访谈：鼎捷软件股份有限公司副总裁 潘东-高管视角：项目经理是怎样“炼”成的

1、 访谈：鼎捷软件股份有限公司副总裁 潘东高管视角：项目经理是怎样“炼”成的 潘东1998年毕业于上海交通大学计算机系，获博士学位，同年加入联想集团。2001年随联想集团的分拆加入神州数码。现任鼎捷软件股份有限公司(原神州数码管理系统有限公司)副总裁，中国软件协会过程改进分会副会长。潘东在金融、企业管理软件领域从业十几年，历任项目经理、项目总监、总经理直至副总裁，具有丰富的项目管理经验。早在2002年，他作为计算机产品与流通(smart partner)杂志特邀作者，专栏介绍应用软件开发项目的实战经验。他根据项目实例开发的项目管理实战课程，成为了神州数码软件项目经理的标准课程。2010年始受聘于

2、联想控股有限公司任 联想之星ceo特训班 的讲师，为创新型企业的高管提供组织级项目管理培训。项目管理者联盟：这是您到鼎捷软件之后第一次见到您。您多年从事项目管理相关工作，又是企业的高层管理者，这次想占用您一点时间，希望您从用人单位的角度，谈谈企业需要什么样项目经理，给那些想成为项目经理或初为项目经理的一些职业发展的建议。潘东：先说明一下，鼎捷软件其实就是以前的神州数码管理系统有限公司，加入鼎捷对我来说应该更像个调动。对很多从事技术工作的朋友来说，项目经理不仅是个“光环笼罩”职位，也是走向管理岗位的一条“捷径”。但是，“捷径”并不意味着最快，更不代表最容易。回想十多年前我满心欢喜地成为项目经理时

3、候，前任曾经意味深长地对我说：“以后无论多难，都要记住一点：只要别人不赶你走，你就厚着脸皮待下去，这样你才有可能看到项目成功。”后来才发现，项目经理可没看起来那么风光，是个实实在在的苦差事;过程中我几度想回头做技术，但是前任的这句话支撑着我坚持了下来。技术出身的项目经理，刚开始想退回去做技术很容易，所以一旦遇到困难很容易想：“大不了回去做开发!”但是，这样的摇摆会让客户和公司都捏把汗，如果项目已经展开了还想中途退出，对公司、客户和个人都会造成比较很大的损失。所以，第一个建议就是选择之前一定要弄明白项目经理是干什么的，自己适合做项目经理吗，项目经理有哪些知识和技能要求，今后可能的发展路径是什么。

4、了解清楚之后再慎重做出选择，然后就要坚定地走下去。项目管理者联盟，问题一：那么，您觉得什么样的人适合做项目经理呢?潘东：不同的企业中项目经理职责有差异，要求也不相同，但一般总会有基本素质、专业知识、实践经验和软能力这样几个方面的要求。其中基本素质与性格特点关系比较大，所以要谈什么样的人适合做项目经理，不如看看做项目经理需要什么样的素质。我所在的企业强调四个方面：第一是领导力。项目经理中的“经理”二字，就像班主任中“主任”二字一样，不是什么官职。项目经理不是官，是个专业岗位，没有什么权力，不能振臂一呼、应者云集。更多的情况下，需要靠领导力来激励团队，靠影响力来推进项目。第二个要求是责任心。项目中

5、的困难经常会超出想象，出于责任心才会倾尽全力而不言放弃，才会关注细节避免失败。有责任心的信是可靠、可信的人，才有更有凝聚力，更容易获得支持。第三个要求是积极主动。项目经理要求能同时看到事情有利和不利的两个方面，善于利用优势转变局势。最低要求是遇到困难不抱怨，如果整天愁眉苦脸、满腹牢骚，大家一定担心他随时会撂挑子，士气能高吗?人心能不散吗?第四是压力承受能力。项目中会出现各种棘手的事，各种突发事件，压力承受不仅要要表现得镇定自若，关键是要在紧要关头仍能冷静思考。还有，就算是无能为力了也能保持“风度”和“幽默”，举重若轻，稳定军心。我们私下经常说项目经理是“天生的”，就是说指符合上面要求的人做项目

6、经理会轻松一些。所以，算是第二个建议吧，选择的时候不妨从基本素质方面看看自己是不是适合。项目管理者联盟，问题二：对于刚刚踏上项目管理岗位的朋友，您觉得应该重点提升哪些技能呢?有什么好的方法?潘东：概括而言，最急迫的应该是实践技能。谈谈我自己的体会吧。在踏上项目管理岗位之前，我也看过一些项目管理的书籍，接受过一些培训;对如何制定计划、如何管理项目“胸有成竹”。豪情万丈地进入项目之后，发现很乱，想做个计划吧，可是发现范围还不清楚，还有各种似是而非的承诺，觉得跟书上讲的顺序对不上啊。还有，书上好多方法、过程什么的，不知道该怎么用、什么时候用?当时觉得拿着厚厚一本书，还不如弄几个模板管用。后来，人手不

