绩效考核指标的设计原则ppt课件

1、关键绩效目的体系关键绩效目的体系 建立以价值链循环为中心的绩效考核体系建立以价值链循环为中心的绩效考核体系 什么是什么是KPI 绩效考核目的的设计原那么绩效考核目的的设计原那么 绩效考核目的体系的建立绩效考核目的体系的建立 绩效考核目的的分解方法绩效考核目的的分解方法 绩效考核过程中技术与技巧绩效考核过程中技术与技巧 目的的量化问题目的的量化问题 某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核循环 某知名公司的绩效考核方式某知名公司的绩效考核方式 完好的绩效管理是包括绩效方案、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改良等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成果效结果，更要强调经过方案、分析、

2、评价、反响等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目的制定各部门和员工的目的，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指点、评价、区分、鼓励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工继续生长，绩效继续改善。 绩效评价是一个系统，包括绩效考核目的的设定、绩效信息的搜集和绩效结果的反响等过程。在这个过程中，绩效考核目的的设定构成了绩效评价的根底和根据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评价的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核目的体系就成为绩效评

3、价任务的重中之重。 企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值发明，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的中心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理程度、改善企业运营绩效、实现企业战略目的的客观要求。 价值链是企业所从事的各种价值活动，如设价值链是企业所从事的各种价值活动，如设计、消费、营销、发运以及支持性活动等的集合计、消费、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品消费体。一个价值链显示了对于消费者来说产品消费的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为根本活动价值链活动可以划分为根本

4、活动primary activities和支持性活动和支持性活动support activities。根本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化根本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，即普通意义上的为输出，即普通意义上的“消费运营环节，包括消费运营环节，包括涉及产品的加工、制造、销售、储运和售后效力涉及产品的加工、制造、销售、储运和售后效力等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联络；等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联络；支持性活动主要表达为一些内部管理活动，包括支持性活动主要表达为一些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业根底人力资源管理、技术开发、采购管理和企业

5、根底设备等，这些活动为根本活动提高支持和效力，设备等，这些活动为根本活动提高支持和效力，使根本活动得以顺利进展。使根本活动得以顺利进展。 KPI关键绩效目的是关键绩效目的是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中的英文简写，是管理中“方案方案执行执行评价评价中中“评价不可分割的一部分，反映个体评价不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉组织关键业绩奉献的评价根据和目的。献的评价根据和目的。KPI 是指企业宏观战略目的决策经是指企业宏观战略目的决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目的过层层分解后所产生的可操作性的战术目的, 是宏观战略是宏观战略决策执行效果的

6、监测指针，反映最能有效影响企业价值发决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值发明的关键驱动要素。明的关键驱动要素。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键目的是衡量企业战略实施效果的关键目的, 其目的是其目的是建立一种机制建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动将企业战略转化为内部管理过程和活动,以以不断加强企业的中心竞争力和可继续开展的动力不断加强企业的中心竞争力和可继续开展的动力, 使企业使企业获得高效益。获得高效益。 KPI是目的，不是目的，但是可以借此确定目的或行是目的，不是目的，但是可以借此确定目的或行为规范：是绩效目的，不是才干或态度目的；是关键绩效为规范：是绩效目

7、的，不是才干或态度目的；是关键绩效目的，不是普通所指的绩效目的。目的，不是普通所指的绩效目的。 KPI来自于对公司战略目的的来自于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，分解，其第二层含义在于，KPI是对是对公司战略目的的进一步细化和开展。公司战略目的的进一步细化和开展。公司战略目的是长期的、指点性的、公司战略目的是长期的、指点性的、概括性的，而各职位的关键绩效目的概括性的，而各职位的关键绩效目的内容丰富，针对职位而设置，着眼于内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的任务绩效、具有可衡量性。考核当年的任务绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效目的是对真正驱动公因此，关键绩效目的是对真正驱动公司战

8、略目的实现的详细要素的开掘，司战略目的实现的详细要素的开掘，是公司战略对每个职位任务绩效要求是公司战略对每个职位任务绩效要求的详细表达。的详细表达。最后一层含义在于，关键绩效最后一层含义在于，关键绩效目的随公司战略目的的开展演化而调目的随公司战略目的的开展演化而调整。当公司战略偏重点转移时，关键整。当公司战略偏重点转移时，关键绩效目的必需予以修正以反映公司战绩效目的必需予以修正以反映公司战略新的内容。略新的内容。二关键绩效目的是对绩效构成中可控部二关键绩效目的是对绩效构成中可控部分的衡量分的衡量 企业运营活动的效果是内因外因综企业运营活动的效果是内因外因综协作用的结果，这其中内因是各职位员协作

