6SIGMA在安全管理的运用

1、6sigma在平安管理的运用 掌控管理的细节-六西格玛在平安管理中的运用 %的缺陷就意味着：每小时丢失20，000件邮包，每周做错5，000例外科手术，大型机场每天发生45起事故，每年有200，000张处方配错药依据这些惊人的统计，是否还有人为做对99%的事情而感到沾沾自喜？ 西格玛（希腊字母）在统计学中用来表示标准偏差（均方差）。作为一种测量方法，西格玛用来确定一个公司或者一个项目到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪种行业的。依据六西格玛的方法，错误次数越少，质量等级越高，一西格玛表示有68的产品合格，三西格马表示合格率上升到93.3，到六西格玛合格率达到99.99966，每百万次操作缺陷

2、数只有3.4个。 上个世纪90年月初，摩托罗拉公司领先提出六西格玛质量体系概念，由于接受六西格玛模式，该公司生产效率每年提高12.3，由质量缺陷造成的损失削减84，操作失误降低99.7。90年月中后期，通用电气公司也开头实施六西格玛，取得了巨大的效益，1998年节省资金75亿美元，1999年节省160亿美元。该公司首席执行官杰克韦尔奇说：“六西格玛已经彻底转变了通用电气公司，构建了公司经营的基因密码，已经成为通用电气的最佳运作模式。” 管理的要义在于能够快速地构建一个有效的体制，将全部细节都置于经理人直接或间接把握之中。六西格玛的管理理念认为假如你能够衡量出流程中的偏差数量，你就可以找到系统地

3、消退这些偏差的方法，并尽可能地向完善靠近。 任何事故从理论上和客观上讲都是可以预防的。现代工业生产系统是一个人造系统，这就给预防事故供应了基本前提。因此，假如把六西格玛运用到平安生产过程中，通过六西格玛的工具努力找出事故发生的根本缘由和避开事故发生的对策，提高企业的平安标准，降低误动作，可以从根本上消退事故隐患，关怀企业实现工伤事故零目标。六西格玛要求每一百万个危急隐患，不能产生超过3.4次事故；每一百万次作业，不得消逝超过3.4次危急。一旦六西格玛在企业的平安生产过程中得以实现，不难想象，企业的平安生产水平将进入一个全新境界。 笔者有幸接受过六西格玛的绿带和辅导员培训，绿带在六西格玛中是最低

4、级别，绿带上一级是黑带， 再上一级就是黑带大师。我也曾带领团队完成过两个平安改善项目，作为项目发起人，对于六西格玛在平安生产中起到的效果，深有体会，所以想向大家推举六西格玛这个利器。 要做好一个六西格玛项目，首先要组建一个团队，确定团队的项目发起人（team leader），在整个过程中需要把握好五个步骤： 1识别问题 2分析缘由 3产生/选择对策 4实施/评估结果 5对改进之处标准化/复制 步骤描述 步骤 行动 识别问题 a. 画流程图。 b. 选择衡量指标。 c. 按层次排列数据。 d. 陈述问题。 分析缘由 a. 剥开表面缘由，发掘根源。 b. 证明每个可疑的根本缘由。 产生/选择对策

5、a. 确定可以削减或杜绝根源的行动。 b. 依据对问题影响的程度来选择可实行的行动。 c. 方案实施选择的行动。 d. 报告你的发觉，以征求批准实施。 实施/评估结果 a. 实施方案。. b. 对可衡量的改进之处进行评估(假如不明显， 返回到步骤1)。 对改进之处标准化/复制 a. 确保成果是真实长期的。 b. 确定是否此解决方法在别处也有效。 c. 确定从中得到的训诫及下一步该做什么。 d. 庆贺。 第一步 识别问题 识别问题是六西格玛的第一步，如何找到问题的关键对于六西格玛是很重要的。 1我们可以通过流程图（如图给车加油）来了解每个过程，争辩每个过程对操作人员存在的危急。绘制流程图是将某一

