在层次分析法和作业成本法分析框架下评价生产过程中的能力价值

1、在层次分析法和作业成本法分析框架下评价生产过程中的能力价值拉瑞纳 卡纳维可欧洛，卢卡 蓝多利，克里斯蒂娜 旁西格里奥纳和朱塞佩佐罗直接投资企业集团 那不勒斯费德里克二世大学，那不勒斯，意大利（2011年12月收到的最终版本）本研究我们将展示一个作业成本法和层次分析法的模型，来评价在价值创造方面单独能力的影响以及其在小型制造公司的应用案例。即，我们的模型是为了支持管理者处理下属具体情况：假设公司已经决定使用新设备新方法来改进流程，并为顾客提供更好的表现；假设这一变化反过来会要求获得一个或更多的个体能力。我们的模型将支持经理回答这些问题：与改进工艺所产生的价值相比，获得新的能力的成本是多少？是从内

2、部发展能力还是在市场上获得能力，哪种更好？在一般情况下，我们认为，该方法可以支持管理者对单独能力，组织能力和关键的市场表现之间重要联系做出一个系统性描述。本研究的目的是，通过分析工具的发展和应用，把生产能力的战略性描述作为价值创造的组织独特资产和可持续竞争优势的来源，形成有利于评价单独能力的文献。关键词：能力评估，组织能力，作业成本法，层次分析法1简介：能力评估和生产管理生产工艺创新往往既需要投资于新设备和新技术，又需要获得所需的技能和知识来操作的新的“硬件”。虽然有现在有了一些投资评估技术支持经理制定获得新资产的投资决策，但是在评价获得和使用新的个体能力的成本效益上，仍然缺乏方法。对新的能力

3、的投资分析需要预测成本效益分析，其中，成本是由于新的单独能力的获取和使用，而利益是指有新的个体能力所带来的一个或更多关键的组织生产工艺所产生的附加值。本文拟通过一个成本效益率模型的发展来产生能力评估文献。该模型将支持的经理回答以下几个问题：与改进工艺所产生的价值相比，获得新的能力的成本是多少？是从内部发展能力还是在市场上获得能力，哪种更好？所提出的方法是基于层次分析法（ahp）技术和作业成本法（abc）的整合。本文为生产管理提供了一种新的基于能力的视角，也从几方面对能力评价的理论和实践有些益处。首先，我们的方法提供了一个分析工具，它通过考虑无形资产和人为因素，如单独能力的作用，对传统的生产投资

4、分析做了补充。使用的方法可以帮助管理人员分析理解，单独能力如何影响公司能力，并最终影响价值创造。其次，我们的研究在无形资产的能力评价上形成一个单一分析框架、多渠道的研究，并把这一框架应用到操作和生产领域。我们尤其注重单独能力、组织能力、关键市场绩效之间的重要关系。虽然人们已经把能力作为个人特性（博亚齐斯1982年，1993年鲍雅吉子和斯潘瑟）和组织战略性资产（普拉哈德和哈梅尔1990年，蒂斯等1997年）进行了建模和测量，但是在文献中分析机制却被忽视了，通过分析机制，单独能力和诀窍被整合进高水平的组织能力，并由其放大。瑞沃丁克利夫兰等（1989年），生产能力是一个有神秘功能的现象：它是什么，它

5、是否可以测量以及是否影响企业经营绩效仍然是生产文献中很少涉及的问题。第三，虽然abc和其他成本分析技术已用于几个模型来评估生产成本（巴特等2008年，rezaie等，2008和支持生产设计和再造（agyapong-kodua和外斯顿 2011），这些作品要么是没有明确的考虑能力和其他生产投入的无形资产，要么是以处理其他消极生产资源同样的方式来处理无形资产，比如材料和能源。正如我们在本文的第2和第3部分为大家解释的，在我们的模型中，能力有个不同的状态：他们被视为“积极资源”，通过激活、开发和消耗、被动资源来满足关键流程。正是因为他们可以激活和消耗其他资源，能力才可以产生成本，而这些成本是传统的成

