项目成员没有积极性这招亮了

1、 项目成员没有积极性这招亮了 本期访谈嘉宾：李京，pmp，某中小企业项目一部经理特约主持人：许江林，中国首批pmp证书获得者，资深项目管理顾问和培训师，pmo专业研究者。著有高效运作项目管理办公室pmp备考指南等时间：2018年9月22日地点：北京三里屯太古里星巴克许老师：您说过敏捷给您的一个启示就是，让成员自己选择工作，而不是项目经理来分配工作。您在工作中也开始了这样的尝试，请介绍一下具体做法吧。李京：敏捷有很多亮点，这些亮点都值得我们去尝试，其中分配工作的尝试算是比较成功的，大家都比较喜欢和接受这种做法。我先介绍一下我们的组织结构。我们公司比较小，总人数也就100出头。我们的主营业务就是给

2、客户做项目，都是软件开发项目。我们有四个项目部，其实也没有明确的业务划分，机会来了，大老板说让哪个部门跟，就哪个部门跟。许老师：这也简单直接，主要是按照工作负荷来分配吧，保持每个项目部的项目数量都差不多。李京：是的，某客户的上一个项目是某一部门做的，那该客户新来的项目还是由这个部门来做。许老师：您的这个说法启发了我，不明确四个部门业务划分的标准有一个好处。如果上一个项目这个部门做得让客户不太满意，那么下一项目领导就可以分给其他部门。这也保持了灵活性，避免划了条条框框，反而把自己套住了。李京：哈哈，也许老板也有这方面的考虑。那我们回到正题，我介绍一下我们目前委派工作的流程。项目经理在被正式委派之

3、后，首先要拆分工作包，并确定每个工作包的工时数。然后，项目经理就在公司内部贴出了“招标”公告，所有成员都可以看到“招标”的工作，并且可以“投标”，“投标”的时候需要报价，也就是报自己需要的工时数。“投标”之后，项目经理进行选择，确认之后，这份工作就交给“中标”的成员。许老师：您介绍得简洁明了，流程很清晰，我问几个细节。您刚才说“确定每个工作的工时数”，而不是说估算。请问这是根据什么确定的?是公司有相应的标准定额吗?李京：没有，只是说习惯了，公司没有标准的定额，是项目经理自己估算的。在合同签订之后，项目经理就需要拆分阶段和工作包，估算出项目的总工时，然后我们要核算成本。比如人工工时的成本合计12

4、万元，那么销售签合同的时候就有数了，会报到20万元。当然偶尔也有为了后期合作亏本的，但有了这个估算，您至少知道亏了多少。许老师：对，应该在合同之前就进行估算。那么在合同之前怎么估算的呢?又回到了刚才的问题，有什么秘密招数吗?如果是公司机密就不用说了。李京：说实在的，主要还是凭感觉。尤其是在签合同的时候，只能有一个功能模块的描述，具体的业务流程细节都没定。我们公司小，所以可能没有大公司那么正规。在实际工作中，我给项目经理强调以下两件事情。第一，以前做过的项目，项目经理得总结一下，看实际用了多少人天。再看一下其中哪些工作是多做了的，比如理解错客户需求，重做了一遍，又如遇到通用的小技术问题影响了工期

5、，那么在以后的项目中就尽量避免这些失误。这是针对过去的项目。第二，针对新来的项目，要尽量详细拆分，能定下来的就按照定下来的拆分，不能确定的就按照自己的主观想象往下拆分。最后核算出的工时数折算成人月。例如，一个新项目的工时数折成了12个人月，也就是3个人做4个月，接下来需要对比以往类似项目3个人做了几个月，如果也是34个月，那说明估算结果是可以接受的;如果以往类似项目就是2个人做了2个月，那就是估算偏高了。同时，估算出的人月需要换算成成本。在我们这样的小公司，12个人月的工资不算高，折合下来是24万元。我们需要考虑一下客户是否愿意为这个项目出24万元，如果市场上有人10万元就愿意接这个项目，那我

6、们估算得偏高了。许老师：在项目管理知识体系中，这个方法叫专家判断;在知识管理中，它叫隐性知识。再问一个问题，成员在“投标”时是要报价吧?也就是要报一个工时。此时，成员对这个工作包有多了解呢?项目经理会召开“招标会”进行说明吗?李京：我觉得您提的这个“招标会”是个很好的方法，我们目前这方面做得还不够。我们在系统里设了100个字的空间，让项目经理来描述这个工作的具体内容，但是我看了一下系统，对此详细描述得很少。对了，我们部门20几个人，坐在一个大房间，所以他们应该是直接线下沟通了。许老师：会有一些工作包没有人“投标”吗?李京：理论上是会有的，但实际上没有，这种情况确实给项目经理带来了压力。以前项目

