浅谈呼叫中心的人力资源管理

1、你在找合适的人吗对于呼叫中心的老总来说，每天除了kpi指标之外，为之付出时间和精力最多，也最头疼的莫过于人员的管理了。以下的这个报告也验证了这一点：发布2008年度亚洲呼叫中心产业基准报告中指出，中国呼叫中心的管理者认为，2008年面临的最主要挑战是人力资源管理（94%）。而这样的情形在09年会得以持续。为什么人力的管理会成为呼叫中心的主要挑战，在80后甚至90后成为呼叫中心主力大军的时候，他们真的是一个让管理者觉得无法估摸被贴上不可靠标签的群体吗？他们是在频繁离职吗，他们经常在工作中推诿吗，他们不能在压力下保持工作的热情吗，他们缺乏文化认同感吗，他们一直抱怨收入太低吗还是让我们回到最初的问题

2、吧，为什么需要招聘人员？这个回答相对简单，很多理由需要人员的招聘：业务增长或拓展，老员工的流失，kpi指标的调整，流程的改进那么什么时候需要招聘？我们往往可以看到：在员工陷入到加班的苦海中才去急匆匆制定招聘计划，然后经过一些简单筛选之后，对其进行快速填鸭式的基本培训，技能培训和业务培训，然后让其开始上线操作，在这些匆忙快速的过程中，很多人流失了，等到上线的时候，可能已经流失了一大半。未雨绸缪可以作为每个管理者的座右铭，尤其是呼叫中心行业中。我们会说服务水平的稳定程度代表了呼叫中心的能力程度。那么服务水平的稳定来自于管理者对于呼叫中心资源和生产过程的掌握程度：譬如我们在呼入型的呼叫中心中，需要对

3、来话做一个事先的预估，越早越准确越好（当然，越早准确度就会降低，一般会提前半个月左右预测下月的话务量），这其实是一个管理前置的过程，把一个看上去难以明确和量化的工作任务得以明确和精确。同时我们把一些话务异常时不同级别的预案制定成为固化的流程，使得实际的来话承接工作内容一直落在可控制的管理区域内。同样的，对于呼叫中心的人力资源的变动需求，也是需要做事先的预测，而且相较于话务预测，人力需求预测需要更早得来进行，以吻合公司战略调整、业务发展情形以及历史的人力需求曲线。可见在呼叫中心中，hr主管不仅需要有大局观，而且对于呼叫中心的发展趋势有前瞻性的分析。既然管理者认为最有挑战的问题是来自于人力管理，自

4、然就需要hr的主管拥有更强的能力。有了招聘的计划和数量，接下来就要确认将要招聘的是什么样的人，这方面这么多年来天天有人讲，诸如个人特质是否符合呼叫中心的工作特性，inbound和outbound的差异性，一些更细化的指标也都出现在坐席代表的招聘问卷上。问卷的细化体现的是管理的精细化和可量化的过程，但同时也必须汇总成若干维度，比如：职业素养、个人特质、学习能力、绩效。其中职业素养可以分为基本职业素养和专业技能程度。往往在很多呼叫中心的招聘要求中，可以看到这样的要求：声音甜美，耐心细致，有客服经验者佳。事实上，在如前所述的场景中，一个急匆匆需要“救火”人员补充的呼叫中心，是希望招募到有经验，可以马

5、上可用的人的。但这些人真的是你需要的么？她（他）有相应的工作经历，即意味着她（他）有离职经历，但你很难在短时间内获得她（他）的离职的真正的原因，而这又有可能接下来影响到你未来的团队文化的形成（迅速建立的小团体，将其之前的不恰当的文化给带入），由此，你原期待一个迅速上手的熟练员工，变成负面影响你整体员工管理的负累。因此我们不仅仅是要了解到在招聘过程中人员的当前状况，还需要对员工的发展趋势有一个预估。能力ba时间从上个示意图来看，如果两条曲线分别代表两个员工的成长曲线，我们所需要的人，当然就应该是b这样的人，但如果b是新人，你如何在招聘的时候筛选出来呢。现场面试就显得尤为重要，因为第一道的简历筛选

6、是很粗略的，尤其对于非专业性的呼叫中心来说，学历达标，基础的打字之类的测试通过之后，就要进入到面试的环节。如何在快速的面试过程中筛选出b这样的人，就是hr的经历和能力来决定的。比如在面试的时候，可以随意聊到他的兴趣爱好，譬如他喜欢看电影，那就问喜欢看什么电影，如果喜欢看一些反映历史题材的电影，说明他是一个喜欢思考的人，再进一步问对其中电影中人物的看法，基本可以掌握到这个应聘者的整体素质和自我学习的能力了，有经验的面试官还可以大致评测应聘者在进入公司后的离职概率。当然，这只是初步的，但却是非常有效。等到员工进入试用期，开始进行培训以后，建议就要建立培训记录卡（或通过管理系统的相应模块来实现）。有了这个记录卡，公司就可以对员工进行职业生涯的记录和规划每一次的培训都有内容和评估的记录，根据员工的培训项目和成绩结合主管的整体评价，相关管理者很容易得出员工优缺点和发展方向，可以为员工指出一个努力方向，而有了目标的员工才会对公司有认同感，有持续工作的动力。要知道，大部分员工的离职发生在入职1年到一年2个月之间。而这时候对于公司来说本来刚好是员工最好用，产出效益最高的时候。这样的员工的离职