什么样的项目管理方法才是最好的-访六趣网络科技研发部经理 李守中

1、 什么样的项目管理方法才是最好的访六趣网络科技研发部经理 李守中 学习项目管理方法，给我们带来的主要是思路上的启发，而不是方法本身。适用的就是最好的，我们要根据实际工作需要，参考那些广为认可的方法，定义最适合我们自己的做法。时间：2015年9月15日地点：北京西二旗盈创动力产业园访谈嘉宾：李守中，pmp，北京六趣网络科技有限公司研发部经理。特约主持人：许江林，中国首批pmp证书获得者，资深项目管理顾问和培训师，pmo专业研究者。著有高效运作项目管理办公室、pmp备考指南等。许：你系统地学习了项目管理知识体系，而且平时也在不断地学习新知识，前段时间，你分享的“批判性思维在工作中的应用”非常有意思

2、。能不能给我们介绍一下，你在工作中都使用了哪些项目管理方法?李： 我现在的公司是一家互联网公司，从组织结构上主要分为市场部、运营部、策划部和研发部。我在研发部工作，是典型的项目型工作，可以说项目管理方法已经潜移默化到每个工作环节了。但是，我们不会刻意去定义，说我们正在使用的是什么方法，因为这样做会产生一些限制，我们可能会纠缠这个方法我们用得到底对不对，是不是原汁原味，是不是符合其中的步骤。这样做，方法就变成了教条，而我们需要的是实用和灵活。我们会根据工作需要，参考那些广为认可的方法，定义最适合我们自己的做法。我们的业务、市场、人员成熟度也在不停地变化，所以，我们还需要及时调整方法。许： 学习一

3、个方法体系，给我们带来的主要是思路上的启发，而不是方法本身。当方法被定义出来的时候，已经在开始变得过时了。好的方法不是教条的，而是要有适应性，还要有灵活性。李：我们也考虑了团队自身的情况。我们的团队都是90后的成员，年轻、活泼、好动、有创新性。那些传统的、陈旧的方法和术语即使听上去高大上，也并不能获得他们的青睐，他们喜欢明快的、直接的、高效的、时尚的沟通方式。所以，我们在工作中互相商量，这件事情我们这么做会更好一些，那我们就这么做。至于叫什么方法，属于哪个体系，并不是我们关心的范畴。许：刚才你介绍了团队的特点年轻、有活力，能不能介绍这些年轻人每天都在参与什么项目?你们的项目有什么特点?李：作为

4、一家互联网公司，我们的特点是快速、敏捷，及时获知市场信息，及时做出反应。所以，我们没有那些长达一两年的项目。迄今我们的项目最长1个月，一般就是几个星期，甚至更短的两三天就必须上线。对于项目来说，我们最关注的是时效性。必须在某个特定的时间点上线某个产品或功能，否则你就可能贻误了一个重大的商业机会。时间就是金钱，在我们这里这么说一点儿都不为过。许：那么质量呢? 一味强调时间，是不是会牺牲质量?李：质量很重要，我们不会牺牲质量，也不会把质量放在第二位。我想时效性，既包括按时交付，也包括高质量交付。我们的产品上线后，如果质量有问题，用户体验差，达不到预定的市场份额，那么即使按时上线了，也达不到效果，无

5、法获得收益。所以，时间和质量，都在第一位，既要保证时间，还要保证质量，这就是我们的项目、我们的团队所面临的挑战，也是我们必须满足的目标。许：项目要满足多个竞争性目标，包括范围、时间、质量和成本，也就是需要满足“多、快、好、省”。在面临压力的时候，项目经理必须做好多目标的平衡，也就是要充分知道应该保什么、舍什么。李：在多个竞争性目标中，如果非要舍弃什么，那么在我们公司就是“范围”。当面临压力的时候，我们会在“多”这个指标上做出妥协。做出妥协，并不是指我们要放弃一部分范围，删掉一部分功能，而是我们采用分步上线的增量方法，也就是在既定的目标期限内，我们会保证主要功能、核心功能的高质量交付，而一些辅助

6、功能则放在后续的升级中。许：项目生命周期模型很重要，代表了项目的整体管理路线。作为互联网行业的项目，你们采用的是变更驱动的生命周期模型吗?李：我们没有给自己的生命周期命名，也没有刻意套用哪个模型。图1可以概要说明我们的项目管理思路。在立项时，我们会开一个会，包括发起人、运营、pmo、开发等相关角色都会参加。这个会的目的是定义初步需求。之后，我们的团队会很快做出一个原型来。针对这个原型，上述人员再开第二次正式会议，这次会议的目标是，对需求进行补充、细化和确认。这个会议结束，就表示需求已经冻结，不允许再讨论和修改。团队依据这个需求，迅速开始开发与测试工作。在开发过程中，我们共同遵守一个原则：需求如