6、过程的全部作业环节文件化，按发生的先后挨次具体描述这些活动。流程图可以澄清工作环节的先后次序，突出不足和遗漏之处。对于那些参与该过程的人而言，流程图使他们清楚该过程是如何运行的，从而促进他们工作的全都性。 2依据工作流程选择需要改进的衡量指标。我们每天都在使用指标和度量准则，例如：汽车的车速表、压力容器的压力表、液位表，温度表、电流电压表等。一个过程的指标应符合系统的整体目标，良好的指标应监测那些对于作业人员来说是有意义的，体现作业人员要求的东西。作业人员对指标的要求不外乎三点：平安、环境、效率。预备好与这些特点相关的各项指标，以便跟踪作业人员的要求（已表明的和未表明的）。 3用流程图来确定哪

7、些地方已经被测量过，哪些地方应当进行测量。包括对过程的整体效益和对过程产出量有关键影响的活动进行测量。有两种数据测量方法： 离散性数据 - 可数，例如：事故的次数； 连续性数据 - 可测，例如：每次事故损失工时数。 为了发挥指标的作用，应选择一个谨慎的方式来收集要用的数据。用指标清楚呈现问题，描述现状与抱负状态之间的距离，并进一步说明问题中有待改进的状况。 4好的陈述是具体而易懂的。书写问题报告应遵守“三要”与“三不要”原则：要清楚地表明该问题如何与系统的业绩相关；要尽可能以数量、可量度的术语来陈述问题；要确保问题的规模、范围是可以解决的。不要陈述一个对问题缘由预先形成的想法，如“由于”、“因

8、此”等字眼不应消逝在一份问题报告中；不要示意一个特殊的解决方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不应消逝在问题报告中；不要将问题归咎于某人或某个小组，问题报告所针对的应是在过程中如何运作。 其次步 分析缘由 剥开问题的表层缘由，揭示出问题潜在的根本缘由。“剥开”问题的表层缘由是把问题分不同的层次来解决。分析是追寻问题产生缘由的过程，或许会找到很多缘由，要识别出最主要的缘由-根源。通过分析流程图中的典型过程缺陷，并借助于平安系统工程的工具来查找事故发生或平安隐患的根源。 上一页1 2下一页 产生小差异的缘由是普遍缘由，普遍缘由一般难以辨识。他们是过程内部和四周环境多种自然因素综合作用的结果。表面来看，

9、普遍缘由对过程没多大影响，它们具有自然、随机、可测量的特点。产生较大差异的缘由是特殊缘由，特殊缘由不经常消逝并简洁辨识。当特殊缘由消逝，即会导致较大差异。在调查缘由时，对差异的了解是特殊重要的。全部的过程输出都有一些差异，差异是正常现象，随处可见。有些差异或许是肉眼所不能见的，但它总是可测量的，差异来自多方面。实际上当差异增加时，平安事故发生气率加大，成本增加。困难的是，识别差异产生的缘由，及削减差异的影响以使作业环境平安，效率大大提高，作业人员感到满足。 1通过分析团队收集的数据（资料）查找造成事故和隐患的缘由，并识别其特殊缘由： 什么是不寻常的？是否发生了一些不经常发生的问题。 自从问题发

10、生后，有什么转变？ 2辨识根本缘由的方法： 根本缘由是其他缘由的来源。 分析过程中根本缘由会多次消逝。 根本缘由不存在，其他缘由也将随之消逝。 根源不是现象。 例如，打喷嚏是生病的表现，但生病的根本缘由不是打喷嚏。 运用你的推断力，假如错了，你可以回过头来再试别的方法。 3证明根本缘由的几个步骤： 把需要证明的缘由分别出来。 削减或消退缘由。 确定对问题产生的影响。 第三步 产生/选择对策 产生/选择对策是为了削减或消退问题产生的根本缘由而实行的最佳作业方案。方案使问题有了解决的期限，该行动方案应具体叙述实施最佳对策的具体步骤，从而达到长期削减或消退问题根本缘由的效果。一个对策方案应当包括有助

