自持型及销售型商业物业要点难点及解决方案

1、自持型与销售型商业物业的要点、难点及解决方案目录 商铺自持和销售的市场概况 商铺自持和销售的市场发展 商铺自持和销售的市场的现状 商铺自持和销售的利弊 商铺自持和销售的市场操作 商铺自持和销售的市场比例问题 未来发展的预测一、 商铺自持和销售的市场概况：自持物业 就是开发商拥有产权，投资者（包括但不限于开发企业本身）以长期租赁及/或股权、基金等形式进行投资的物业类别。这里所说的投资者包括：1、资金投入者1.1 纯粹的资金投入者，他们负责买断长期的租赁权，之后由开发商及/或商业物业的经营者进行二次招商， 投资者享受租金差； 或者在取得长期租赁权后，通过自行转租、转让承租权 等方式获取收益；1.2

2、 纯粹的资金投入者， 他们收购项目开发公司的股权或投资于那些对项目开发企业进行投 资的基金，通过项目开发公司的日常运营收取经营性股份收益并在他们认为适当的时候退出 并享受股权 /基金的溢价收益。2、大型商业企业 /商管企业，他们在取得较长的承租权后，通过自营、联营、转租等方式对商业物业进行经营并取得相关收益。家乐福等大卖场经常以不超过 2 元 /天/平方米的价格长期租赁上万甚至上两万平方米的的商 业面积，除自营（大部分是与厂家的联营）外，黄线外的大量面积被分隔成商铺用于出租， 在第一年租金的基础上，每年每平方米的租金都会上调一块钱。 2006 年在北京通州九棵树 开业的家乐福是全球第一千家店，

3、 当时该大卖场三楼的商铺租金为每天每平方米 4 元，同年， 北京中关村 B1 层的租金已经达到了 16 元，而位于北京双井地区的首层不临街的商铺租金 更是达到了 27 元，远远超过了诸如新世界百货等大型商场的租金水平。3、小型商业连锁企业，在获取长期租赁权后，或在自营过程中降低了成本， 或将店铺交付加盟 /代理商经营并获取租金差价。中国改革开放后， 商业活动日益繁荣， 而开启中国现代连锁商业时代的， 就是目前在中国大 陆已经拥有超过3, 000家餐厅的KFC。他们在1987年进入北京，而当时，作为第一家肯 德基餐厅的房东的北京市宣武区饮食公司， 甚至不知道该如何确定租金数目。 这家餐厅开业 后

4、，只经营了十个月就收回了全部投资， 不但为日后中国连锁商业的持续性发展打响了第一 炮，也使得 KFC 这个在国外早已经被边缘化的品牌迎来了新生，同时也开启了新中国商铺 正规长租的新时代。 在中国出现大规模连锁购物中心以前， 麦当劳曾经是世界上最大的房地 产商，其通过购买及长期租赁商铺经营餐厅，掌握了全球超过10， 000， 000平方米的商业面积，并通过商业物业方面的收益获取了巨额回报： 自持商业使得该公司可以将房屋租金控 制在一定范围之内， 并以此作为降低经营成本、提高经营收益的重要手段。 十年间，中国的 商铺租金处于一个快速上涨的通道上， 而麦当劳公司则利用签署长期的租赁合同， 将租金涨

5、幅牢牢地控制在可以承受的范围内， 以北京、 上海等主要市场为例， 十年前的房屋租金仅为 现在的一半，只此一项，就可以使该公司的运营成本得以大幅降低。在国外，超过75%的 麦当劳餐厅是由加盟商经营的， 他们从麦当劳公司购买餐厅的经营权并向麦当劳公司支付房租，而麦当劳公司则一般可以收取到加盟餐厅年销售额的10%左右的金额作为房租，收益丰厚！作为业主的开发商则以相对稳定的租金或溢价出售产权及/或公司股权作为收益。销售型 商铺类型主要为住宅底商和社区 商铺，其次为商业街 商铺和专业市场 商铺，综合体 商 铺和写字楼底商。销售型商铺一般有业主自行出租、开发商或机构包租、开发商统一控制/管理下的出租。商铺

