双寡头对弈：黑白子的下法

1、有时两军对垒，有时互相模仿，这就是沃尔玛和家乐福在中国市场的生态。1995 年家乐福率先进入中国市场，随后一年，沃尔玛也进入中国市场。作为世界零售业排 名前两位的企业，沃尔玛和家乐福的模式，被国内众多企业仿效。在中国零售业过去十余年间，家乐福灵活多变的运营模式，使得不仅是家乐福本身，包括 很多模仿它的企业，例如大润发，规模也迅速膨胀起来。与之相反，沃尔玛则以僵化、发展缓 慢的形象不断受到诟病。家乐福事件爆发前后，家乐福以征收各种费用为主要盈利模式的问题，又被认为是不可持 续的。与此同时，沃尔玛高效信息、物流系统的集约化作用，则随着沃尔玛门店的增多，积极 效果不断显现。 2009 年，沃尔玛在华

2、新开门店数，几乎是家乐福的 2.4 倍，达 53 家。而截至 2010 年 12 月 31 日，沃尔玛在华新开门店数为 47家，也比家乐福的 30 家高出一截。一个在中国市场拔得头筹，一个是后来发力， 家乐福与沃尔玛， 世界零售业奇葩中的双子， 哪种模式更有发展前景？差异一：门店拓展的快与慢 在法语中，家乐福的意思即十字路口。 地处城市商圈的十字路口，也是家乐福在世界各地开店的准则。在现代零售业中，卖场选 址的核心是地处十字路口，交通便利，人流旺盛，与商业中心有一定区隔，但是，必须靠近居 住区。家乐福的卖场选址原则，与大润发十分相近，但是，在中国市场，由于进入时间和决策层 灵活度不同，而存在很

3、大差异。1995 年进入中国市场之后，家乐福通过在北京开设第一家门店创益家店试水之后，便迅速 将门店开进了国内大部分一线城市。与之相反，沃尔玛虽然在家乐福之后一年进入中国，但是，美国人中规中矩的做事原则， 使得沃尔玛在中国的发展极其缓慢，很长时间偏安华南一隅。同时，沃尔玛最初多选择的城郊 结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了有效到达门店的客流量。在进入中国多年之后，沃尔玛才意识到在中国选址存在的问题。此后， 其修正了选址策略，转而学习家乐福在中国的成功经验。不过，由于适合开设大卖场的商业物业有限， 同时，受到大城市对城市核心区规划的限制， 沃尔玛在很多城市失去了密集布局的时机

4、。差异二：统一采购与独立采购 与家乐福相比，沃尔玛一直高度重视集约效应。使得沃尔玛得以实现高度集约化的要素， 是先进的信息系统和集约化的采购和物流运作。沃尔玛高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛可以简单实现信息系 统的全球联网，通过这个网络，全球 4000 多家门店可在 1 小时之内对每种商品的库存、上架、 量全部盘点一遍。沃尔玛全球一直奉行的是“天天低价”的策略。与之相关，在商品选择上，沃尔玛在美国 采取的是进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利 用采购规模经济。但是，在中国现阶段的市场环境下，这种模式运用受到一定限制。中国消费品行业的现

5、状是，集中度普遍不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的。由 此，沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国市场，目前只能接受制造商、代理商 同时存在的状况。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商 品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和 送货，只要 2 天的时间。沃尔玛一直坚持将先进的物流管理经验搬到中国，其计划在包括天津、深圳等地建立了 4 个中央级物流配送中心，以支持集中采购下的商品配送。与沃尔玛不同，家乐福以灵活性著称。家乐福一直追求顾客满意，将购物活动当作一种体 验经营。它创造性地运用了商品组合、促

6、销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。家乐福坚持部分商品低价的商品价差模式。在商品采购中，坚持商品集中采购和区域、门 店分散采购的原则。这种做法，主要是适应中国地区性商品差异很大的原则。这种搭配采购的 原则，在一定程度上，被沃尔玛学习。在信息化和集约化方面，家乐福在法国市场，拥有高度的自动化水平、信息化水平。但是， 在中国市场，家乐福采购的大部分商品，是利用供应商仓储和各自送货的方式，不控制物流流 程。差异三：单一与混合的盈利模式沃尔玛和家乐福的盈利模式，存在一定区别。 家乐福的盈利模式，被认为是“前端 +后端”的模式，即一部分收入来自商品进销差价，一 部分

7、来自对供应商征收的各种费用。家乐福奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。 通常情况下，上下游竞争的模式，可能激发双方在价值链条中的求生动力，但上下游各自追求 利润的最大化，容易陷入艰难的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。而沃尔玛在中国一度用的是差价盈利模式，虽然后面也开始设立“苛捐杂税”的项目，但 收费种类仍然少于家乐福。此外，与家乐福区别的是，沃尔玛利用自己的市场力量，来推动与 供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放。沃尔玛通过向供应商 提供市场需求和信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。以合作态度对待供应商，加上每年在中国

8、市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持着较 为密切的关系，这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。不过，随着对中国市场开拓的深入，在卖场中自有品牌商品，成为沃尔玛、家乐福共同的 盈利方式。一般情况下，零售商通过掌握的消费信息，制造适合的自有品牌商品，通过代工厂商的加 工，零售商可以在不使用或少量使用促销和产品研发费用的时候，就可以赚取高额的利润。在 很多国家，综超类零售商自有品牌商品占据着零售商货架30%以上的空间和营收份额。随机读管理故事： 我是重要的 尊敬别人的人，同样会受到别人的尊敬。正像站在镜子前面一样，你怒他也怒，你笑他也笑。 一位在纽约任教的老师决定告诉她的学生，他们是如何重要，来

9、表达对他们的赞许。 她 决定采用我所提倡的一种作法，也就是将学生逐一叫到讲台上，然后告诉大家这位同学对整个 班级和对她的重要性，再给每人一条蓝色缎带，上面以金色的字写着：我是重要的。 之后那位 老师想做一个班上的研究计划，来看看这样的行动对一个社区会造成什么样的冲击。她给每个 学生 3 个缎带别针，教他们出去给别人相同的感谢仪式，然后观察所产生的结果，一个星期后 回到班级报告。 班上一个男孩子到邻近的公司去找一位年轻的主管， 因他曾经指导他完成生活 规划。 那个男孩子将一条蓝色缎带别在他的衬衫上，并且再多给了 2 个别针，接着解释，我们 正在做一项研究，我们必需出去把蓝色缎带送给感谢尊敬的人，

10、再给你们多余的别针，让他们 也能向别人进行相同的感谢仪式。下次请告诉我，这么做产生的结果。 过了几天，这位年轻主 管去看他的老板。从某些角度而言，他的老板是个易怒、不易相处的同事，但极富才华，他向 老板表示十分仰慕他的创作天分， 老板听了十分惊讶。 这个年轻主管接着要求他接受蓝色缎带， 并允许他帮他别上。一脸吃惊的老板爽快地答应了。 那年轻人将缎带别在老板外套、 心脏正上 方的位置，并将所剩的别针送给他，然后问他：您是否能帮我个忙？把这缎带也送给您所感谢 的人。这是一个男孩子送我的，他正在进行一项研究。我们想让这个感谢的仪式延续下去，看 看对大家会产生什么样的效果。 那天晚上，那位老板回到家中，坐在 1