什么是FM设施管理

1、什么是设施管理(facility management)?依据国际设施管理协会(ifma)的说明，设施管理(facility management)工作内容在于整合企业或组织管理科学、建筑科学、行为 科学和其他相关工程科学，从而为企业或组织内各级员工日常工作提供最 合适的实质工作环境。(facility management is the practice of coordinating the physical workplace with the people and work of an organization; it integrates the principles of busi

2、ness administration, architecture and behavioral and engineering sciences o - ifma)从企业管理的角度来看，降低设施相关费用、维护高质量工作/教学/ 生活环境、满足使用者需求、增加企业或组织价值、简化管理流程等目标, 是设施管理者(facility manager)的主要任务。由各项研究调查数据显示, 设施资产开销为仅次于人事成本之最大支出项目，而其资产规模约占企业 或组织或组织之35%左右。因此，设施资产管理是一项持续性重要管理工 作，值得在设施规划初期就投入管理，以保证所有基建或设施相关各阶段 工作，如规划设计

3、、施工建设、使用维护等阶段都能圆满达成设施管理目 标。设施管理与物业管理的区别区别一：现场管理vs经营战略物业管理是通过对客户生产经营现场的管理，以达到维持设施设备 的正常运行，具体体现就是对现场的整顿、整理、清扫、清洁、维护和安 全等。设施管理是从客户的需求出发，对企业所有非核心业务进行总体性 策划，以达到降低运营成本、提高收益的目的，最终实现提升客户营运能 力的目标，具有很强的战略性。区别二：日常维护vs专业化管理、精细化管理物业管理的主要工作内容为保安、保洁以与水、电、气、暖等设备 的日常维护。设施管理从物业的成本分析、空间规划、标准制定、能源审 核、风险许诺和发展策略方面为投资者提供专

4、业化、精细化的服务，与建 筑、不动产、经营、财务、心理、环境、信息等多个领域密切相关。另外， 设施管理基于信息化技术，运用科学的方法对客户的业务流程进行研究分 析，寻找控制重点并进行有效的优化、重组和控制，实现质量、成本、进 度、服务总体最优的精细化管理目标。区别三：“保值” vs “增值”物业管理的工作目标是安全、卫生以与设施设备的正常运行,具有“保 值”的特点。设施管理应用各种高新技术，向客户提供各种高效增值服务， 以改善客户运营能力，提高收益。它从战略层次的高度和动态发展的全局 整合的理念出发，在保证物业“保值”的基础上，还要实现物业的“增值”。区别四：关注现状vs关注整个生命周期物业管

5、理关注的是巳建成的物业和已装备的设施设备，它是对物业 “现状”所进行的管理和维护。设施管理关注物业的整个生命周期，提供 策略性长期规划，贯穿到物业或设施的可行性研究、设计、建造、维修与 运营管理的全过程之中。区别五：人员现场管理vs信息化管理物业管理的活动，如保安、保洁、设施设备的维护，以与能源控制、 费用收取等，都是通过工作人员的现场作业完成的，属于劳动密集型产业, 技术含量比较低。设施管理大量采用信息系统，通过信息化手段，在降低 成本提高效率的同时，保证了管理与技术数据分析处理的准确，属于知识 密集型产业。设施管理的业务范畴和服务对象设施管理涉与范畴广，包括客户所有的非核心业务。国际设施管

6、理协 会提出设施管理的业务范畴主要包括八方面：策略性年度与长期规划；财 务与预算管理；公司不动产管理；室内空间规划与空间管理；建筑与改造 工程；新的建筑与修复；保养与运作；保安、通讯与行政服务。除此之外, 设施管理的业务还包括能源管理、支援服务、高技术运用与质量管理等。尽管设施管理的业务范畴比较广泛，但这些业务都是围绕着两个中心 内容展开的：其一，通过对建筑设施的管理，延长设备设施的使用年限， 确保其功能的正常发挥，节约能源，降低成本与运行费用；其二，应用各 种高新技术，向客户提供各种高效增值服务，使客户工作更加合理化和简 洁化，生活更方便和舒适。针对不同类型的物业，设施管理内容的侧重点 也有

7、所不同。设施管理应用于业权相对单一或集中的物业，主要包括：城市公用设施。如医院、学校、体育场馆、博物馆、金融机构、会展 中心、机场、火车站、码头、地铁、公园、政府机关、企业不动产、商业 地产等。工业设施。如工厂、工业园区、科技园区、保税区、物流港等。设施管理的特点作为一个新兴行业，设施管理有其自身的特点。归纳起来，主要有六 点，即：专业化、精细化、集约化、智能化、信息化、定制化。专业化。设施管理提供策略性规划、财务与预算管理、不动产管理、 空间规划与管理、设施设备的维护和修护、能源管理等多方面内容，需要 专业的知识和管理，有大量专业人才参与。另外，化工、制药、电子技术 等不同的行业和领域，对水