6、自持和销售的市场发展中国自清朝起， 就有了大量对商铺的销售记录。广州人的经商意识十分浓厚， “一铺养三代 这句俗话更成为当时广州人日常生活中耳熟能详的经验之谈。 当时的广州和北京的部分商铺 的销售价格换算成今天的币值都属于天文数字。因为以往的商铺普遍属于小商铺， 或销售或自持， 都对市场没有太多的影响力， 故此也没有 人去过多地关注。而从 1930 年代开始，中国的大型民营百货的兴起， 如上海的先施、 永安、 大新、新新百货，天津的劝业场、中原公司等，因为百货业态自身的要求，使得自持物业成 为市场主流。建国后，商业物业的国有化造成了国家/集体所有制企业长期持有商业物业的使用权而所有权归属国家

7、/集体所有的局面。改革开放初期， 作为市政配套的商业大多以无偿划拨的形式交付给国有或集体所有制商业企 业使用， 而这些企业在后来的经营过程中， 除自营商业外， 也将部分商业面积出租给其他机 构使用并获取租金收益， 在这个时期， 自持商业物业仍然占据着市场的主导地位。 以北京为 例，当时的市政规划要求在一定区域内需要配置一定面积的商业， 这些商业一般是由政府负 责建造， 之后交给各个区域内的国有商业企业负责经营， 比如在海淀区， 一般就是交给超市 发公司，在朝阳区就交给京客隆，等等。这些公司接手后，除了经营生鲜超市外，也会经营 一些小百货， 剩余的面积就开始逐步出租给一些小个体户， 后来发现有利

8、可图， 就又开始缩 减自营面积，引进一些配套的快餐厅、面包房甚至教育机构等。房地产政策改革后， 商业物业的销售开始火暴起来。 大连万达、 SOHO 中国等商业开发企业 通过成功的市场营销，将中国商业地产的价格一路推高。2000 年，潘先生开始销售北京现代城商铺，通过熟人关系打招呼可以以23，000到26，000元人民币 /平方米的价格买到长安街上的一层的商铺，到了 2009 年，还是潘先生在北京三里屯的项目，商铺单价已经有窜 升到 110，000 元的了。在这个时期，因为各种原因造成了国内大量商业项目以销售为主、 销售不了的进行自持，同时，除传统的国有商业企业、大型外资商业企业（比如香港新世界

9、 集团等）自持商业物业以外，很多民营企业， 最典型的就是大连万达， 也开始从商铺销售转 而自持，从所谓的一代店向三代店提升。商业地产短期内的确不具备贡献很好的现金流的能力， 然而从中长期来看， 商业物业却会带 来比住宅更为稳定的现金收入。现在大多数房地产公司的做法， 是逐步增加商业地产的比重， 而非让其成为主要业务。 比较 典型的诸如上海的世贸集团、北京的国瑞城等。商铺自持和销售的市场的现状SOHO 系为代表的作为地产商对商铺进行销售操作的成功成为大体量零售商铺的成功典范。从 2000 年的北京西大望路的现代城开始， SOHO 中国先后又开发并销售了北京建外SOHO 、东大桥的尚都SOHO （

10、用粮票换鸡蛋的方式从任总手中购买的项目）、朝外SOH0、三里屯SOH0、光华路SOHO以及上海的东海 SOHO等项目，他们的团队通过走出去、请近来等 方法，有目的性的拜访几个重要客户比较集中的市场，如温州、太原、唐山等，将销售信息 有针对性的释放， 同时， 对内采用末位淘汰的竞争机制， 行之有效的把销售任务在比较短的 时间内完成，极大的减少了资金压力，获得了很高的投资回报。万达集团的一代店一般都建在城市的中心商业区， 比如天津的和平路、 沈阳的太原街， 因为 这些区域都是传统的商业中心， 所以销售起来没有压力， 商铺一般也都是在短期内就销售一 空。万达三代店有的会附带着商业街， 这些零散的街铺

