浅议Al Reem Island Zone A 项目上的管理心得

1、 浅议al reem island zone a 项目上的管理心得 摘要：本文以笔者的切身体会，通过自己经历的一个海外项目介绍了个人的一些管理心得与体会。现身说法，要重视施工日志的记录，熟悉施工合同以及合同条款的学习。关键词：阿布扎比 北京建工集团 预控施工日志 沟通项目简介：al reem island 位于阿联酋首都阿布扎比市区边缘，是人工回填扩大的岛屿。本工程业主是马来西亚投资商的tamouh，设计顾问公司是埃及的apg(arch. & planning group)，合作单位是阿联酋当地皇室集团(royal group)的成员之一npc(national project constru

2、ction l.l.c.)。该项目是tamouh在al reem island上众多项目中的一个，即a区工程。a区总建筑面积约为20万平方米，共计4栋楼和一个车库工程。其中a1楼为48层住宅楼，高度为166米，a2楼34层为办公楼，高度为138米，均由北京建工集团承建，总建筑面积约为15万平米。a3a楼、a3b楼及地下车库工程均为项目合作单位npc承建。建成后集住宅、办公、餐饮、屋顶花园、屋顶游泳池、健身房及停车场为一体的综合性建筑群。2008年11月来到al reem island zone a项目，负责装修工作，主要职责协调项目上的外分包。对于现场的管理，可以说从刚刚接手时候的手忙脚乱，到

3、逐渐的胸有成竹这个过程，主要归结为如下：做好每天的预控施工日志古训“事预则立，不预则废”，笔者是十分赞成这句古训。为此从参加工作开始，就养成了每天记录施工日志的习惯。这个日志内容没有必要是大篇幅、详细的记述，可以是提纲式的，便于提醒自己即可。至于记录的时间，本人倾向于前一天临下班时，理出一些第二天需要做的，一些重要的事情，第二天的一些突发事件也及时补充上去。下表为预控日志的例子：2009年8月1日的一篇施工日志1. meeting minutes(会议纪要)2. inspection vanity top 6-9(6-9层的花岗岩洗面台验收)3. elenco wardrobe drawing

4、s f-b, f-j (橱柜分包b户型和j户型图纸)4. roof waterproof (屋面防水)5. waterproof for bathroom kitchen (厨房卫生间防水)6. firefighting staircase (消防楼梯)7. cork sheet(减震垫)8. notice of lift (电梯告示)以上便是一份简单的施工日志(英文部分)，其中后2条是当天的突发内容，看着这篇日志很清楚第二天的工作内容。例如：1. meeting minutes会议纪要，就是提醒今天应该把昨天的会议内容梳理完毕，并且按时发出去;6. firefighting staircas

5、e消防楼梯，就是及时把消防楼梯的施工方案翻译整理好，然后报送设计监理;7.cork sheet 减震垫(机电的设备基础夹层间需要安装一种木垫，减少由于设备的运行而产生噪音)， 就是统计机电设备基础的数量及面积进行订货。由于进入装修工程阶段，各种分包交叉作业，往往存在很多的问题，总是让人头疼，理不出头绪。但是有了预控施工日志，每天的工作虽然很繁忙，却很有秩序，处理起来不慌不乱。加强各部门之间的沟通现场的施工管理，不是单一部门的管理，而是各个部门相互配合，密切合作的管理。在施工中工程部往往需要起到牵头的作用，所以作为工程部的一员，就要主动与其他部门进行沟通，密切配合，及时反馈在生产中遇到的问题，以

6、便各部门之间通过沟通，处理掉问题。技术部也许有的人认为技术部与工程部是两个部门，但是本人认为：一个合格的项目管理人员应该是兼顾技术与生产的，不仅要有现场管理、组织协调能力，更要有现场解决及协调技术的能力。尤其是作为年轻人，更加应该多多学习、尽可能更加多的掌握知识，不仅仅现场管理知识需要掌握，更需要技术知识的掌握。特别是海外工程，为年轻人提供了广阔的平台，提供了锻炼的平台。由于海外工程的特殊性质，更加需要年轻人跨部门的掌握知识，掌握技能;更加需要年轻人要有不怕吃苦的劲头，敢于承担责任，只有这样才有助于年轻人的成长。刚刚到这个工程的时候，先被安排在技术部。过了几个月后，由于工作需要，又被安排到工程

7、部，负责外分包的现场管理。正是因为在技术部待了一段时间，熟悉了本工程的一些技术文件(图纸、技术规范等)，对后期现场一些技术问题的处理上起到了很大的帮助。造价合约部(qs)明确分包施工范围，注明各项职责由于在这个项目上负责与外分包的沟通，即现场管理外分包，为了更好的管理并协调好外分包，及时与造价合约部门进行了沟通，复印了外分包的施工合同，仔细阅读后，便很明了外分包的施工范围，方便了自己的现场管理。当现场存在问题，而分包说这不是我工作的时候，便拿出施工合同，这样在白纸黑字面前，分包无话可说，便乖乖的按照我的意思把工作解决了。原因很简单，我没有为难他们，我是按照合同要求你的，没有超出合同范围。国外施

8、工，是很重视合同的，他们所有的工作都围绕着合同。曾经看到这样一句“海外施工的管理就是合同的管理”。经过自己的体会，确实如此，很多现场的工作我们按照国内的思维，举手之劳的工作，谁做都无所谓的，反正可以通过签证要到钱，这种思想在国外是行不通的。所以说，明确分包施工合同的范围在施工中就显得尤其重要。在装修施工过程中，成品保护的显得十分重要，它直接关系到项目的工期，及项目的成本核算。通过阅读本项目的部分涉及的装修施工合同发现，有些在施工合同中有所提及，有些就很是含糊，这样在现场管理的时候就产生了不同的效果。门分包由于合同中已经很明确，他们自己做好第一次成品保护，我方只是负责二次的维护。但是这个问题面对

9、我们的橱柜衣柜分包时，就出现问题了，尽管多次写信催促其做好成品保护，对方给予的回答“the protection for the finishing work is the responsibility of the main contractor, not us.”即“成品保护工作是总包的职责，不是我们的工作范围”。由于合同中未能注明分包成品保护的职责，只好我们自己来完成了。适当控制分包结算经常听有的同事抱怨说分包不好管理，但是我个人认为“不存在管理不好的分包，只存在不好的管理方式、方法”。管理分包本人认为最直接、最有效的是通过经济控制，即适当的结算控制，这里的控制不是盲目的控制，是在满足现场正常施工，并且不违反施工合同的条件下，对分包的工程款结算进行适当的控制。为此，及时与造价合约部门(qs)进行了沟通，要求每次与外分包结账时必须以生产部的签字为准，这样方便现场对于分包的掌控。质检部(qa/qc)对于本工程外分包的验收工作，经与质检部沟通，现场采取如下的验收步骤：通 过外分包自检 工程部自检 质检部自检 监理验收整 改外分包自身进行验收，自检验收合格;通知工程部，生产部进行自检，验收合格;通知质检部，质检部验收合格;安排监理进行验收。工程部密切配合质检部门完成现场的验收工作，对于质检部提出的现场问