8、、电、气、热等基础设施以与公共服务设施的 要求不同，所涉与的设施设备也不同，需求实行专业化服务。精细化。设施管理以信息化技术为依托，以业务规范化为基础，以精 4/9细化流程控制为手段，运用科学的方法对客户的业务流程进行研究分析， 寻找控制重点并进行有效的优化、重组和控制，实现质量、成本、进度、 服务总体最优的精细化管理目标。集约化。设施管理致力于资源能源的集约利用，通过流程优化、空间 规划、能源管理等服务对客户的资源能源实现集约化的经营和管理，以降 低客户的运营成本、提高收益，最终实现提高客户营运能力的目标。智能化。设施管理充分利用现代4c技术，通过高效的传输网络，实 现智能化服务与管理。设施

9、管理智能化的具体体现是智能家居、智能办公、 智能安防系统、智能能源管理系统、智能物业管理维护系统、智能信息服 务系统等。信息化。设施管理以信息化为基础和平台，坚持与高新技术应用同步 发展，大量采用信息化技术与手段，实现业务操作信息化。在降低成本提 升效率的同时，信息化保证了管理与技术数据分析处理的准确，有利于科 学决策。定制化。每个公司都是不同的，专业的设施管理提供商根据客户的业 务流程、工作模式、经营目标，以与存在的问题和需求，为客户量身定做 设施管理方案，合理组织空间流程，提高物业价值，最终实现客户的经营 目标。设施管理的内容（一）所有权的费用。设施所有权有最初的和正在发生的费用。管理时,

10、 应该知道需要的费用，并通过计划分配，提供这些费用。（二）生命周期内的花费。一般说来，所有的经济分析和比较都应该基 于生命周期花费。如果只考虑资本费用和最初的费用，经常会做出错误的 决定。（三）服务的融合。优质的管理意味着不同服务的融合（例如，设计和 运作）。（四）运作和维护的设计。运作者和维护者，即使他们是承包商，也应 该积极参与设计审查。（五）委托的责任。项目管理的功能应该归入到预算项目中去，由一位 经理对各项工作负责。（六）费用的时效性。关键是识别和比较这些费用，并且过一段时间进 行一次有规律的比较。（七）提高工作效率。应该时常通过特定的比较、使用者的反馈以与管 理来判断其效率。（八）生

11、活质量。设施经理应该设法提高和保护职员的生活质量。最低 的要求是有一处安全的工作场所，努力的目标是有一处可以提高个人和团 体工作效率的工作环境。（九）设施的冗余和灵活性。因为工作的本身经常是部分在变化的，设 施经理必须进行设施的冗余和灵活性分析。（十）作为资产的设施。设施应该被看作是可以通过各种途径给公司带 来收益的有价值的资产。（十一）设施管理的商业职能。值得用一种商业的办法来进行设施管 理。设施应该和公司的业务同时发展、同步规划。（十二）设施管理是一个连续的系统。设施管理从开始计划到进行处 理，是一个连续的过程，不是一系列分立项目的组合。（十三）服务。设施管理只提供了一种产品：服务。设施管

12、理的本质希 望是强调权利和顺从，同时也应该具有灵活性和服务性。质量计划是基于 消费者怎样才能获得服务的问题制定的。一项成功的质量计划要依赖于各 种层次客户的长期联系和约束。设施管理出现的背景随着产业价值链分解和专业化发展，物业管理出现精深精细化趋势， 并从劳动密集型逐渐转化为知识密集型，在物业管理提升的基础上，产生 了一个新型的领域一设施管理。传统的物业管理侧重于人员现场管理，以保安、保洁以与采暖、通风、 空调、电气、给水、排水等设施设备的维护保养为主要工作内容，以设施 设备的正常运行为工作目标，具有“维持”的特点。进入20世纪80年代后，物业管理行业发生了一系列变革，傀成了7 / 9设施管理

13、的产生。物业管理行业变革主要体现在以下三个方面：第一，建筑领域的技术革命使得物业管理的对象越来越复杂。随着建 筑业的发展和 4c（computer、control communicationcrt 图形 显示）技术的应用，智能大厦开始出现，并且在美、欧、日与全球蓬勃发展。 伴随智能建筑的蓬勃发展，信息化的现代建筑设备很快地进入各种建筑， 使物业管理范围内的设施设备形成庞大而复杂的系统，各项传统产业的业 务也由于结合了信息技术而出现很大的变化。面对庞大而复杂的建筑系 统，传统的物业管理应接不暇。第二，社会发展要求物业提高能源利用效率。能源危机以来，如何提 高能源利用效率一直是社会所关心的热点问题

14、，“物业节能”被提高到前 所未有的高度。但许多物业能源利用效率仍不尽人意。路灯彻夜通明、用 电负荷失衡、给排水管道跑冒漏滴、公用水阀细水长流、供暖空调温度不 稳、室内空气严重恶化、自控设备失常运行等现象普遍存在。面对新的要 求，传统物业管理粗放的经营模式显得捉襟见肘。第三，产业价值链分解与非核心业务外包促进了设施管理行业的产 生。随着经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈。为了有效的面 对竞争，企业不得不集中精力关注其核心业务，而将以物业为主的非核心 业务外包给专业公司进行管理。同时，公司的物业部门或者被解散，或者 独立成专业的物业管理或设施管理提供商。产业价值链分解和非核心业务 外包推动了物业管理行业的专业化，促进了设施管理行业的产生。举一个例子，90年代初，香港的渣打银行物业管理部门有200多名 员工。随着全球化的发展和业务外包模式的影响，经过研究，他们将物业 部门解散，把相关业务外包