财务管理体制

1、财务管理体制1目的 为规范本集团的财务管理和运作机制、所属企业的理财行为，明确界定集团各方面财务管理的权责利关系，特制定本制度。2. 财务管理原则2.1 财务管理的目标是企业整体利益最大化（或企业利润最大化）。2.2 财务管理需使企业运营资金总成本最小化，促进各企业间资金充分合理流动，提高资金使用效益、效率。2.3 企业财务管理实行总部垂直管理和双线负责制。2.4 集团总部与各所属企业实行集权与分权相结合的管理体制。2.5 企业财务管理，体现行业、区域特征，遵循国家财税、会计法律法规，也积极吸收国际先进财务管理经验。2.6 企业财务管理具有可控性，促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合，通

2、过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为，使其运作在预定的发展轨道上。3财务机构设置3.1 集团总部（即福建悦华天利投资管理有限公司）3.1.1 设立管理财务、会计及其相关活动的部门-财务管理中心；3.1.2 财务管理中心由集团财务总监统一分管负责。3.2 模块单元3.2.1 按模块单元设立管理本单元财务、会计及其相关活动的部门-财务管理部，即悦华新房产集团财务管理部、金宇工程财务管理部、悦华新物业财务管理部、职业教育财务管理部。 3.2.2 各模块单元财务管理部实行部门经理负责制，由部门经理负责本部门工作,其业务上归属于集团总部财务管理中心领导，行政上由各单元总裁（或总经

3、理）管理。3.3 项目公司（或项目部）、分公司3.3.1 项目公司或分公司可以设立财务管理部，主要侧重会计核算和成本控制；但对规模较小的项目公司、分公司一般不予设立财务管理部，但可设立不少于2名的财务岗位，附设于行政部或办公室，其业务上归属于上级公司财务管理部领导；对本地区项目公司不设财务管理部，而是将其会计、财务及相关活动管理归属于本单元财务管理部。3.3.2 分支机构亦可由上级公司财务管理部单独立帐，进行内部核算。3.4 联营企业、关联企业、协作企业参照控股企业财务规章制度设置财务机构。4. 职责与权限4.1集团董事会职责与权限集团董事会不属于财务管理的专职机构，但仍具有财务方面的职能与权

4、限：4.1.1 财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权； 4.1.2 财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与所属公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权。 4.1.3 对集团战略目标与控制股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策以及非常例外财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响集团或核心企业控制结构变更的融资投资项目决策权。4.2集团财务管理中心职责与权限4.2.1 为董事会财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务决策制度、预算管理与责任制度、财务高层领导

5、委派与提名制度等）、重大投融资及分配方案的制定、决策提供信息支持；在董事会授权的情况下，并可直接参与上述过程。 4.2.2 集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。 4.2.3 实施全面预算管理，负责组织集团全面预算的编制、实施、监控与评价。 4.2.4 配合投资发展中心规划集团的最佳资本结构，资本来源渠道，做到既能确保对所属公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需求。 4.2.5 统一管理集团总部及所属公司资产，负责集团整体的资产及资本运营； 4.2.6 统一管理集团总部及所属公司信贷事项； 4.2.7 统一制定集团及所属公司的财务、会计核算办法；

6、财务及会计信息报告标准。 4.2.8 检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、全面预算的贯彻实施，同时建立绩效评估标准标准制度并实施业绩考核、评估。 4.2.9 建立、强化和管理集团财务风险监测与财务危机预警体系。4.2.10 协调集团内外部各利益相关者的财务关系。4.2.11 根据下属企业规模、经营方式和组织形式提议企业财务管理机构设置；4.3 单元财务部职责与权限4.3.1 贯彻执行总部财务战略和各项财务政策、基本财务制度；负责制订具体的企业内部财务管理办法，组织指导基层单位的财务管理和经济核算；4.3.2 负责组织本模块单元全面预算的编制、上报与实施；4.3.2 负责编

