动态的战略营销规划

1、动态的战略营销规划发布人：圣才学习网 发布日期：2010-08-02 09:18 共 旦3人浏览大中小企业面临的外在环境和市场正在快速变动当中，而且变动幅度愈来愈大，速度也愈来愈快。因此，许 多市场营销人员都质疑营销规划的必要性，他们认为长期规划根本跟不上市场变化的速度；即使订定了周 延的计划，也往往在执行的途中，因为情势的变化而导致原定计划不再有效。然而，正因为环境变动如此剧烈，如果组织缺乏有效的长期规划，没有明确的焦点和方向，将造成内 部共识无法凝聚、人心涣散的严重后果。因此，企业必须以动态的、前瞻性的战略营销规划来取代传统的 营销规划。战略营销规划强调组织的目标与核心竞争力必须与不断变动

2、的市场机会做战略性的配适。因此，管理 阶层需要对未来可能的演变与发展，做岀前瞻性、系统性的思考，并配合环境变化，及时修正组织的目标 与政策，以确保组织能够预见及快速因应环境的变化，掌握稍纵即逝的市场机会。战略营销规划还可使组 织所有成员有共同的焦点和共识，对未来走向有一致的看法，人人知道自己的角色，各司其职、各尽本分。事实上，营销在组织的整体战略规划中，也扮演非常重要的角色，而营销策略与整体战略间也存在很 多重叠之处。营销可以在以下三个层面协助战略规划工作：一、营销观念是战略规划的指导哲学。营销的核心观念是顾客至上，强调满足顾客需要和创造顾客价 值，这正是现代企业战略必须具备的内涵。二、营销部

3、门作为组织面对顾客、中间商和竞争者的第一线，是最了解市场变动、顾客需求和竞争态 势的部门。因此营销部门对环境、竞争者及顾客的资料搜集与评估是整体战略规划的重要投入。三、营销部门可协助战略规划人员，发掘具有吸引力的市场机会，并对这些机会做岀评估。愿景、使命、目标：战略营销三动力组织的核心愿景、使命和目标，是战略营销的三大推动力。首先，为了凝聚组织各部门的共识，高层管理者应提岀一个清晰的愿景，以鼓舞性的文字指岀组织未 来的方向，以及所要追求的理想。 美国迪斯尼乐园的愿景陈述是“迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地, 不论老少都能共同体验生命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处”，而可口可乐公司

4、的愿景则 是“将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处”。有了愿景之后，接着要把它转化成组织的明确使命。组织使命应当具体且可以达成，避免让员工和社 会大众觉得遥不可及；此外，使命还应该是令人鼓舞的和独特的，让员工感受到他们是一个有价值的、独 特的群体之一员，以调动员工的积极性。接着，在组织使命的引导下， 还要设定具体的战略目标。组织目标应当能衡量组织达成其使命的程度，常用的指标包括财务绩效、顾客满意度、创新、服务品质、员工满意度等等。组织目标应力求具体，并尽 可能以数字来衡量。愿景、使命和目标是战略营销规划的核心，有了明确的组织目标，营销规划的方向和目的也就豁然开 朗了。战略营销过程战略营

5、销是指组织为了实现其战略目标，透过详细的市场分析与规划，将资源分配到相关的营销活动，以确保市场竞争优势的一系列过程。战略营销可分为规划、执行和控制三个阶段。第一，规划阶段。规划是一种预估未来情势、决定未来目标、研拟可行战略与方案的过程。因此，战略营销中的规划阶段也包括情势分析、订定营销目标、发展营销战略、研拟营销组合方案等四个步骤。情势分析。战略营销规划的第一步，是检讨组织目前面临的情势，采用的主要工具是SWO分析。SWOT分析是在客观评估并了解组织内、外部环境相关信息的基础上，分析组织所拥有的内部优势 (strengths ) 和劣势(weakness)，以及面对的外部机会( opportu

6、nities )与威胁(threats )。内部优势与劣势是指组织能够加以控制的内部因素，如财务资源、技术资源、人力资源、产品特色等。任何优势和劣势的分析，都必须以顾客为焦点。夕卜部机会和威胁则是指组织无法加以控制的外部因素，包括竞争、政治、经济、法律、社会、文化、科技和人口环境等，这些因素皆非组织所能掌握的，但却对营销工作有重大的影响。例如，油价上涨是任 何企业都无法控制的，但却会显著增加厂商的产销成本，如不能妥善因应，将成为厂商的一大威胁；而目 前全球高涨的环保意识，对于那些比竞争者更重视污染防治的厂商而言，无疑将是一大成长的机会。除了对当前情势的收集和分析外，情势分析还应把关于未来的假定

