项目经理成长记：手机APP项目管理心得

1、 项目经理成长记：手机app项目管理心得 当前任职互联网公司手机app的专职项目经理，回顾以往的经历，对自己进行总结，也希望对阅读的人有所帮助。先介绍下我的职业路线：测试工程师技术支持工程师兼测试工程师(后面简称技测)技测部门主管技术支持部门主管客户项目经理研发项目经理之前的工作经历让我从不同层面有所收获，在做测试时，除了测试知识外，需要有足够的耐心，描述问题既要简洁又要符合逻辑;在做技术支持时，因为要直接面对客户，要学会沟通技巧，包括口头和文字沟通，要抗的住来自己客户和内部的压力;做部门主管，要关注的是团队发展和管理，学会了管理要因人而异，有人渴望知识，有人希望被尊重，有人喜欢耍小聪明，有人

2、喜欢偷点懒 对上要知道领导关注哪些方面，定期总结，汇报及时且有效。以上的经历，在项目管理工作中有很大的帮助。做了将近两年的专职项目经理，分别经历了职能型和矩阵型的组织架构。在职能型的结构中，我的团队中包含了这样几种角色：研发、测试、技术支持，有专门的产品人员对接，但不向我汇报。在这样的团队中，从客户提出需求到最终交付，执行迅速，减少了部门之间的协商、优先级调整以及不必要的沟通成本，项目经理对所有决策和结果负责，我个人喜欢这种结构。在矩阵组织中，我一人负责5条产品线的项目管理，更多的是关注各条产品线能否按照计划完成，处理过程中遇到的问题，有项目相关的、做队员思想工作的。对于项目管理来讲，矩阵型组

3、织中，项目经理权利有限，难以施展。需要向各个职能部门申请资源，很多时候的使用的是参考权利。权利与责任是相匹配的，在矩阵型组织中，项目经理的成就感差。下面说说做手机app的一些成长吧。最初我们做的是iphone的app，经历了两个多月的研发和测试，终于在年底前提交审核了，可是无论如何你也想象不到，我们第一版通过审核的过程是多么的煎熬。提审前查了好些资料，大部分是关于提审注意事项，也咨询了有这方面经验的同事，仍旧是被拒4次，前两次被拒苹果给描述的问题很明显，改了。后两次被拒的原因前后矛盾，我们不知所措，最后忍痛去掉了改功能才得以通过。在之后的版本升级时，打开了这个功能很快审核通过了。首个版本审核，

4、花掉一个多月的时间。有了iphone上的经验，之后的ipad版app进展较为顺利，一审由于名称问题被拒，尽管同类产品命名结构是一样的。苹果的规矩是让人摸不着头脑的。两个月后我们开始了android平台上的同类app开发，这个项目从一开始就犯了一个严重的错误，其带给我们的教训是惨痛的。由于这三个版本的app功能、交互都是一样的，设计、测试、运营都是同一个团队，不同的是开发人员不同，且安卓的开发人员是新招的。这个项目开始，我提出了让产品进行需求讲解，但项目组内大部分人认为不需要进行产品需求讲解，因为之前iphone和ipad的版本都做过了，也都很熟悉，最终我让步了，同意产品提出的方案，产品和研发私

5、下沟通讲解。结果在项目执行到中后期时，项目出现了严重的delay，原因是研发对于产品需求没吃透，做的过程中需要频繁与产品确认需求细节，有些功能不符合产品要求，研发估期不准确等，当时如果再按照之前的做法继续下去，项目根本不可控，何时能完工也不能确定。经过讨论，花了三个晚上，产品、测试、研发一起逐条过测试用例，一来确认测试方案正确性，一方面更细致的让研发了解产品需求，经过这个过程后，进行了一系列补救措施以及赶工，需求细节补充，用例修改，需求变更等，通过大家一致努力，最终项目晚了两周上线。通过这几个项目，总结如下：1、新领域项目，首先要弄清楚这个项目需要哪些角色参与，每个角色的工作是什么，以前所遵循

6、的流程是什么。尤其对于空降的项目经理，要先了解这些内容，不要一上来就改变，除非大家认为急需改变的地方。待项目跑起来后，再不断修正流程，这期间一定要勤于沟通。2、在矩阵型组织中，要善于运用参考权利，建立自己的威信，否则后续工作开展会遇到很多麻烦。如果这时再去求助于上司，只会让领导觉得你太弱了。3、项目经理不一定要强势，强势的项目经理有时候会引起团队成员的抵触。在整个项目组中，项目经理最能用客观的眼光去看待问题的，要做到对事不对人。4、原则问题不可以让步，这种让步会带来无尽的困扰，且补救成本巨大;5、既定的流程要严格遵循，项目经理协助项目组建立高效的流程，除了建立流程，项目经理还要去检查执行状况。6、必要时采用问卷调查或访谈，这个方法可以用来解决人的问题。通过收集团队成员的反馈，也可以检查自己的判断是否有偏差，谈判时有据可依。7、对上