11、一般都被零售了， 因为万达自身的品牌效 应以及万达广场招商比较成功，所以投资客也都会积极购买。其他房地产公司的销售情况：喜忧参半！目前也有已开发的一些商业项目， 因为种种原因， 土地没有进行招拍挂出让， 只是开发商以 承租土地多少年的方式进行开发， 所以必须自持物业。 比如利用旧厂房改造而成的家居卖场、 创意园区；利用老街区改造而来的餐饮街等。随着中国商业的发展， 特别是商业地产企业自身的发展以及中国普通消费者日益高涨的购买力和购买需求， 各级政府对自己辖区的规划及业绩要求， 使得城市综合体开发用地成为目前 政府供地的主要类型，换言之，就是政府和消费者对自持型商业的需求更为强烈。2009 年

12、11 月 16 日，万科总裁郁亮对媒体宣称：万科未来将加大持有型物业的储备。保利地产从 09 年下半年开始，先后获得广州琵琶洲城中村改造、成都高新区综合体、福州103 超高层地标等大面积商住混合用地。华润置地在深圳、沈阳、 重庆等地， 通过参与城中村改造、代建公共建筑以及收购旧厂转性 等方式，获得城中心区域的大量优质低价土地。万达集团几年来对第三代万达广场的建设、 经营都投入了巨大的人力和才力， 目前以平均每 年开业十几个万达广场的速度在中国大陆快速发展。IKEA/TESCO/JIUSCO/ 银泰 /中粮大悦城等商业公司在自建、合建、收购商业物业公司方面 也都投入了极大的热情。由此使得国内市场

13、上自持型商业物业又开始占有了主导地位。四、商铺自持和销售的利弊从商业地产的市场发展来讲， 真正的大型单体型商业项目都是以租赁为主， 因为出售就会面 临业主构成复杂、 客户群体难把握、 投资判断差异过大、 很难再做高品质的后期维护等问题，比如北京知名的王府井世都百而这些存在的问题也将直接导致业主的租金回报的巨大损失。 货，就在全力准备庆祝开业十周年之际， 因为纷繁复杂的业主关系导致因突然遭到法院查封 而被迫停业。现在， 越来越多的开发商选择自持物业， 也是出于提升企业未来的抗风险能力。 只租不售让 开发商获得了长线回报， 并通过与品牌店的合作， 优化了项目的资产， 受行业同期波动的影 响小，也更

14、具有抗风险能力。按照以往的理解， 商业地产开发会占用大量资金， 投资回报周期比较长， 并不被开发商和投 资者看好。 而万达仅仅凭借提供给投资者寥寥数页的私募备忘录， 便在一个月内顺利完成资 金募集，这让业界对商业地产的认识有了颠覆性的变化。所谓商业物业的自持和销售其实是一个伪命题。在商言商，开发商建造商业物业的根本目的就是盈利， 而自持和销售不过是不同的营销手段， 或者可以直白地说： 销售是快速回笼资金的方式， 而自持则是长期高回报地获得收益的方法。项目规模小，资金又比较紧张的开发企业，销售无疑是不二的选择，而那些项目规模很大， 自有资金充足及 /或融资能力很强的企业，尤其是综合性项目选择自持

15、肯定是一个很好的出 路。发展综合性商业物业的确是开发企业未来重要的盈利增长点， 房地产公司不但可以因为有大 型配套的商业项目而大幅度提高住宅、 公寓项目的销售价格， 更重要的是可以跟资本市场的 各种金融产品进行对接，这包括但不限于打包上市、与基金的合作等。 作为一般社区、 商务区配套的小规模商业， 因为日后运营所需要投入的人力、 物力相对成本 较高，所以应视具体情况考虑是自持亦或是销售。五、商铺自持和销售的市场操作开发企业可以根据自身的情况，选择以下一种或者几种方式的组合来进行运做：1、项目整体出售。 如国内很多和新加坡凯德公司合作的开发企业都是采用的这个方法。这个方式的好处是没有资金和销售方

