项目管理案例系列[49]：进度不断拖延损失严重

1、 项目管理案例系列49：进度不断拖延损失严重 本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！【案例正文】我公司在南美一个国家中标了一个日产三千吨的锡矿选矿厂epc项目，标的为5000万美金，工期为24个月。我们中标是2011年5月19日，签约时间为7月8日。我们先头人员是我带一个副手和一个翻译9月18号到达项目所在地，与业主进行了沟通。我在国内动身前，就按照合同要求，将施工平面布局总图、工艺流程图和设备布局图发给了业主方，一直到十二月底，我们一共递交了五稿平面布局总图，而业主方一直以监理方没到位为由进行推脱我方审批图纸的要求，按照当地法律，这个项目的监理也是通过招标选定的。

2、因为这个项目是总统重点关注的国家工程，总统为了实现对选民的承诺，要在2011年实现开工，所以总统在2011年11月16日，在施工现场举行了所谓的开工仪式。但是因为监理迟迟没有到位，所以我们递交的图纸没法审批，我方的图纸进一步设计没法进行，按照国内的设计速度，详细施工图纸在总图审批后要四个月才能完成。业主方同时受到矿产部的多次询问，要求开工的压力也很大，在这种情况下，业主在2011年12月17日通知我们，他们临时任命了一名土建监理，负责辅助设施的土建管理，即这个项目的管理区域，包括办公室、食堂、材料仓库、化学实验室、选矿实验室大约1500平米的平房建设，这部分工程不需要监理公司到位就可以开工。因

3、为按照合同要求，土建工程要求符合项目所在国的标准，而我们设计的辅助设施基本上是按照中国标准设计的，所以我们要将图纸交当地设计公司转换成当地标准。我们之前与当地设计公司联系时，他们讲只要几天的时间，等到我们在2012年元旦节后与他们联系时，这家设计公司在休假，等到2012年元月13日，设计公司才告诉我们：因为换涉及的程序很复杂，要一个月才能完成图纸转换，这时业主在催我们尽快拿出图纸，我们只好另找一家较大规模的设计公司，让他们重新设计，只要以我们提供的平面框架，里面设施布局重新按照当地标准设计，首先他们答应只要10天可以完成，结果因为中途有两次小改动，导致设计图纸花了40天的时间，要到2月25日才

4、能交全部图纸。项目从签约到现在过去了7个月了，2011年9月18号我们首先到了三人，在2012年元旦节又到了一位总工程师、一位翻译、一位财务、一位负责办公室的共四位管理人员，在当地招聘了一位土建工程师，一位文员、一位负责采买人员、一位负责协调的人员和一位炊事员。到现在为止，这个项目的进展相当缓慢，虽然没有下达开工令，但是我们开出的预付款保函已经更新了一次，就造成了300多万人民币的开证损失。请问，怎样避免由于业主方原因的造成的项目拖延?【会员点评】石朝阳(zaoyangsi)：根据所给材料，作出如下分析，仅供参考，不妥之处敬请指正。1、合同明确规定工期要求为24个月，可以看出是以合同签约日期为

5、计算起始日期的，我认为这样不妥，工期起始日期应该以业主发出开工令/合同生效日期为准，发出开工令/合同生效是有附加条件的，例如收到全额预付款。2、不知贵方epc合同是有设计进度计划、设备交付计划、人力资源计划、施工进度计划等文件作为合同附件，只要按照此计划交付图纸，那么责任就不在贵方。3、工期拖延的主要原因是业主审图不及时。但这与贵方所签合同也有关系，按照管理在合同应该设定一个业主审图期限，超过这个期限未给予明确答复则视为业主默认通过。4、贵方调研不足。对当地设计公司能力估计过高，根据经验欠发达国家的公司或者个人开始为了拉生意往往成倍夸大自己实力，一旦事到临头却找各种原因推脱。建议提前签好协议，

6、他们对白纸黑字的合同还是非常认真的。5、贵方前期人员偏少，国外项目实施的困难估计不足。6、最后建议，在项目实施过程中要多留证据，规避自己责任，在项目进展到适当时候(以不超过合同规定追诉期为限)向业主提出工期索赔。唐勇(tangxiaoyong163)：1、技术风险准备不足，对所在国的法律法规等应熟悉;应急预案请当地设计公司是否成立有待研究，可设计分包则可行;设计合同的严密性有待规范，索赔条款需完善;2、组织风险;感觉项目不小，前期投入人员偏少，特别是商务和设计经理、律师等应现场参与;3、对业主的情况不够了解，与业主的沟通不够，感觉有些被动，协助业主制定更可行的总体项目策划书;4、合同中业主和我

7、方的责任和义务应熟悉，及时发出索赔意向书和索赔报告，同时注意避免业主反索赔。【专家点评】专家介绍：利镇有国际项目管理协会(ipma)认证的国际特级项目经理，2008年度ipma特邀的国际项目pe大奖执行评估师，2009年度全国十佳杰出国际项目管理，美国项目管理协会(pmi)认证的项目管理专业人士(pmp)，英国皇家特许建造师(mciob)，北京项目管理协会(bpma)理事，中国高级工程师。利先生拥有十五年国际项目管理的实际经验和七年国家级央企研究院的工程技术研发经验，以及在中国、美国、加拿大著名大学的冶金科学与工程、计算机科学与工程、管理科学与工程等专业的高级学位;历任在京央企和大型工程公司工

8、程师、高级工程师、项目控制经理、项目经理、项目管理办公室负责人、欧美独资跨国集团项目经理、多项目总控、项目总监等职。点评内容：从案例的内容来看，项目进度拖延主要是由以下原因造成：1、缺少专业的监理公司(即业主代表或独立第三方)，国外的监理公司负责项目全周期的管理，包括设计监理、采购监理和施工监理、开车监理等工作，是权力很大的独立“工程师”，不同于我国的监理只负责施工部分。因此监理公司没有到位之前召集开有业主和epc总承包商和监理公司参加的项目开工会没有意义。2、epc总承包的相对工期(24个月)和费用(5000万美元)都很明确，但是epc工程项目总承包合同的生效日期条件不够具体，应该是双方在e

9、pc总承包合同签订之后、epc总承包商收到预付款之后、项目开工会召开之后才开始计算工期(即业主下达开工令时开始)。3、业主和epc总承包商双方的组织(缺乏专业水准和系统性)、技术(由于国家标准不同需要转化设计应是早就预料要求的工作)和项目管理(设计、采购、施工、开车活动关联的工程项目进度计划，很多程序如变更管理程序、协调程序、设计及其管理策略、采购及其管理策略、施工及其策略等)等方面的准备没有达到一定的项目管理专业要求，按照要求应至少有双方同意的项目协调程序和变更管理程序(作为项目执行计划的一部分)，其中约定业主方审核文件的时间不能超过几天，否则视为默认同意等细节，业主有下达开工令、临时停工令的权利和相关赔偿等条款，也可以在项目总承包合同附件中体现，这样对业主才有约束。找到了主要原因，才能对症下药。1、epc总承包合同中应明确业主负责招标监理公司，监理公司与epc总承包商是平等的工作关系;由于监理公司不到位未能全面开展工作由业主负全责。2、epc总承包合同应明确约定工期计算的开始和结束的具体条件。如果是由于业主的原因，业主下达开工令和临时停工令、永久停工令造成的工期拖延和损失，由业主负全责。3、在合同中约定各种基准，如：范围基准、进度基准、费用基准、技术质量基准、安全基准等，再加上相应的附件如：项目协调程序