7、经理直接去找人时，先找他喜欢的人，合作过还不错的人，如果这个人没有时间，他再去找别人。有时项目经理也会来找我，让我帮着分配一下工作。改成现在的做法之后，项目经理比以前更注意自己的形象了，如果把同事都得罪了，那就没有人愿意当他的项目成员了。目前还好，我们的项目经理都是技术出身，想法比较简单，所以没有出现过人际方面的问题。许老师：那么反过来，一个工作包会有多个人来“投标”吗?李京：有的，这是经常的事情，也是我们愿意看到的结果。项目经理发包的时候会贴上这个工作包的预估工时，比如是10个工时。成员投标的时候，要填写他认为的工时，比如12个工时、20个工时。项目经理从中选择合适的。许老师：1个项目有上百

8、个工作包，每个包走这样的过程，是不是很费时间?李京：刚才和您说的一系列工作，包括拆分工作包、发包、“投标”等都是通过软件系统实现的。这个系统是我们自己开发的，界面不那么花哨，但很实用，所以并没有那么麻烦。实际上，1个项目即使有100个工作包，最后也是分配给三四位成员，系统上要走流程，项目经理和项目成员的线下沟通也要有。比如有个模块包含10个页面，一个成员低价“投标”了其中的2个页面，其余的8个他不投了，这在工作中是行不通的，这10个包会分给一个人来完成。我们的典型团队规模是4个人，1个项目经理，1个前台，1个后台，1个测试。项目经理手上也会同时管好几个项目，因为我们的项目金额小，一人管一个项目

9、“吃不饱”。项目经理的工作挺多的，包括与客户谈需求、项目技术框架的设计，项目出了技术问题时协助解决。测试除了干好本职工作，还负责整理需求、记录会议纪要、给客户演示系统等。我们公司小，成员也是一人手上多个项目。许老师：我做一个生硬的总结您看是否合适?双向分配的方式通过系统完成，项目经理“招标”，成员“投标”，择优选择。同时，在线下，项目经理还要走传统的路线，也就是需要和他认为合适的成员进行沟通，甚至和他们说：“欢迎您在系统上投标，一定要来投标啊。”李京：可以这样总结，是线上和线下同时进行的，这么做有如下几点好处。第一，项目经理发包的时候，要写上这个包所需的技能要求。如果您的技能要求不满足，那就没

10、法 “投标”。比如我们最近接了很多小程序的项目，工作包就需要这方面的技能，您没有，那您就连“投标”的机会都没有。所以，项目成员要么赶紧自学，要么另谋出路。以前一分配任务，有人就说我不是这个专业的，现在都不吭声了，都偷偷自学。原来公司开展技术培训时，有人逃课，还有人课堂上打瞌睡，现在不是了，员工都希望培训完能有个结业证书。第二，我们公司设立了pmo，以前pmo总是让成员报工时，成员烦，瞎填，一开始部门经理还催，后来公司也觉得没啥意义。现在这个事情解决了，您“投标”的时候报了几个工时，工作完成了我们就给您计几个工时，而且系统直接计。没有谁有时间拿着时钟去掐您实际用了几个工时，而且松紧由人，真掐表也

11、没有意义。第三，刚才说项目经理有压力，项目成员也有压力，每个月的绩效奖是直接按照工时核算的。项目成员“中标”的工作包少了，他每个月的奖金就少了。也就是自己的工资自己说了算，想多挣，那就多申请工作包，这也是项目成员对这个做法满意的原因之一吧。许老师：这个做法确实不错，可以促使项目成员提升技能，解决工时管理的问题，实现了项目激励，调动了项目成员的积极性。李京：是的，我们有一个同事以前开玩笑说，他挣得比老婆少，在家里没有地位。我们没有理由因为这个给他涨工资，但是现在不一样了，他可以自己多申请工作包，这样就有可能比他老婆挣得多了。如果他的其他技能获得提升，比如与客户沟通的技能、与项目成员协作的技能，他还可以申请当项目经理。许老师：项目成员会不会压力太大?比如为了多拿工作包必须和项目经理搞好关系，而多拿到工作包之后又得多加班。李京：项目成员搞好关系是必须的，但是光有关系没用，必须活儿干得漂亮，因为项目经理也有自己的绩效考核和奖金。我感觉加班现象比以前少了，以前公司有加班费，有时候加班费也成了加班的理由;现在没有加班费了，直接按工时核算奖金。另外，我也会看项目经理做的估算，原则上项目经理自己说了算，有的我也看一下，