9、用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效工可控制和影响的部分，也是关键绩效目的所衡量的部分。关键绩效目的应尽目的所衡量的部分。关键绩效目的应尽量反映员工任务的直接可控效果，剔除量反映员工任务的直接可控效果，剔除他人或环境呵斥的其它方面影响。例如，他人或环境呵斥的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发才干的规范，而销售量是市场总场开发才干的规范，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模那么是不可控变量。在这种情况总规模那么是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额

10、更表达了职位下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的中心内容，更适于作为关键绩效绩效的中心内容，更适于作为关键绩效目的。目的。三三KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对一是对重点运营活动的衡量，而不是对一切操作过程的反映切操作过程的反映 每个职位的任务内容都涉及不同的方面，每个职位的任务内容都涉及不同的方面，高层管理人员的任务义务更复杂，但高层管理人员的任务义务更复杂，但KPI只对只对其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的任务进展衡量。的实现起到不可或缺作用的任务进展衡量。四四 KPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPI不是

11、由上级强行确定下发的，也不是由不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位任务绩效要求的共同认识。员对职位任务绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决议了所具备的特点，决议了KPI在组织中举足在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目的的分解，轻重的意义。首先，作为公司战略目的的分解，KPI的制定有力地推进公司战略在各单位各部门的制定有力地推

12、进公司战略在各单位各部门得以执行；其次，得以执行；其次，KPI为上下级对职位任务职责为上下级对职位任务职责和关键绩效要求有了明晰的共识，确保各层各类和关键绩效要求有了明晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的根底；第四，作为提供了透明、客观、可衡量的根底；第四，作为关键运营活动的绩效的反映，关键运营活动的绩效的反映，KPI协助各职位员协助各职位员工集中精神处置对公司战略有最大驱动力的方面；工集中精神处置对公司战略有最大驱动力的方面；第五，经过定期计算和回想第五，经过定期计算和回想KPI执行结果，管理执行结

13、果，管理人员能明晰了解运营领域中的关键绩效参数，并人员能明晰了解运营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改良。及时诊断存在的问题，采取行动予以改良。根据。根据。战略导向的战略导向的KPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生在组织内部自上而

14、下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标的产生指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成指标的构成和作用和作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期效益发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体收入分配体系与战系与战略的关略的关系系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关的的(At

15、tainable)，不能因目的的无法达成而，不能因目的的无法达成而使员工产生波折感，但这并不否认其应具使员工产生波折感，但这并不否认其应具挑战性；挑战性；第四，关键绩效目的必需是相关的第四，关键绩效目的必需是相关的(Relevant)，它必需与公司的战略目的、部，它必需与公司的战略目的、部门的义务及职位职责相联络。门的义务及职位职责相联络。第五，关键绩效目的必需是以时间为第五，关键绩效目的必需是以时间为根底的根底的(Time-based)，即必需有明确的时，即必需有明确的时间要求。间要求。 KPI构建的主流程为：战略 企业KPI 部门KPI 个人KPI。在确定部门和岗位的KPI目的时，需求结合

16、企业的相关流程来进展设计，即需求将分解KPI的方法构造分解和流程分解结合起来进展思索。此外，将部门KPI进一步分解为岗位KPI之时，越到岗位越不宜将KPI设置得过于详细，缘由在于越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联。到了岗位层面，结果性的目的应该相对少些，而行为性的目的应多一些。 建立KPI体系的要点在于流程性、方案性和系统性，它的落实需求全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需求明确企业的战略目的，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评价的重点。然后，再找出这些关键业务领域KPA的关键绩效目的，即企业级KPI。接下来，各部门的主管根据企业级KPI建立

17、部门级KPI，并对相应部门的KPI进展分解，确定相关的要素目的，分析绩效驱动要素技术、组织、人，确定实现目的的任务流程和评价目的体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量目的，这些业绩衡量目的就是员工考核的要素和根据。 基于战略和流程、本着SMART原那么建立KPI体系并进展测评的过程，就是一致全体员工逐渐认同公司的战略目的，朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理任务起到很大的促进作用。成率成率 4、销售费用、销售费用 如直接销售费用率或直接销售费如直接销售费用率或直接销售费用降低率用降低率 5、合同错误率降低率、合同错误率降低率 另外，根据市场营销人员的业务现状，还可参与团队协作、市场分析、客户关系等定性关键绩效目的。需求补充阐明的是，在以上市场营销人员的关键绩效目的体系的根底上，参与“营销系统人均毛利目的，就可以将个人关键绩效目的体系扩展为组织的关键绩效目的体系，即可以构成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效目的体系。对于关键绩效目的难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效目的确实