组织变革--如何发动组织变革教学总结

1、如何发动组织变革如何导入科学的管理方法？问题：我们是一家小型的电子制造企业，员工多 半是前几年从内地学校招过来的，基层管理者也出自 他们中间，经验和视野都有限，直接影响他们的工作 观念和方法。公司现在想导入一些现代科学管理方法 来提高企业生命力，这种管理观念与之前冲突很大。 此种情况下，我们的变革工作应该如何展开？（提问 者：金子01）解答：变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有 时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困 难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。 尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些 企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工 的变革准备度，改变并激励员

2、工的思想与行为模式， 确保公司有效执行新的战略。根据我们的经验，变革通常会包括一系列合理的、 可以预期的、并能够管理的动态阶段， 我们称之为 变 革曲线”沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可 分为四个阶段：即从最开始的否定、抵触变革到被迫 开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些 新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或 感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改 变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时 候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略 的落实和经营的发展。在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者 在面对变革时，必须先过 “心理关 ”，也就是对变革做

3、好充分的心理准备，不要想象可以一蹴而就。当然， 也不是所有变革都是一场轰轰烈烈的 “革命 ”，有时一 些 “软着陆 ”的办法同样可以取得事半功倍的效果。类似问题中所提到的情况，可以尝试从几个方面 入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观 念；同时，也要从外部引入一些 “新鲜血液 ”，通过他 们的加入来加速更新旧观念。二是变革可以先从一些 部门开始，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要 是希望能够 “让事实说话 ”，当一个部门的绩效由于变 革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所 加强。由谁发起组织变革？ 问题：组织变革的发起者应该是董事会还是总经 理？董事会在变革过程中具有什么样的

4、职能？在中国 的环境下，一个合资企业变革期应该规划在几年内完 成？（提问者： sapphire2001 ）解答：在这里，我想首先应该明确的是董事会与 总经理的角色定位：董事会是由代表股东利益的董事 组成的，显而易见，它的职责和使命会着眼于公司的 长远发展及持续获利，即股东的财富能够不断获得增 长。而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公 司经营进行管理的角色，他不仅要制定公司未来的发 展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公 司的战略目标。在明确了董事会与总经理的角色定位后，可以看 出，在通常情况下，组织变革是由总经理发起的，因 为他承担着实现公司战略目标的重大职责，而组织的 调整就是

5、为了能够落实和完成经营战略，而此时董事 会的角色通常是监控变革的流程及批准变革的方案； 从另一角度看，任何变革也必须得到以总经理为首的 高管层的支持，并且获得董事会的认可，才有可能实 现和完成。而有些情况下，也不排除由董事会来发起变革， 这种情况往往会出现在董事会对总经理的经营成绩并 不满意、希望通过变革来重新调整经营战略时。人无远虑，必有近忧”，在目前中国这样一个快 速变动的市场中，除了垄断行业以外，很少有行业能 够确保自己一直可以处于 衣食无忧”的状态。因此,“因势而变 ”才是企业保持基业常青的关键，这里在谈 到 “变”的时候，特别强调要与 “势”相结合，也就是说 无论是国有企业还是外资企

6、业，必须要了解自己所处 的市场环境，以便及时调整自身的战略与前进步伐， 因势利导， 才能令企业保持竞争优势， 立于不败之地。小型软件公司适合怎样的组织结构？ 问题：公司规模在 20 人左右， 考虑设总经理、 副 总经理、部门经理三层管理结构，应如何定位各级主 管的职责？行业顾问应放在哪个级别？公司产品以软 件工程项目和系统集成为主，发展方向是逐步形成自 有产品。产品部的职能范围如何？需求调研和分析应 放在产品部还是研发部？（提问者：明王）解答：首先需要说明的一点是，公司选择何种组 织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战 略的变化，因为任何组织变革都是为了企业能够落实 经营战略，是为达成

7、经营目标服务的。通常情况下，在一家公司的起步阶段，总是希望 能够获得快速成长。在这样的发展要求下，一般都不 会设置复杂的管理层级，特别是在软件业这样集中大 量知识工作者的行业里，更应当注重给员工较大的发 展空间，以最大程度地激发其创造性与积极性。因此，我们提出两点建议。一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来 设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不 能条块分割，进而形成各自的 “小集团 ”，公司应当大 力提倡部门之间的合作。问题中提到关于需求调研和 分析到底是由产品部（我们暂且把这个部门功能定位 成为公司产品寻找适当的销售渠道）来负责，还是由 研发部来负责。在一家鼓励团队合作的公司中