7、包含在内。例如未来的景气状况、通货膨胀、消费者购买力变动、竞争者的行动方案等。订定营销目标。营销目标的内容包括锁定的主要市场、主打的特定产品、对新市场或新产品的规划，以及具体的财务或市场占有率指标等。制定营销目标的主要难点之一是，到底应该专心于耕耘现有市场还是去开拓新的市场或产品线。具体 的战略选择有以下四种：市场渗透、市场开发、产品开发以及多元化。市场渗透是指在现有的市场中，以更积极的营销努力来增加现在产品的销售量或市场占有率。例如， 可以鼓励现有的顾客增加购买次数和购买数量，或是把竞争对手的顾客抢过来等。市场开发则是把现有的产品销售到新的市场，以争取新的顾客群体。譬如打开新的地区市场、进入

8、新 的销售渠道，或是把营销宣传的对象扩大到其它消费族群等。产品开发就是针对现有的顾客，开发岀新的产品或改良的产品，以增加销售量。如果现有的营销系统缺乏继续成长或获利的机会，或是在现有体系之外存在更佳的机会，则可考虑采取多元化的成长战略。多元化又分为垂直整合（厂商并购其渠道商或供货商，以取得更大的供应链掌控权）、 集中多元化（在现有产品和市场的基础上，推岀有关联性的新产品线），和综合多元化（推岀与现有产品 或顾客毫无关联的新产品或服务）等三种类型。发展营销战略。在制定总体营销目标的基础上，组织可以发展岀具体、可操作的营销战略。其中最重要的就是STP（区隔一选定目标一定位）技术。由于顾客的数量太多

9、、分布太广，彼此的购买动机与行为也大相径庭，营销者的资源有限，不可能满足所有顾客的需求，因此只能选择市场中的某一区隔，做为全 力争取的目标市场，此即目标行销。为了选择合适的目标市场，首先必须把整个市场进行区隔化，将一个异质性高的大市场，根据某些区隔化的基础原则，区隔成若干同构型较高的小市场。市场区隔化的基础可分为地理基础、人口基础、行为/心理基础等。例如，日本丰田汽车主要以中等所得的家庭为目标市场，但其子品牌雷克萨斯（Lexus）却是针对高所得的消费者。哈雷机车（Harley-Davidson ）则依照生活型态把顾客分为七个群体；诺基亚则根据 消费者的使用情形、生活型态和个人偏好，把消费者区分

10、为六大族群：基本型、表现型、古典型、时尚型、 尊贵型、沟通型，并针对这六种人的需求推岀不同的手机。在依照上述原则对市场进行区隔化后，接下来就要考虑本身的条件以及市场竞争状况，决定所要采取的目标市场策略，并选择所要争取和服务的特定目标市场。此即STP中的目标（targeting ）阶段。营销者可以选择四种目标市场策略：无差异营销、差异营销、集中营销以及利基营销。无差异营销就是忽略不同区隔市场的差异性，将整个市场视为一个单一的、同质的市场，因此只提供一种产品和一套营销方案。福特汽车早年的T型车，以及可口可乐早期提供的单一口味、单一包装的饮料产品，都是无差异营销的例子。无差异营销的优点在于节省成本，

11、然而随着市场区隔日益细化以及竞争强 度的不断增加，多数企业早已扬弃了无差异营销方式。差异营销策略是指在两个或两个以上的区隔市场内营运，且分别为每个区隔市场开发不同的产品及营销方案，这也是目前多数大型企业采用的营销策略。在差异营销策略下，由于对各个区隔市场的运作更有针对性，通常能比无差异营销创造岀更高的单位销售额。不过这种营销策略也会产生较高的生产成本、管 理成本、推广成本等。当营销者可用的资源较少，不足以同时应付多个区隔市场时，可采用第三种策略集中营销，也就是只选取一个区隔市场，集中所有资源，追求该区隔市场中的最大销售额与市场占有率。许多顶级精品业者如古姿（Gucci ）、卡地亚（Cartie

