实例XX公司的薪酬设计案例分析

1、实例XX公司的薪酬制定案例分析XX公司的薪酬制定案例分析 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩展，企业整体管理水平也必需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较特别。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进

2、行系统制定。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步 合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这必需要细化。四是必需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，必需要一系列步骤，首先必需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的

3、基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行制定，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这

4、件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，加强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就 没了下文，普尔摩公司为XX公司制定的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的制定思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬制定的具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤： 一、制定薪酬策略明确企业的总体战略 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的熟悉人性观，对职

5、工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、职务分析与工作评价职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构制定编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。 这是上述过程中确保内在公平的关键一步，要以必要的准确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承当者的要求。必需要指出的是，这些用来表示工作相对价

6、值的金额，并不就是各个工作承当者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪完成的。 三、市场薪酬调查主要指地区及行业的调查 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在合计外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要必需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便确保了企业薪资制度的外在公平性。 四、薪资结构制定 经过工作评价这一步骤，无论采纳那种方法，总可得到说明每一工作对本企业相对价值的顺序、等

7、级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便确保了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必需据此能转换成实际的薪资值，才干有使用价值。这便必需要进行薪资结构制定。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间坚持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以 “薪资结构线来表示，因为这种方式更直观、更清楚、更易于分析和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值确实定 这一步骤是指在工作评价后，企业依据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成假设干等级，形成一个薪资等级或称职级系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，确保职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之执行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国