11、于成功执行对策所需的每一个行动，行动方案是将责任分派下去以执行所定对策的有用工具，按这种方式所做的方案文件便于对进度的监测。 在此过程中，往往会由于种种缘由可能发生阻挡成功执行对策的障碍，因此在产生/选择对策过程中，应实行冗余原理，同时制定一个应急方案，确保对策能够有效执行。明确对完成对策有推动作用或有关怀的动力， 并对每一个阻力至少要产生一个反向动力（应急方案），从而使得团队对每一个阻碍都有一个或一个以上的关怀方案去消退负面影响。 第四步 实施/评估结果 该过程应包括：实施对策后，针对确定的根源问题，猎取可测量的改善证据；针对整个问题，猎取可测量的改善证据。建议先作试行，以此来评估对策的有效

12、性，试行可以确保以后成功地执行对策。为了使行动有效，应让每一个对策执行者明白行动的缘由，并尽早让有关人员参与行动，以确保行动的潜在变化更易让人接受。假如方案达到预期效果，说明方案奏效了，否则要查明缘由并调整方案。这时需要回到第三步，彻底了解该方案，然后与有关人员做必要的修改，并想方法关怀其他人执行方案。应当生疏到一般人应付变化不是简洁的事，所以要经常向别人供应所需的关怀，并赐予其鼓舞。 假如评估可测量的改善时发觉效果不明显，建议再返回到第一步，证明行动有效的最有说服力的证据就是可测量的改善状况。在平安管理过程中，有时还没有真正找到一些担忧全状态发生的根本缘由，可问题却临时消逝了，这就是所谓“霍

13、桑效应”。该效应之所以产生，是由于人们在平安管理人员或其主管直接到现场监视时，会更认真地工作，严格遵守劳动纪律，遵守设备平安操作规程，一旦监视撤消，工作活动恢复常态，问题就又消逝了。留意分析没有达到目标的缘由：1 问题的剥层法没到位。 2问题陈述不适当。 3分析问题不够或不精确。 4对根本缘由的验证不充分。 5在执行过程中没有跟进。 第五步 对改进之处标准化/复制 对改进之处标准化/复制的目的是要保持有效的对策。一旦团队确信结果有效，就要把解决问题的方式插入到标准化过程中去成为标准过程的一部分，这样就能保证问题不再发生。长期将确保有效解决问题的全部行动积累在一起，就形成了某一过程的管理系统。该

14、系统将过程管理所需的行动成文，并依据需要执行。 与此同时，团队需要跳出目前所针对的问题，确定解决问题的方法在其他方面是否有效，从而扩大所实行行动的正面影响，让其他人从中受益。将团队所利用的工具/技巧整理成文，供其他团队参考，看是否对他们的问题奏效，可以列一个共享团队成果的潜在用户表。 总结阅历教训，当成功地完成了一个项目之后，团队从中得到了什么? 1我们做得好的地方是? 2我们有待提高的方面是? 3哪些方面我们会有不同的做法? 不断改进，是对任何一个项目的要求。一旦项目完成之后，庆祝和认可是解决问题过程中关键的一步， 它关怀团队保持成功的激情和冲劲，其他人观看团队的成果和团队精神也想参与进来。

15、由于团队的成果，以及团队的成果得到了承认，因而也就产生了个人的成就感。 6西格玛关怀领导者提高核心管理力气 6西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。6西格玛包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完善商业追求，带动质量成本的大幅度降低，并通过6西格玛最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 6西格玛的管理方法重点是将全部的工作作为一种流程，接受量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满足度。假如你正在查找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持长期性的新方法，那么不用迟疑，6西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。6西格玛所制造的高品质，