6、本核算方法不计算的。下面我们提供了详细的模型描述（第3节），其理论基础（第2节），以及一步步的列举其应用到医药包装行业一家小型制造公司的真实案例（第4节）。在论文的最后部分，我们讨论度其对工作的管理和理论意义，并认为分析方法在影射个人和组织能力的关系上的应用，可以帮助生产管理者形成更高的战略意识，在这种意识中，能力把生产流程和业务战略联系在了一起。2组织能力和单独能力相联系在有关战略的文献中，能力被认为是可持续的竞争优势的来源。根据资源基础理论（资源基础理论）（1987罗曼尔特，巴尼1991年，2001年，1991年，阿米特和格兰特休梅克1993年）和其之后理论的发展，比如核心竞争力理论框架和

7、动态能力理论，公司的竞争优势是基于公司能力的。 为了获得并开发罕见，独特和宝贵的资源（巴尼，1991）;为了将其集成到组织的核心竞争力中，拟作为公司关于如何协调不同的生产技能和技术的集体性知识（1990年普拉哈拉德和哈默尔）;为了更新现有能力以确保及时的响应和快速灵活的产品创新，更新管理能力以有效的协调和调配内外部能力（蒂斯等人1997）。然而，针对资源基础理论及其相关观点的批评逐渐激烈，特别是针对关于识别并操作战略资源和能力的困难。资源基础理论也被指责成累赘的（见普里姆和巴特勒，2001年，在同一期杂志上批评和巴尼的反驳，2001年）。此外，作为对这些评价的尝试性回复，一些作者更深入的调查和

8、建立过程模型来支持竞争优势的创造。瑟门等（2007年）深入调查了竞争优势创造的黑盒子，并描述了从资源到价值三阶段过程的动态流：结构构建，资源绑定和应用。第一步是“结构构建阶段”，即建设一个包含公司控制的所有资源的资源投资组合。然后，在“资源绑定阶段”，公司结合其资源，构建或修改其现有能力。在“利用阶段”公司侧重于利用能力，为客户创造价值并为所有者创造财富。格兰特（1991）致力于阐述清楚资源和能力之间的区别。根据格兰特的观点，“资源是生产过程中的投入-他们是分析的基本单位。而能力是一个团队的资源执行某些任务或活动的能力。“哈菲兹等2002年，2007年）调查了资源和能力之间的联系，他总结道，能

9、力是通过活动和流程的协调整合形成的。在这一观点中，能力是利用资源执行任务的能力，战略地扩大它可以使公司提供基本客户利益（哈菲兹2002年）。在这些研究中，我们定义能力为整合一个或多个关键流程来为客户提供价值的结果。当一个流程明显的影响一个或多个顾客满意度驱动因素的时候，它就是关键的。比如，对于一个高科技公司，通过不断创新和增加新功能来迅速更新产品的能力就是能力，因为在顾客看来更新的速度是一个有价值的独特特征（在这个例子中通常是这种情况）。最后，只有当能力不被其竞争者轻易模仿时，它才可以提升竞争优势。在此观点中，单独能力在实施构成能力的过程中被激活。我们的定义隐含着一个层次结构（图1），它由以下

10、部分组成：（1）将单独能力和其他资源组建到资产组合中;（2）把资源和能力绑定到关键流程中;（3）将关键流程集成到高阶的战略能力中;（4）利用战略能力，在关键绩效动因上提供客户满意度。这种层次结构表示了我们建立成本模型的理论框架，在下一节我们将呈现这一成本模型。在这一框架中，单独能力有区别于其他被动投入的特殊的地位，主要是因为在即定的工作环境和过程中，能力会激活，利用和消耗其他资源（capaldo等人，2006）。单独能力是作为资源-过程-能力-价值链条中的缺失环节来建模的。从这个角度来看，对于能体现他们的人力资源成本（工资，社会保障津贴，训练和选择成本等）来说，单独能力成本的计算是不可能降低的

11、。但是单独能力的成本，也不得不包括在关键流程的实现中能力消耗的其他物质和非物质资源相关的成本。与其他评价智力资本的方法不同，（那德哈格和格里哈格1994年，斯图尔特1997年，安德里森和泰森 2000，莫里斯2001年，斯威比2001）对于一些汇总的无形资产的维持价格，我们的框架并没有降低能力的经济评价。我们的方法也不同于其他知名的研究，他们把能力作为与卓越个人表现有因果关系的个人技能，知识和能力，（博亚齐斯1982年，斯宾塞，斯潘塞1993）。这些作品虽然承认单独能力在价值创造中的基础性作用，但他们专注于发展个人技能，并不在组织层面对单独能力和价值创造之间的关系做出分析。最后，在以下情况下，