7、制、执行企业的财务收支计划，检查、分析计划执行情况，如实反映财务状况；4.3.3 负责实施对模块单元的财务运作过程的控制：负责对公司资产的日常管理和核算，确保资产收益率的实现；负责组织本公司的财务、会计核算工作；建立以成本利润为内容的财务管理体系，进行成本费用预测、控制、监督和分析，做好成本费用管理的各项基础工作，负责检查和考核成本费用计划执行情况；承担本公司的资产运营、资金活动以及资产增值的任务；依法计算交纳国家税金，定期编制财务报告，监督财务收支并向集团总部报送财务报告。4.3.4 依据集团总部的业绩衡量标准，强化模块单元的管理绩效考核；4.3.5 规划和调控模块单元的资金调剂与配置，负责

8、资金全过程的管理。4.3.6 参与企业签订经济合同、协议，参与企业有关经济活动的决策4.4 集团财务总监职责与权限4.4.1 组织编制财务收支计划、信贷计划，拟定资金筹措和使用方案，在授权限额内审批财务收支；4.4.2 组织建立健全经济核算制度，定期检查各职能部门、各所属公司财务计划执行情况，利用财务会计资料进行经济活动分析，研究解决执行中的问题，组织审核重要财务报表及报告、财务决算；4.4.3 参与拟定公司的财务预算方案、决算方案，利润分配与弥补亏损方案，审核投资项目的财务可行性；4.4.4 协助集团总裁对企业的生产经营和业务管理等问题做出决策； 参与企业的经营运作、重大经济合同和协议的研究

9、、审查。4.4.5 负责对集团财务机构的设置和财务、会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出建议方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权；4.5 企业负责人职责与权限4.5.1 认真遵守国家法律、法规，树立以财务管理为中心，以资金管理为重点的企业管理观念；4.5.2 根据集团公司整体发展而确定的企业经营计划、年度财务预算和财务成本费用计划组织好企业经营活动，确保财务预算和年度利润目标的顺利实现，确保企业资产保值、增值；4.5.3 负责在其权限内组织企业投资的决策，并对决策结果承担主要责任；4.5.4 依法保障财务部门和财会人员履行职责；4.5.5 接受财务、税务、审计机

10、关等外部和上级财务部门的检查监督，对本企业发生的经济损失和重大违纪事项负主要责任。4.5.6 组织企业制定具体财务管理办法。4.5.7 加强对独立核算部门负责人的管理，督促所属单位认真执行有关财务制度。4.6 模块单元财务部经理职责4.6.1 贯彻执行集团总部的财务目标、财务管理政策、财务管理制度和章程；4.6.2 对模块单元的决策项目、决策行为进行监督与控制；4.6.3 对模块单元有重大缺陷、偏离、违背以至损害集团总体目标和利益的决策行为有权提出重新论证并进行复议；4.6.4 负责建立健全模块单元的各项财务管理与控制体系；4.6.5 协助模块单元做好各项重大财务决策。5.财务人员的任用5.1

11、 财务人员的素质及条件 5.1.1 集团财务总监必须精通管理会计、责任会计、成本会计、预算管理、税务管理，熟练于投融资运作、资产经营和资本市场等；具备cicpa、acca、cga、cfa等其一种之执业资格。 5.1.2 模块单元财务经理必须熟练于财务会计、管理会计、成本会计、预算管理、税务管理、行业生产经营流程等，具备会计中级或经济中级以上职称。 5.1.3 财务人员必须具有本职位工作的专门知识，具备本职位工作的上岗资格。5.2 财务人员任免机制5.2.1 集团财务总监为高级管理人员，由集团董事会任免。5.2.2 模块单元的财务经理由其集团财务总监提名，集团综合管理中心配合审查，由集团总裁办公

