论企业知识型员工的管理策略 (共2篇)

1、论企业知识型员工的管理策略 (共2篇) 论企业知识型员工的管理策略知识型员工指的是本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者，也就是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值，而且用脑子所创造的价值高于其体力所创造的价值的人。在新经济时代，信息是生产经营和企业开展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识型员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻。所以，开展知识型员工的能力和潜力已成为管理活动的一个重要任务和目的。我国参加WTO以后，经济的开展及其全球化要求企业不断成长

2、和壮大，企业经济管理之间竞争的重点在于知识资讯科技综合体知识型员工。企业要提升核心竞争力，最重要的是对知识型员工的管理。一、 知识型员工的管理过程中的常见的问题面对日益剧烈的市场竞争，特别是我国参加WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识型员工队伍，关系到企业的生存和开展。但是目前多数企业对知识型员工管理还存在很多问题。1.没有真正了解知识型员工的特点和独特性。我们的企业往往在管理上，对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人

3、才流失。2.没有真正重视知识型员工的重要作用。在新经济时代，掌握知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们企业就没有核心竞争力，只有充分发挥他们的能力，企业才能在剧烈的竞争中立于不败之地。3.对知识型员工的管理方式还很简单，根本上以传统的“控制和命令和物质鼓励为主，同时缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面鼓励制度和适当的分配制度。4.人力资源管理上投入缺乏和资源浪费并存。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事“以人为本，尊重人性的管理理念，给知识型员工以充分实现个人价值的开展空间 “以人为本，尊重人性作为现代管理理念，强调把管理的最终目

4、的提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型和强制型的行为，而是贯穿在鼓励、信任、关心、体贴整个过程。管理者不能把知识型员工视为单纯的“经济人，只是满足其生存需要和物质利益，而是应该注重他们的尊重、自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动他们的积极性。在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制化为自我控制，信任员工，充分授权，使知识型员工自发的形成对企业的忠诚感和责任感，进而使他们的个人价值实现与企业的生存开展到达统一。2.充分尊重知识型员工的个性，建立学习型的个人和组织具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造

5、性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识型员工是企业最珍贵的资本，是企业创新开展的源泉。要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识型员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识型员工的吸引力大增。3.建立科学的考核评价机制，加强对知识型员工的有效管理知识型员工具有很强的创造能力和对企业的奉献，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价

6、。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就鼓励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。1要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者要接受来自四个角度的即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平行部门的考核、公司上级的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，表达合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩。2考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。3逐步从绩效考核开展到绩效管理，把握

7、好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。4.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分鼓励知识型员工对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如?财富?所分析的，一旦人们在物质满足上到达了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识型员工的薪酬分为外在和内在两局部。外在报酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比方根本的工资、奖金等短期鼓励薪酬，退休金、医

8、疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比方住房津贴等等。内在报酬那么指非货币性质的各类鼓励因素。比方工作满意度，为完成工作而提供各种便利工具，培训的时机，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。5.加强新型员工关系管理，建立新型战略伙伴关系今天知识型员工同组织的关系已经发生了大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系，更多的是平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识型员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提

9、供“资本“软环境，增强知识型员工的凝聚力良好的软环境及注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。为知识型员工提供“软福利那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这种福利使企业在他们心目中是个有人情味的家庭，并注重加强人与人之间的联系，管理者去倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应该经常深入下属中去，平等对话，并经常出席各类集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得知识型员工有强烈的归属感，而不是组织的边缘人。7.全面加强对知识型员工的压力管理，保证他们的身心健康“水激石那么鸣，人激志那么宏，一定程度的压力是动

10、力的源泉，无压力那么无动力。要对知识型员工形成适度压力，第一可以赋予知识型员工挑战性的工作，相对于普通员工，知识型员工更关注自身价值的实现，他们并不满足于被动的完成一般性的任务，而追求完美的结果，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，当然这也是一种潜在的压力；第二赋予知识型员工更多的责任和信任，对知识型员工的信任和尊重，让其承当更大的责任，那么在无形中形成一种压力。同时也要积极缓解知识型员工工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动，压力过大会产生很负面的后果。所以，为了缓解与释放知识型员工的压力，有必要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，逐步实现

11、无缝沟通。良好的团队沟通可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和气氛，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且单独承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。总之，对照知识员工的个性和特点，我们必需将人性化的管理和科学化的控制有机的结合起来，提出更科学的管理方法和措施，使员工最大化的发挥个人价值，实现组织目标。#2楼回目录试论企业知识型员工薪酬管理问题与对策论企业知识型员工的管理策略 | 2021-05-05 23:15知识型员工薪酬管理问题是企业必须面对的问题。文章就知识

12、型员工薪酬管理中存在的问题和解决问题的策略做了初步探讨。一、知识型员工的含义与特征(一)知识型员工的含义关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯赫瑞比(Frances Horibe， 2000)认为:“知识型员工就

13、是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。(二)知识型员工的特征1.知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度

14、大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作说明书及固定的劳动规那么越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规那么并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。2.知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比拟高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和开展前

15、景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。3.知识员工追求高薪，但关心薪酬的差异程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的本钱高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差异程度高于关心薪酬水平。4.知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比拟高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因

16、此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。二、企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题(一)从观念上看虽然很多企业战略管理层已经开始逐步认识到人力资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的鼓励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。(二)从机制上看绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期鼓励效果得不到表达和发挥。因

17、而我国知识型员工离职率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足薪酬的鼓励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权鼓励新气象，但是，依然没有脱离金钱鼓励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权鼓励的鼓励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。 免费论文下载中心 :/ ahsrst 四)从手段上看以高薪为留人的主要杠杆。无视了薪酬设计的根本原那么，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的鼓励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪

18、来吸引和留住一局部高层管理人员，甚至不惜以“天价来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工那么显失公平。(五)从战略上看缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地鼓励员工行动与企业目标保持一致。三、知识型员工薪酬管理策略(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前兴旺国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬鼓励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持鼓励的及时性，有助于取得最正确鼓励效果。二)引入

19、报酬风险机制，明确薪酬的鼓励导向功能这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，根本工资应占全部报酬的40%一50%，如果根本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属鼓励性报酬的奖金和股权局部要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，那么可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最正确途径。(三)切实加强薪酬管理根底工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期鼓励功能第一，必须建立工作评价

20、制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差异，为确定薪酬收人的差异提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理假设想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核方法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。(四)实现价值分配要素的多元化在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比拟而言，时机是鼓励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化