12、我们还对能力战略管理的文献做出了贡献：一方面，如果在此流派有许多研究已经调查了能力和绩效之间的关系（斯帕诺和里欧卡斯2001年，亚瑟和布森尼斯 2006年，本那尔和克里斯塔尼 2007中，瑟门等.2007年，奥尔特加，2010年，布哈拉等.2011年，亚姆等.2011年），另一方面价值和能力之间的关系是还是一个黑盒子，在黑盒子中能力和竞争优势之间的因果关系还没有建模。图1、组织能力和单独能力之间的联系3模型为了开发成本模型来计算单独能力成本的，在这个阶段，有必要提供成本能力的定义。根据以上概述的理论前提，我们定义了能力的锻炼成本为了利于作业的实现，能力所激活的人力、物质、非物质资源的总和。一个

13、能力所有者的全部成本（tcco）是这样的：tcco=培训费用+招聘费用+锻炼成本招聘和培训费用的提出是由于要获得新的能力，这些成本可以很容易的估算出来，但是能力的锻炼成本是指能力在行为中的花费，特别指出，对锻炼成本的评价必须和能把过程、能力和资源之间的关系转化成定量形式的技术一起实施。而作业成本法满足这一需求：1、他是一个基于流程和作业概念的成本分析方法；2、他可以做到在作业和相关对象所消耗的资源基础上确定对象的成本。正如所提到的，作业成本法在生产方面应用的文献并不新奇，但作业成本法并没有预测满足生产过程的无形资产和具体能力的成本。造我们的模型中，能力被当做消耗不同作业和资源的成本对象。（见图

14、2）作业动因资源动因 资源作业能力图2 应用于能力的作业成本法第一步是形成资源、作业、能力和他们之间的对应关系图，（图2）能力和他所致力于的作业是相关的，作业又和他们所消耗的所有资源是相联系的。当然可能存在这样的情况，同样的资源可以不只用于一项作业，同样的作业不止用于一种能力。考虑到此关系图，能力成本的计算是其致力于的作业的函数，作业成本的计算又是基于其消耗的资源，为了计算每种作业消耗的各种资源的量和每种能力所消耗的各种作业的数量，因果驱动关系，即每种资源和作业动因，就可以确定了。资源成本依据以下公式分配给作业：ca（j）=i(1,n)cr(i)*rdij j=1,2,m在这，ca（j）表示第

15、j项作业成本，cr(i)表示第i种资源成本，rdij表示第i种资源和第j项作业之间的资源动因，（同项活动不同资源的资源动因之和为1）。同样的，j项作业成本通过作业动因分配给k种能力，如下公式所述：cc（k）=j(1,m)ca(j)*adkj k=1,2,l在这里，cc（k）表示第k项能力的成本，ca(j)表示第j项作业的成本，adkj表示第k项作业和第j种能力之间的作业动因。实施作业成本法的关键因素是确定和预测动因。尤其是在我们的案例中，尽管资源和作业之间的因果关系通常不太重要，但作业动因的确定绝对是非常重要的。因为他量化了相关能力消耗的作业量和因果关系。事实上，在定量方面准确地预测这种关系既

16、重要又耗时。为了解决这一重要问题，在下面的方法中，我们把这一问题当做决策问题：什么能力在实现既定作业时是更重要的。然后我们假设能力对作业的影响可以通过专家判断间接衡量，并假设这种预测可以合理表示作业动因。萨提提出的层次分析法可以用于支持提取和基于教育专家口头判断的作业动因。3.1 方法评估能力成本的方法可以总结为“现在怎样”和“将要怎样”（图3），我们在本文要展示的方法已经在案例中进行了实证研究，案例是一家对哦采纳流程创新感兴趣的小型制造公司。“现在怎样”阶段的步骤是：1、 确定当前能力和关键流程：这一步的目的是确定公司中与产品和服务明显特点相关的能力，并在实施关键流程和其后继作业中打破这些能