12、会任免，并在各模块单元办理相关入职手续。在人事管理上，受集团综合管理中心管理；在业务管理上，受集团财务管理中心的管理；在日常管理上，受模块单元总裁（或总经理）的直接领导。集团财务管理中心对财务经理人员的聘用、提升、解聘等有最终建议权。 5.2.3 一般财务会计人员由集团财务总监会同模块单元财务经理共同选派，集团综合管理中心配合审查，并由企业办理有关手续。 5.2.4 各模块单元财务经理的绩效考核实行双线考核，由其所属模块单元和集团总部财务管理中心分别考核（其所属权重分别是40%、60%），模块单元财务部经理的年终效益奖金之考核由集团总部财务管理中心执行；一般财务人员均由其所在的模块单元考核。5

13、.2.5 所有财务人员的薪酬均遵照所在公司的制度执行，由其任免部门决定。5.2.6 各模块财务经理均须定期向集团财务管理中心述职。5.2.7 一般财务人员调离、辞职须首先征得模块单元财务经理和本模块单元领导同意，并监督交接离职；各模块单元财务经理的调离、辞职须首先征得集团财务总监和本模块领导同意并报备集团总裁办公会，并监督交接离职。6、财务决策管理 6.1 总部直接决策 涉及集团整体的战略结构，财务政策以及重大的战略性财务决策事项，如投资与融资（包括贷款、信用证、透支、抵押、担保等）决策，资产与资本运营决策等。 6.2 模块单元提出方案报请总部审批 涉及模块单元重大财务事项的决策与决定，必须报

14、集团总部审批：项目投资计划与方案、项目预算与决算方案、年度全面预算与决算方案等。6.3 模块单元自行决策报总部备案 涉及执行集团总部各项财务战略、财务政策的具体方案由各模块单元自行决策，但需将决策方案报集团总部备案。6.4 模块单元完全独立决策且无需备案 各模块单元的独立经营、运作之事项或由集团总部授权决定之事项由模块单元自行决定实施而无需备案。7 财务规章制度7.1 财务管理制度（包括财务管理制度、会计管理制度、全面预算管理制度、会计政策）是集团最重要的规章制度，必需由集团总部统一制定。7.2 集团公司制定的规章制度，汇编成册，发到下属企业统一执行。7.3 财务制度的效力： 对核心层、全资子

15、公司、控股子公司强制执行，必需全部适用； 对参股的关联公司，有一定约束性，最好能遵守执行；对协作企业有指导性，建议其参照执行7.4 各模块单元制定的执行财务管理制度等的细则，不得与基本制度相冲突，并报集团财务管理中心备案。8、财务控制8.1 预算管理集团总部建立健全全面预算制度，将集团的一切经营活动、财务活动等纳入预算控制，实行全面预算管理。集团通过预算目标拟定和预算编制、责任落实与推动实施、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现与总结改进的系统化过程实施预算管理。集团总部根据发展规划，提出一定的目标，据以编制集团的长期规划和年度计划，并将各项指标分解至各所属公司，各所属公司根据下达的各项指标和本公司之

16、具体情况编制年度经营计划和年度全面预算，并上报集团审批。集团总部成立专门的预算委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。8.2 财务信息报告 集团总部从制度上并分行业对财务信息质量标准、报告标准、内容结构和组织程序加以明确，并而建立一套较为明晰的、可操作性较强的财务信息报告规范。 财务信息报告包括定期性的财务报告、资金报告和临时性的财务信息报告等。8.3 资金管理集团为整体之资金运营，降低资金的持有水平和使用成本，保证集团重点项目的资金需要，集团实行统一的资金管理模式

17、， 8 .3.1 银行账户管理。集团各所属公司的银行开户实施控制，各所属公司在银行开户须经集团总部财务管理中心审批，所有银行账户必须由集团总部财务管理中心统一管理。8.3.2 现金预测。集团总部通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务管理中心则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。8.3.3 筹资管理。集团在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。各所属公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由集团总部财务管理中心负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即各所属公司向集团总部或其他所属公司借款时支付利息。8.4 资产管理集团总部对总部及所属公司的资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算的办法，除授权外的固定资产购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧的计提方式，统一由集团总部审批办理。9、财务监督建立多层次