12、r ）等，都是采用集中营销策略，锁定占整体消费者比例不到2%的顶级消费族群，作为服务对象。在集中营销策略下，企业更容易在此区隔市场建立声誉，且由于生产、配销 和推广的专业化，企业能够享有营运上的经济性。但集中营销策略的风险也较高，若是目标市场突然发生 变化，或是有强劲的竞争对手加入，对企业将造成重大打击。如果营销者的资源实在太少，连单一区隔市场也很难满足，则可考虑选择一个或若干个比区隔市场更小的利基市场(nichemarket )，然后全力在这些利基市场中争取领先地位。然而，利基营销并非弱小企业 的专利，一些规模大、资源多的企业也会采取利基营销策略，以争取新的市场或顾客。例如耐克(Nike)除

13、了足球、篮球、慢跑等主流运动装备外，也为较小的利基市场如冰上曲棍球、越野自行车等，提供专用 的产品。在决定了所要耕耘的目标市场后，下一步就是为产品或服务寻找合适的定位(Positioning )，以取得市场竞争的优越地位。所谓定位，是指营销者的产品或服务在顾客心中的位置，良好的定位应具有独特性，能与竞争者的定位有所差异，更要对目标顾客具备足够的吸引力。定位的方法也有很多种，可以依照产品本身的属性、使用者特性、产品用途，乃至于以竞争者来为自己定位。例如万事达卡是以用途来定位“日常交易中最有用的信用卡”，七喜把自己定位为“非可乐”。研拟营销组合方案。战略营销规划的最后一步，就是把营销战略转换为营销

14、组合方案，这样才能把规 划落实为行动。营销组合(marketingmix )是指营销者用来影响目标市场的各种营销工具的结合，一般可 分为产品(product八渠道(place八价格(price )和推广(promotion )四类，统称为营销 4P.其中产品决策包含产品的品质、特征、式样、品牌名称、售后服务等；渠道决策主要指渠道的长度、 涵盖区域、后勤支持等；价格决策有各种标价、折扣、付款期限、信用条件等；而推广决策则是广告、人 员销售(personalselling )、直效营销、促销和公共关系的统称。第二，执行阶段。在发展岀营销战略和营销组合方案后，企业还必须建立一个有效的、能够执行各项营

15、销战略与方案的营销组织。营销组织的规模可以差异甚大，大型企业的营销部门可能有数以百计的专业 营销人员，分别负责细部的营销规划、协调和执行工作；而小型企业也许连独立的营销部都没有，仅由一、 两位营销人员负责全部工作。但无论规模大小，管理高层必须对营销部门付岀足够的重视，在战略规划中详细考虑营销工作的需求，并让营销人员参与到战略规划和执行工作中来，这样方能体现战略营销规划的作用。第三，控制阶段。现代企业面临的环境变化极端快速与剧烈，因此在营销方案付诸执行之后，常会因为组织内外的环境因素发生变化，导致原有的战略和方案不再适当。为了确保营销战略能时时跟上环境变 迁的速度，还需要有一个回馈和控制的系统，

16、由相关人员随时关注市场变化以及营销行动的效果，将信息 随时回馈给营销战略规划人员，及时做出修正。避免战略惰性在战略营销规划中，战略惰性（strategicinertia）是一个值得重视的问题。许多企业因为采取的战 略与外在环境搭配良好，而获得了成功。此时，管理阶层很容易产生惰性，不愿意去改变这些过去行之有 效的战略，即使这些战略已经无法适应最新的环境情势。管理阶层倾向于相信，过去成功的战略是最能满足顾客需求的战略，没有其它战略可以替代。就像被 丢进温水里慢慢煮熟的青蛙，那些曾经带来成功的战略，最终可能慢慢把企业推向死亡。顾客的需求和竞争者的行动都在不断改变，一旦环境发生重大变化，一切战略都可能

17、变得不再灵光。 因此，成功的战略营销有赖管理阶层不断进行分析研究，并随着顾客需要和竞争者的改变，而及时调整本 身的战略，以避免战略惰性的危害。因此，战略营销过程中的“回馈与控制”可以说是最重要的一个环节; 而战略营销也绝非静态的过程，而是一个不断循环、永无休止的动态体系。小学少先队组织机构少先队组织由少先队大队部及各中队组成， 其成员包括少先队辅导员、大队 长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方 案：一、成员的确定1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优 秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。2、中、小队长由各班中

18、队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共 11 名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。小队长各班各小组先选举出一名（共8个小组，就8名小队长）然后各班可以根据需要添加小队 长几名。3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学 生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队 长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。二、成员的职责及任免1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班 的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追 逐打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老 师。2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生