浅谈施工项目管理中的成本控制分析

1、浅谈施工项目管理中的成本控制分析 【摘要】施工的项目成本管理是实现项目经济效益的基础，是产品市场竞争力的内在经济提现，也是确立项目的经济责任机制、实现成本的有效控制和监督的手段。为此，项目管理部门对施工过程中所发生的各种成本，通过有组织、有系统地预测、计划、控制、预算和分析等工作，促使施工项目系统内的各种要点按照一定的目标运行，尽力将施工项目的实际成本控制在预定的计划范围内就是施工项目的成本管理。本文从项目成本控制原则讲述了，重点的分析了施工项目管理中的成本控制的具体措施和方法。 【关键词】施工 项目 成本管理 控制 一、前言 施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业

2、制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能完善现代企业制度，使之管理科学。在工程建设中试行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 作为施工项目管理的一个重要组成部分，施工项目的成本管理主要包括成本决策、成本计划、成本

3、控制、成本核算、成本检查和成本分析等。施工的项目成本管理是实现项目经济效益的基础，是产品市场竞争力的内在经济提现，也是确立项目的经济责任机制、实现成本的有效控制和监督的手段。为此，项目管理部门对施工过程中所发生的各种成本，通过有组织、有系统地预测、计划、控制、预算和分析等工作，促使施工项目系统内的各种要点按照一定的目标运行，尽力将施工项目的实际成本控制在预定的计划范围内就是施工项目的成本管理。 二、项目成本控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 1.成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本

4、管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，已达到可能实现最低的目标成本的要求。在试行成本最低化原则时，应注意成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应房主成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段联系进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之

5、下。 3.动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，既动态控制，因为施工准备阶段的成本控制知识根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。 5.责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的通知，享有成本控制的权利，同时项目经理

6、要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考核，试行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 三、施工项目管理中的成本控制 1、项目工程成本在投标报价阶段的控制与管理 （1）项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为了投标用的，二十位工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方应力，哪些地方可能亏损有一个初步的认识。 （2）对投标工程成本进行预测。通

7、长我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价格按市场询价，得出施工工程基本直接费，再次基础上根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。 2、中标后开工前的成本控制与管理 造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本具有目标，把预算成本分解为人、才、机，特别是大量的材料，如刚才、水泥、商品等，数量价格都

8、分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。 3、施工中的成本控制与管理 在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本远视资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，使材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期

9、、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，一定要及时填平亏损部分，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止后续施工造成不利影响，导致成本失控。 在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完成施工项目。何为未完成施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费

10、、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。 4、工程项目竣工后结算阶段的成本控制与管理 这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制结算时不能遗漏每一张签证单。平时要把签证单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。最终向业主提供结算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算数是否大于财务成本，结算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。 结束语 施工项目的成本管理是一项复杂而艰巨的工作，贯穿于项目施工的全过程。施工成本的高低，直接关系到项目是否盈利，关系到施工企业的兴衰发展，项目的每一级管理者都应在抓好工程施工进度、施工质量的同时，重视施工