16、面的压力，也无须考虑组建专业的商业物业管理公司； 弊端则是利润率不高，因为按照此种方式操作，开发企业其实变成了买家的工程总承包方。 北京华联在前一个时期采用过这个方法和凯德合作， 之后再返租一部分场地运营， 既解决了 资金紧张的问题，又可以利用商业经营提高收益。项目整体出售还有一种方式，就是打包上市。打散零售。 商铺零售对项目的位置和定价以及销售团队的能力都是一种挑战。 开发商零售商 铺也有不同的态度， 有的是能卖多贵就卖多贵， 没有最贵只有更贵！ 有的企业则会根据租赁 市场的行情， 测算出一个相对合理的销售价格， 带着租约进行销售， 既解决了零售商铺的业 态合理布局，又保障了买家的现实利益。

17、2、先经营后整体出售。 北京华联和凯德合作的最早的几个案子就是如此操作的。 华联把自己在经营中的卖场的产权卖给凯德， 再从凯德手里返租， 在不影响商业经营的前提下直 接套现。3、先经营后打散出售。 比较成功的案子是北京的阜成门的万通商城。 这个商场开始营业的时候是作高端百货的， 当时经营的业绩很差， 之后改成了小商品市场， 一下就火起来了， 这样运行了很多年， 经营业绩一直不错， 但是市场上类似的业态也多了。这个时候，市场方 面宣布要把摊位零售掉， 虽然很多商户对此不满， 但也都硬着头皮接受了。 在这个案例里我 们可以看到开发商的操盘技巧确实很成熟， 在自持阶段， 在发现高档百货不符合市场需求

18、就 毅然调整业态， 做出一个当时北京市场上还不多见的小商品城， 当市场运营成熟后而市面上 此种业态出现竞争的局面时， 又当机立断的在一个相对高的价格上把商铺零售掉， 手段很强！4、自持。 自持物业对资金有比较高的要求， 所以要着重解决融资渠道。融资渠道主要有以下四种：经营性抵押贷款，评估增值再抵押，项目开发贷以及股权性/基金融资。这几种融资和退出的途径，对商业物业运作很成熟的企业来说都是可以实现的。自持物业的优势，比如万达集团，他们所谓的三代店模式，就是通过建造并持有购物中心， 以较低廉的价格拿到土地， 再部分运用定单式商业模式吸引一些知名商家造势， 之后便可以 从大量的商户手中收取丰厚的租金

19、回报， 同时， 因为土地价格低， 所以开发商的投入也相应 降低， 而与商业同时建造的民宅、公寓等项目，因为毗邻万达商业广场，销售价格则肯定高 企，仅这方面的收益就足以平衡商业方面的投入了。 要实现以获取城市区域核心地段， 用商 业配套体现住宅产品溢价的目标，就必须培养一支属于自己的持有型物业经营团队。无论自持还是销售， 最终目标都是要利益的最大化， 所以真正的问题就是怎么卖、 什么时候 卖以及卖给谁。六、商铺自持和销售的市场比例问题刚才讲了那么多， 现在其实可以得出一个结论： 商铺自持和销售的市场比例根本不是一个问 题，也不应该成为一个问题！商铺的自持还是销售还是要看开发企业的资金、 对回报周期及收益的要求、 有无商业运营团 队以及这个团队的运作能力。七、未来发展的预测在不断上涨的租金压力下，零售商试图通过运作区域购物中心来提升商业升值空间。近两年很多零售业自建购物中心，未来可能会有更多零售商投身。国外购物中心超过百分之五十都是零售商自建开发的，只不过中国还处于商业地产时期，而商业地产的利润率高于零售业。在未来，随着商业地产 时代逐步被 地产商业 时代所取代，所谓自持型商业物业必将成为主流 产品，企业通过商业和物业（而不单纯是商业物业）的运作，通过物流和现金流