7、足、人际紧张、骨干离职等一系列“人事”此起彼伏，一下子被弄得晕头转向所以说，理论好比是教你如何在地图上规划一条路，而实践好比是在地上一步一个脚印地走完这条路，画图和跋山涉水、翻山越岭有天壤之别吧，这就是理论和实践的差异。实践技能就是要学着实际在地上走路。怎么提升?当然要在实践中学习和提升。除此以外，算第三个建议吧，也可以“别人吃一堑、自己长一智”。案例分享、向老人请教，沙龙交流都是好方法，很多理论看着复杂，但如果有工具和模板，再拿个别人填好样例，结合使用场景一说就明白了。项目管理者联盟，问题三：上次访谈时您也提到过“软能力”这个词，为什么您反复强调软能力呢?潘东：项目经理的工作主要跟人打交道，

8、涉及到客户、伙伴、项目团队、干系人等方方面面的角色。这些人有血有肉、有喜怒哀乐，所以，与人交往的“软技能”是项目经理每天都要用到的技能啊。软技能的“软”字体现在没有标准的工具和方法可寻，仅有一些原则，更多依赖于项目经理个人的素质和经验完成。手边就有一个例子：我这里刚接到一个项目经理的短信：“xxx事客户已经发火了，如果本周不能解决，下周只好请您亲自来向客户解释了。”咱不提具体什么事，首先说说发这个短信的目的，就没想明白啊。如果想让我帮忙解决问题，直接谈问题;如果想让我去挨骂，至少要客气点说客户很火，您帮我来缓和一下吧，然后就应该告诉我是哪个具体的“人”发火?为什么发这么大火?但现在我的理解是：

9、“这事您要不能解决，下周自己来挨骂!”你看，是不是有点要挟的意思?往好里想这是没把自己的领导当外人，往坏里想如果以这样的方式与客户沟通，不发火才怪呢!这就是软技能不足的一个例子，没有从目标出发、从人的角度考虑问题，没有关注人的感受。同样一件事，同样的方法，但不同的人去处理会有不同的结果，差异就在软能力上。所以，对新任项目经理的第四个建议就是，学会用软技能解决硬问题。多经历一些场面，多总结经验教训，举一反三，会逐步提高的。项目管理者联盟，问题四：您的怎么评价一个项目经理呢?您心目中最理想的项目经理是什么样子的?潘东：首先看结果，其次看过程。如果从过程角度看，我仿照软件成熟度模型，将项目经理处理问

10、题的成熟度分成5级：第一级，能开口。遇到问题知道找上级，那怕是想疏解烦恼。但沟通内容可能大半是牢骚，这说明心理素质还没完全过关。如果只向上级发牢骚还好办，如果对团队也发牢骚就麻烦了，会影响团队士气，如果不能改进就考虑换人吧。第二级，能说清。能心平气和把问题叙述清楚，但还抓不出问题的关键。基本素质过关了，但没有解决问题的思路，实践技能、软技能方面都需要提升和积累。第三级，能分析。能说清楚问题、还能分析出关键点，特别是能从人的角度分析问题，说明软能力不错了，只是实践技能还待提高，不知道对策。第四级，能建议。找到了关键点，还能提出方案建议，需要高层帮助协调资源，软能力和实践技能都不错，会举一反三，缺

11、的是寻找和整合资源的能力。第五级，能搞定。自己能寻找资源解决问题，而且经验丰富到能够预测和管理风险，这样的项目经理能风平浪静，波澜不惊地完成项目。大师啊!当然最理想的是第五级了。但不是每个人都要经历这几个阶段，也可能对不同事显示出不同的成熟度;这只是个例子，朋友们可以看看自己在哪个级别上。项目管理者联盟：感谢您的分享。听说您的大作it项目经理手记明年1月份就要出版了。我有幸率先看了一些样章，觉得 “情景案例分析”加“实际工具讲解”的方式很实用;而且，全书围绕主人公小m的成长过程组织案例故事，故事性很强。那么，您能谈谈为什么要写此书吗?潘东：说来话长。我一直喜欢项目管理，经常与同事、朋友交流项目

12、管理的经验，发现很多问题都是我曾经遇到过的，一些案例对大家很有帮助。后来，有朋友建议我写一本关于实战经验的书籍。试着写了几章，在网站的个人专栏上也发过几章。但总觉得很“土”、拿不出手。犹豫中，想起了发生在郭为先生(神州数码董事局主席)身上的一个小故事：一次，郭总带领一些干部视察我负责的西安开发中心，参观之后非常开心。但同行的人中有一部分不以为然，觉得与国际化企业相比，开发中心无论规模上、水平上都有很大的差距。当时正值神舟5号载人飞行成功，听到这些意见之后郭总就问了个问题：“虽然神舟5号载人飞行比美国晚了整整三十多年，你们感觉高兴吗?”在座的人异口同声地说：“当然高兴了!”郭总继续又问道：“为什