7、果要改变，那么只能减，不能增。面对一个固定的上线日期，如果再增加需求，则一定会产生额外的工作量，即使最后能勉强完成开发工作，但是一定会存在测试不充分等各种隐患。所以，为了保证质量，我们一致同意：只能减少，不能增加。采用这种思路，我们既可以保证按时交付，又可以保证高质量。许：为了时间和质量，大家共同遵守一个“只减不增”的原则。这个方法固然好，但还是有些武断，如果确实需要增加一些功能，那怎么办?李：对于开发小组来说，开发环境是封闭的，不再受外界的干扰，不再接受需求增加。但是，对于项目经理来说，仍然在接收来自各个干系人的需求。但是，我们并不会把这些需求马上增加到正在开发的项目中。我们首先必须确保线上

8、功能，其次再考虑完成增量迭代功能。这么做，我们想向我们的成员释放这样的信号：咱们做的这个项目反映很好，后续我们只需要将增量需求完善，就会更棒。虽然系统还有需要完善的地方，比如有人又提出了新需求，但是整体而言，我们成功了。刚才您问我项目管理中用了什么方法，我自己给这种方法起了个名字，叫“张弛有度”，即紧张工作，心态轻松。针对新需求和用户反馈，我们开始下一轮的增量开发项目，同样也要走前面描述的工作流程。所以，从整体项目的角度讲，我们是先做一个大项目，然后，再跟着做一系列的小项目，从而使得产品不断完善、不断优化、不断适合用户的新需求。我也给这个方法起了名字，叫“小步快跑”。小步快跑是基于稳定的架构和

9、完善的系统基础上较为行之有效的方式。许：适用的就是最好的。你设计的生命周期模型混合了各种模型的影子，形成了适用于自己工作的一套新方法。李： 是的。整体而言，我们采用了瀑布模型的理念。在项目前期，又借鉴迭代的方法，通过一次原型，分两次完成需求收集和确认工作。而在开发过程中，借鉴了敏捷的方法，把开发团队置于一个封闭的、不受干扰的环境，由项目经理负责接收来自各方的变更。所有的变更都安排在产品上线之后进行确认和实现。在交付上，我们采用了分批增量的方法。许：作为研发部门的经理，你同时要协调管理多个项目。目前，你在用什么工具来管理项目?李：我把这个过程总结为一个v模型。从复杂到简单，再从简单到复杂。开始的

10、时候，我研究了很多业界流行的项目管理工具和项目管理信息系统，甚至想在组织中建立一套完善的(也是复杂的)信息系统。但是，在分析了工作特质，尤其是员工的习惯和接受程度之后，我们选择了最常见的excel。excel非常简单，谁都会用，人们很容易接受。用了一段时间，大家感觉还不错。就是这个简单的excel逐步对人们的工作思路进行了规范和统一。但是，excel毕竟也有一些不足。现在我们开始使用“禅道”。有了前期excel的铺垫，转用禅道后大家并无不适感，反而更能体会到禅道相对于excel的优点。许：我最近看到两个研发人员写的关于研发效率的文章。一个说，为了适应公司的加班文化，他已经把工作效率降到了不能再

11、降的程度。另外一个说，一个星期忙忙碌碌，但布置的几项工作都没有完成。周六自己决定加个班，一早来到公司。美味的咖啡，安静的环境，窗子照进来的阳光，美好的心情，一个上午，把本应一周完成的工作都做完了，很有成就感，同时也产生了对于工作效率的困惑。当然，这两篇文章中都有作者诙谐的成分，但是，却说明了一个事实，即研发工作的效率和生产车间的效率不一样，很难目测、很难评价。李：敏捷方法中提到了“自组织的团队”。作为研发团队的经理，你首先必须同意y-理论，也就是要相信，如果我们提供合适的环境，员工都是愿意工作的，且都能自我管理。你只有相信并采用这个理论，才能带好研发团队。许：创造一个好的环境很重要。有的公司设置了咖啡区、零食区，也有的公司采用了灵活的奖励机制，谈谈你的做法。李：工作环境、激励机制这些都很重要，但是我感觉最重要的是细节，这需要管理者真心体察员工，真正尊重员工。如果你只是说，好好干活，干完了给你发钱。我觉得这可能是一个好的奖励机制，但是，看不出管理者的真诚和对员工的尊重。对于我自己来说，我的做法就是观察和