17、力。为了形成独特特点、能力和关键流程之间的关系，通过对营销和生产管理者访谈，我们形成一种半结构化访谈。可以用于此阶段的附加信息资源是基于行业水平、产品标准和顾客满意度的竞争力分析。还可能需要这些不同资源之间的三角关系以最后的有效性，这是通过公司管理者的一些重复实现的。2、 把能力和资源映射到关键流程作业：这一阶段的目标是识别在执行关键流程时会涉及到哪些能力和资源。这一步的实施已经通过访问生产管理者和访问产品网站完成了。用这种方法，我们获得了资源、作业和能力之间的映射关系，类似于图2所描述的。产品过程的一般性描述和质量认证的一般性描述以及认真观察和访问工作先工人和其他员工，在这一阶段是有所帮助的

18、。不幸的是，这些资源不是总能获得，尤其是在小型公司。3、 通过作业成本法计算能力的锻炼成本：通过作业成本法评估能力的锻炼成本需要因果驱动的单个化。通过赛提和帕尼瓦提（2008）提出的多元回归技术，尽可能涉及几位专家来确定权重并结合自己的估计，这才是合理的。将要怎样4、识别技能；5、识别新能力并评估差距；6、计算获得/开发新能力的总成本新能力成本现在怎样1、 识别组织能力和关键流程；2、 将能力和资源对应到关键流程作业中；3、 通过作业成本法计算能力锻炼成本。图3 方法的框架研究“现在怎样”阶段的输出是为了维持当前能力所必需的的能力锻炼成本。而“将要成为”阶段是为了计算未获得支持创新实施所需的新

19、能力的能力成本。创新的发展，要么是为了加强当前能力，要么是为了支持新能力。所以在“将要成为”阶段，一开始要加强或建立新能力，在这一阶段，确定了一系列要发展和获得的新能力，并计算了每个能力的总成本。因此，“将要成为”阶段是按照以下步骤进行的。4、 识别要执行的新能力：作为第一步，通过访谈公司管理者和分析行业市场压力的二手资料，再考虑到产品和服务的鲜明新特点，我们就确定了战略性的能力。对于新能力，我们有必要涉及相关关键流程并将其对应到作业。5、 识别新能力和评价差距：作为第二步，我们必须形成作业所需单独能力的对应。新能力要么通过当前对当前能力赋予权力获得（比如专业化），要么通过外部环境获得。这一阶

20、段要进行所需能力和当前能力之间的差距分析。6、 计算获得/开发新能力的总成本：这一步的目的是评估公司为缩小能力差距而不得不承担的费用。成本是由新能力的总成本和当前能力的总成本之差决定的。当前能力的总成本仅仅包括其锻炼成本，而新能力的总成本，通过作业成本法计算，等于锻炼成本加上培训和招聘成本。投资的花费必须和新能力带来的附加值作对比。这一工作的重点是成本方面。在一开始的工作中，必须形成一个真正的选择模型来确定不确定因素下新能力的经济价值（2004,9）。4能力成本的计算：案例研究为了举例说明上节所展示的模型如何使用，我们将描述其在小型公司的应用。小型公司名称是阿夫哈，是一家私企，成立于1997年

21、，生产医药品包装。它的产品有药瓶盖、量杯、量筒、胶囊。公司规模很小，中有两个主要部门，管理部和生产部。主要生产流程是通过传统方法注入塑料元件模型。传统的注入流程不能用于生产广泛的产品，比如塑料瓶，因为这些产品的模型必须通过注入和吹入高密度的聚乙烯这样的联合工艺才可以完成。因此，公司管理者要通过实施注吹技术来预测扩大产品组合的机会，注吹工艺为了连续获得与创新模型相关的新型按压技术和技能，需要投入大量的资金。根据图3所描述的流动，此方法在本案例中的应用可以分为三步：1、影射对应关系（能力、个人技能和关键路径，第1步和第2步）；2、当前能力成本的计算（第3步）；3、差距分析和获得新能力的成本计算（第

22、4、5、6步）为实施前面所说的三个阶段，研究组访问了生产经理和工程负责人，后者是关于工艺和能力最好信息来源。在下面我们称其为专家。数据是通过实地观察和访问生产经理和员工来获得的，访问时间从半小时到两个小时不等，数据收集的过程是在三次访问生产车间中实行的，在第一次访问中，通过实地观察和非结构化访问专家、经理和一些员工，我们确定了传统注入工艺中所涉及的资源、作业和能力。为了充分考虑能力，我们确定了两个水平的专业化：基础性的和高级的。访问有助于获得每个作业的具体描述，以理解那种能力被激活了，那种资源被消耗了。反过来这种描述是在识别资源动因的基础上进行的，而为了识别成本，可以参考会计书目。用层次分析法

