负债表预算。二、电力企业实施全面预算管理存在的问题从1999年国家电力公司在全国电力系统内推行全面预算管理开始，经过十多年的实践

6、，电力企业已逐步建立起自己的预算管理体制，通过实施预算管理，提高了企业的管理水平，取得了一定的经济效益。但在实际工作中，由于电力企业存在着行业的特殊性，加上企业改制等实质性问题的影响，在企业具体执行预算管理的过程中，预算管理的科学性与合理性等方面还存在一些亟待解决的问题。1、预算缺乏企业战略的明确指导在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。例如，目前投资活动的预算是电力企业预算管理的薄弱环节，对于投资这样的重大项目缺乏预算管理，说明企业

7、对战略投资没有充分的事前规划，可能致使投资方向与电力主业失去互相支持，投资资金大量占用且难以产生预期效益。2、预算编制的科学化水平不高预算编制是全面预算的起点和关键环节，有至关重要的作用。在编制方法上，受基础工作和管理手段的限制，目前电力企业大多数采用基期指标调整法，预算周期一般为一年，没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算，编制过程中忽视对市场的调研与预测，预算的编制方法简单粗放，预算指标缺乏客观性和弹性，缺乏对市场的应变能力和未来经济活动的评估。在编制内容上，只涉及财务预算和资本性收支预算，使经营预算的范畴，未涉及投资预算、筹资预算、现金流量预算、业务预算，预算编制也应该随着管理层次的需求和

8、控制的重点有所区别。3、预算管理组织机构不健全全面预算的编制和执行是一个系统工程，仅靠少数部门和少数人是不能做好的。有的企业没有一个统一的专门管理机构，以致预算管理中出现的一些矛盾和冲突不能得到有效地协调和解决，影响了预算的执行。4、全面预算管理考评体系不够完善预算管理的最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业的战略目标而共同努力。目前普遍存在的问题有，预算考核形同虚设，大锅饭的情况仍在一定范围内存在。首先，预算评价标准的指标设计过窄，不够科学且执行力度不够。各责任部门都怕预算目标制定过高而完不成受罚，因此预算松弛现象时有发生，目标过低，不能真正起到激励作用。其次，许多企业在全面预算管

9、理过程中，存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，普遍把预算工作当成财务部门的责任，其他部门只是辅助工作。目前，在我国由专门的预算机构做出预决算的企业比重还不够高，在一定程度上削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。三、电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径1、树立科学的全面预算管理观念企业有效实施全面预算管理必须树立正确的观念，由企业的最高管理层进行组织和指挥，承担项目负责人的角色，才能确立预算应有的地位，实施预算的部门、单位才能顺利完成协同。企业实施预算管理是提升企业整体管理的重要手段，其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合

10、，通过对钱和物的运行方式-资金流和业务流进行事前规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享。从战略管理的过程来看，企业的战略管理包括战略调研、规划、实施、控制和评价五个阶段。在战略调研和规划这两个阶段，用往年的预算管理实施情况作为全面评价企业的战略环境和科学规划企业的总体战略、分部战略以及职能战略的事实依据；在战略实施阶段，企业总体战略、分部战略、职能战略的目标都需要通过全面预算来层层分解，战略目标的实施需要全面预算提供保障；在战略控制阶段无论是战略性控制、战术性控制还是业务性控制，全面预算管理控制都是一个非常重

11、要的手段；在战略评价阶段，全面预算管理的实施结果更是评价战略管理效果的重要事实依据。即企业战略与预算是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。2、建立健全预算管理组织机构在组织机构的设置上，一般设置预算委员会、系统预算员、基层预算员三层，设立一个完整的预算管理体系，具有高度的协调性和权威性。企业应设立专门的机构负责全面预算的编制及管理工作，而不是由财务部门或计划部门来组织此项工作的贯彻实施。3、建立与完善企业内部控制制度所谓内部控制制度，是指企业单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和完善的政策与程序。内部

12、控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售及报告的程序与步骤，还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。因此，内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要存在企业经济活动和经营管理，就需要有相应的内部控制。如果一个单位没有相应的内部控制，或者内部控制薄弱，在市场经济高速发展的今天，就很容易出现漏洞，出现舞弊现象，出现经济犯罪。完善的内部控制是从源头上治理腐败的一项制度，是与国际化接轨的一项重要举措。4、改进和完善预算编制方法从发达国家的实践看，企业预算编制的方法很多，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算、概率预算等。目前

13、，电力企业的整体预算可采用滚动预算的编制方法，即预算期连续不断，总保持12个月，每过去一个季度，根据新的情况，修订下一个季度的预算，如此往复，不断滚动。滚动预算保持了预算的完整性、持续性，可以从动态预算中把握企业的未来。同时，滚动预算还可以使企业各层次的管理者始终对未来12个月或更长一段时期的生产经营活动有周详的考虑和全盘规划，保证各项工作有条不紊地进行。5、加强预算管理的执行和监控预算是否严格执行，关系到预算目标最终能否实现。预算执行由操作人员来实施，操作人员往往处于组织的下层，对其控制也就成为预算执行的关键，从某种程度上来说，预算执行就是预算控制。首先，应对预算项目发生的过程进行控制。预算过程控制应设置控制点，每个控制点都应建立相应的授权、审批制度，并贯彻制衡原则，严格把关，做到不必要的支出尽量少发生甚至不发生，过程控制应作为电力企业控制的重要方法；其次，每个业务单元应有自己的主要目标驱动因素和关键业绩指标；最后