13、么高兴呢?”“因为这次是我们自己的!”是的，我们的管理经验再“土”，但是毕竟是我们自己的!我写不出理论水平多高的书，但可以将在一线经历的、看到的案例整理成“手记”，如实地告诉大家我们曾经遇到了什么问题、采取了什么解决方法、获得了什么经验和教训这样，对于遇到类似问题的读者来说就有了一条可以参考路径，至少可以多一个选择、少走些弯路。于是，从2010年初开始就和我共事多年的好友韩秋泉一起着手撰写，用了差不多三年的时间总算完成了。项目管理者联盟：您自己对对这本书怎么评价呢?潘东：这本“手记”是按照一个项目经理从初出茅庐到逐渐成熟的时间顺序，记录的一些情景案例，结合案例介绍一些模板和工具的使用，这可能比

14、较贴近读者的实际感受。为了最接近实战场景，书中设置了几个具有代表性的角色，并贯穿于各个案例故事。这些角色之间有时冲突、有时合作。案例中还描述了他们之间的沟通、协调和谈判的过程，希望通过这些情景，能够帮助读者了解在复杂组织中，如何通过“软技能”去解决硬问题。我们水平有限，错误疏漏难免。所以也想用项目管理者联盟这个交流平台，在我的专栏中陆续分享部分情景案例，希望与大家一起讨论，一齐提高。项目管理者联盟：感谢您的分享，期待您的新书it项目经理成长手记早日出版。潘东1998年毕业于上海交通大学计算机系，获博士学位，同年加入联想集团。2001年随联想集团的分拆加入神州数码。现任鼎捷软件股份有限公司(原神

15、州数码管理系统有限公司)副总裁，中国软件协会过程改进分会副会长。潘东在金融、企业管理软件领域从业十几年，历任项目经理、项目总监、总经理直至副总裁，具有丰富的项目管理经验。早在2002年，他作为计算机产品与流通(smart partner)杂志特邀作者，专栏介绍应用软件开发项目的实战经验。他根据项目实例开发的项目管理实战课程，成为了神州数码软件项目经理的标准课程。2010年始受聘于联想控股有限公司任 联想之星ceo特训班 的讲师，为创新型企业的高管提供组织级项目管理培训。项目管理者联盟：这是您到鼎捷软件之后第一次见到您。您多年从事项目管理相关工作，又是企业的高层管理者，这次想占用您一点时间，希望

16、您从用人单位的角度，谈谈企业需要什么样项目经理，给那些想成为项目经理或初为项目经理的一些职业发展的建议。潘东：先说明一下，鼎捷软件其实就是以前的神州数码管理系统有限公司，加入鼎捷对我来说应该更像个调动。对很多从事技术工作的朋友来说，项目经理不仅是个“光环笼罩”职位，也是走向管理岗位的一条“捷径”。但是，“捷径”并不意味着最快，更不代表最容易。回想十多年前我满心欢喜地成为项目经理时候，前任曾经意味深长地对我说：“以后无论多难，都要记住一点：只要别人不赶你走，你就厚着脸皮待下去，这样你才有可能看到项目成功。”后来才发现，项目经理可没看起来那么风光，是个实实在在的苦差事;过程中我几度想回头做技术，但

17、是前任的这句话支撑着我坚持了下来。技术出身的项目经理，刚开始想退回去做技术很容易，所以一旦遇到困难很容易想：“大不了回去做开发!”但是，这样的摇摆会让客户和公司都捏把汗，如果项目已经展开了还想中途退出，对公司、客户和个人都会造成比较很大的损失。所以，第一个建议就是选择之前一定要弄明白项目经理是干什么的，自己适合做项目经理吗，项目经理有哪些知识和技能要求，今后可能的发展路径是什么。了解清楚之后再慎重做出选择，然后就要坚定地走下去。项目管理者联盟，问题一：那么，您觉得什么样的人适合做项目经理呢?潘东：不同的企业中项目经理职责有差异，要求也不相同，但一般总会有基本素质、专业知识、实践经验和软能力这样

18、几个方面的要求。其中基本素质与性格特点关系比较大，所以要谈什么样的人适合做项目经理，不如看看做项目经理需要什么样的素质。我所在的企业强调四个方面：第一是领导力。项目经理中的“经理”二字，就像班主任中“主任”二字一样，不是什么官职。项目经理不是官，是个专业岗位，没有什么权力，不能振臂一呼、应者云集。更多的情况下，需要靠领导力来激励团队，靠影响力来推进项目。第二个要求是责任心。项目中的困难经常会超出想象，出于责任心才会倾尽全力而不言放弃，才会关注细节避免失败。有责任心的信是可靠、可信的人，才有更有凝聚力，更容易获得支持。第三个要求是积极主动。项目经理要求能同时看到事情有利和不利的两个方面，善于利用优势转变局势。最低要求是遇到困难不抱怨，如果整天愁眉苦脸、满腹牢骚，大家一定担心他随时会撂挑子，士气能高吗?人心能不散吗?第四是压力承受能力。项目中会出现各种棘手的事，各种突发事件，压力承受不仅要要表现得镇定自若，关键是要在紧要关头仍能冷静思考。还有，就算是无能为力了也能保持“风度”和“幽默”，举重若轻，稳定军心。我们私下经常说项目经理是“天生的”，就是说指符合上面要求的人做项目经理会轻松一些。所以，算是第二个建议吧，选择的时候不妨从基本素质方面看看自己是不是适合。项目管理