23、，对于每个作业而言，为了评价在实施既定作业中，哪种资源更重要，专家必须用配对方式来比较每种能力。专家的判断描述是在第二次访问中实现的，在第三次访问中为了理解公司应该拥有哪种能力来实施新的注吹技术，研究组访问了专家。在第二次和第三次访问中，为了识别信息性的差距、错误和误解，我们可以修改和验证收集到的数据。4.1测绘在本案例中生产过程非常简单，关键能力也容易识别。顾客所认识到的价值主要取决于3个因素：价格、时间进度和产品组合的宽度。其关键能力是“工作顺序灵活性”，既涉及到产品范围有涉及到交付时间。对于这一能力，只有一个与其相关的能力，即塑模工艺。在测绘阶段，我们将不得不打乱识别到的作业及其所涉及到

24、的能力。生产过程可以描述成6个主要活动：计划、设置、布局规划、质量监控、机器管理和物料处理。计划活动的目的是设计、建立并测试模具以及确定为了实施操作机器技术的专业化水平。为了使机器符合公司的生产需要，由工程师和机器供应者共同实施这项作业。所需要的能力是：传统注入工艺的知识、总机热通道的知识、生产技术专业化知识以及原材料特点和模具部件知识。在设置阶段，机器是为了具体产品的生产而设置的。所需要的能力是：传统注入工艺知识以及模具和原材料特点知识。另外还需要能够识别错误、产品质量缺陷或不完美之处的能力。布局规划、维护和质量监控的目的是监控、支持和改进生产。布局规划是为了让生产管理者尽量熟悉生产布局，以

25、使工艺更有效率。所需的能力是：计划工作流和观察设备。维护可以保证机器正常有效运转，相关能力是机器的相关知识（冰箱、压缩机、热调节器、抽吸系统）和基础生产知识。质量控制是对生产过程应用和实行质量体系认证标准，所需的能力是iso标准知识、产品质量要求以及传统注入工艺和原材料特性相关知识。生产的最后一个作业是机器管理，这一步把原材料加工成产品。所需要的能力是传统注入工艺知识、原材料特性知识、机器特性知识以及质量要求知识。最后的物料处理确保产品正常和及时的储存起来。这一作业还要求物料处理涉及到的托运车和管理员的相关技能。上述提到的每个活动、资源和相关能力如图4所示：图4 阿尔法生产流程的作业成本法图解

26、正如图4所描述的，执行一个或多个作业可能需要相同的能力，比如，计划、设置、质量控制和机器管理都需要c1。表1列出了生产过程中相关能力的类型。能力c1 传统注入工艺知识c2 原材料特性知识c3 模具元件的知识c4 热通道交换机的知识c5 模具材料的知识c6 知识产品技术规格c7 机器特性的知识c8 发现质量问题的能力c9 容量规划工作流程c10 侦察设备的容量c11 印刷机的工作知识c12 冰箱工作的知识c13 压缩机工作的知识c14 热稳压器的知识工作c15 抽吸系统的知识工作c16 基地生产的知识c17 iso规范的知识c18 质量要求的知识c19 托盘搬运车的知识c20 管理员处理材料程序

27、的知识能力 作业动因合作计划活动c1传统的注塑工艺知识 0.02c2原料特性的知识 0.31c3知识的模具元件 0.14c4热通道交换机知识 0.03c5模具材料知识 0.05c6产品技术规格知识 0.32c7机器特点知识 0.13表1：生产流程能力列表 表2：能力计划活动的作业驱动通过访问专家和参考相关会计书目，我们已经确定了资源动因。办公设备是通过每个作业消耗的数量来分配的。专家基于其生产过程的知识作出预测。原材料、资源、能源、传统注入工艺和托运车这就完全分配给一个作业：机器管理。人力资源的分配是通过估计每个作业中个人所花费的时间总量实现的通过层次分析法，按照以下步骤实施，我们已将实现了作

28、业动因评估：（1）在映射阶段提取的能力向量c=（c1，c 2，.，cn）和活动列表一起提交给专家。（2）对于每个活动ak，专家需要回答以下问题：“以你的经验，在执行活动ak时，能力ci是否比能力cj更重要/关键呢？重要多少？”专家的答案用量表1，3，5，7，9来编码，在此1表示“同样重要”，9表示“绝对更重要”，记录到由笛卡尔积c*c定义的偏好矩阵上。（3）通过萨提算法的应用（1978年），我们计算了每个活动的能力重要性，在0和1之间。这些权重代表活动的动因。表2示出了为规划活动中所涉及的能力计算的作业动因。4.2能力成本计算在作业成本法的第一步中，通过专家帮助所识别的资源动因和参考相关会计书

29、目，将资源成本分配给作业。然后，通过层次分析法得出的作业动因，将作业成本分配给能力。以这种方式，每个能力的成本最终包含能力所使用的所有的资源的成本。图5总结了生产过程相关能力的成本。图5.能力的成本正如图5所示，帕瑞特分析表明三个能力（c18，c1和c9）占总能力成本的65，相当于e243，095.51。4.3差距分析和获得新能力的成本计算一旦当前用于生产过程的能力的成本算出了，就有可能预测获得新能力的成本。在我们的案例中，需要一些新的能力来提高关键技能：即工作秩序灵活性。投资可以加强这种能力，因为为实施注吹工艺而获得新的压缩技术可以使公司扩大产品组合、降低成本和交货时间。投资评估需要进行使用

30、传统注入技术的当前能力配置成本和为了实施注吹工艺所需要的新配置的成本之间的比较。这些成本之间的差距给出了公司从当前配置转换到新配置而不得不承担的额外成本。正如构成能力总成本的其他成本项目一样，对于公司来说，评估获得新能力的三种可选方式的成本是相对容易的：内部员工培训，成立员工新部门，招聘有相关技能或经验的临时工人。在案例中，经过审查，公司决定在内部老师的监管下培训部门员工，这样机会成本会降低，因为培训基本上在工作的空闲时间就可以可以完成。选择从内部来开发新能力是合理的，因为成立新部门或者招聘的临时工对于其他已经存在的能力和及其管理的相关能力是不协调的。比如原材料和生产技术要求的知识，它们已经被

31、公司之前的员工所掌握了。两种能力配置的总差距是45000，这是投资在实施注吹工艺所需能力的花费，花费始于公司掌握这种能力。投资的总价值等于获得新压缩技术的成本加上获得新能力的成本。成本是成本-收益分析中两个基本元素之一，另一个元素是通过采纳注吹工艺所带来的经济收益评估。精确的评估这种价值可能很棘手而且超出了工作目的。一般来讲它会涉及到考虑不确定的可能资源并将其模型化，比如，需求量的变化经常是无据可依的。我们仅以用其他的财务方法来解决问题（卡纳维舍奥罗等，2004，2009）。在此很容易看到由实施注吹工艺所获得的主要是公司能出现新的产品，比如塑料药瓶。更广泛的产品为公司提供了竞争力，并扩大了消费

32、者的组合和销量。销量上升了，在新配置下的期望产品边际就可以大致估计出来了。这样在中高等不确定水平下，进行复杂分析之前，就会产生由创新产品带来的经济价值有多少的初步想法了。5管理影响在实施模型是我们面临的最主要问题是怎样和公司的特点联系起来。所选公司是一家小公司，他的技术诀窍高度集中在专家的能力和隐形知识上。但是缺乏对业务流程明显的和正规化的描述。这意味着我们必须通过访问进行一次组织分析，冰河生产经理进行几次会议。组织分析的目的不仅是为了把生产过程描述进作业中，而且还要支持管理找出每个阶段的明显资源和能力。在这种情况下，由于采纳了过程和成本分析的分析方法，而产生了一个额外的附加值，即：提高对公司能力及公司瓶颈、关键点和改进机会的认识和理解。我们认为这种方法的好处之一的确不在于使用了先进的分析技术，比如作业成本法和层次分析法，而在于这样一个公司可以给予其管理者的帮助，即让管理者更加意识到能力的特性和何在关键工艺活动中能力的作用。在这种观点下，对管理的一个重要影响是分析方法可以作为分析和管理的有用工具，以事实调查过程和组织学习。（阿格里斯和斯科恩，1987）第二，应用作业成本法和层次分析法可以使公司管