8、，其实 产品部与研发部应当共同承担这一职责，只是这两个 部门的侧重点会有所差异，例如产品部由于直接与市 场和客户打交道，能够获得更多不同行业对产品需求 的信息；而研发部可能特别要在技术领域的发展给予 关注。由此可见，两个部门各取所长，结果是殊途同 归，即为公司未来产品的领先提供有力支持。第二点建议是在管理层级上不宜复杂， 以 20 人左 右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理 与部门经理。如需要设立副总经理这个职级，可以把 它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需 承担某些重要部门经理的工作。例如，研发部的主管 是公司需要保留的关键性人才，可以在必要时候升任 其为副总经理。如何策

9、划企业文化体系？问题：我在企业做规划，现在面临一个很麻烦的 问题一一策划企业文化。因为公司属于国企改制，所 以员工的身份有三四种，而且高层领导时有变动，再 加上原来的国有企业的毛病，想请教专家，我该如何 着手策划建立一套适用公司现状的文化体系？（提问 者：浪野）解答：企业文化并非 空穴来风”，它是员工对于 企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员 工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观 念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风 格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化 还仅是精神层面的东西，与物质建设无关。既然与物质建设相关，那么在一个企业中，各项 管理规章制度就是企

10、业文化最清晰的折射”，以奖酬制度为例，如果在一家公司里，完全按照层级来决定 每个人的基本薪资和奖金，而不与其绩效表现相连接， 这种做法潜意识里所传达的信息就是干好干坏一个样”。因此，尽管公司不断号召大家要努力爱岗敬业， 达成业绩，希望以 文化”这条 鞭子”对员工予以激励, 最终发现不会有明显的效果。因此，虽然许多企业十 分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法O问题中所提到的企业状况，我们认为，目前迫切 需要解决的是在明确企业经营战略的基础上，通过建 立一系列人力资源管理制度，来激发员工们的积极性 与创造性。例如，现在企

11、业员工存在多种身份，这其 实是一个历史遗留问题，如果这些不同身份的员工之 间心存芥蒂，很难想象他们能够在工作中保持精诚合 作。因此，在公司内部逐渐淡化这种身份的概念是至 关重要的。做法可以有很多，比如在考虑奖金制度时， 主要以其绩效为参考指标，而不是身份。同时，给所 有员工以培训的机会，关注他们的职业发展 只有 通过这些做法，才能够让员工们有归属感”，继而激发他们的主动性和创造性，在企业内部形成内聚力。变革你的组织当外部的市场和顾客不断发生变化时，你的企业也需 要快速变革。通用公司的首席执行官Welch曾经说过: 如果组织的变革速度比外部环境变化慢，组织就会走 向末路。”KLM 货运公司新上任

12、总裁 Michael Wisbrun 正面 对这样的挑战。Wisbrun是一位机械工程师，获得过 硕士学位。他曾经在KLM货运公司的业务部门和战略 规划部门工作过。在1999年9月他被任命为公司的 总裁。他承认在第一年的工作中困难重重。在本刊特约撰 稿人Joanna Castro 和Cargovision 对其采访的选摘 中，Wisbrun与他们分享了他改造一个世界级企业的 经历。他介绍了自己是如何通过与外部伙伴建立联盟 关系、内部改革组织体制及管理来进行快速改革的。 这不是你第一次在KLM货运公司工作，之前你主要负 责什么呢？10年前，我从事业务方面的工作。它让我学到了 如何有效地组织员工和

13、工作流程。那时，我和Jacques Ancher都对 Welch很敬佩。我们也很认同通用公司 的企业文化，它倡导需要在组织内部消除界限，以使 工作更有效率和成果。 Welch也说过：变革在追求 成功的历程中不应该是一时的事，而更应该是一个不 断的过程。 ”我们借鉴了他们的做法， 通过围绕流程来 组织业务活动，企业内部的许多障碍被清除了。 重回货运公司，你主要关注哪一方面？许多有创造性的员工已做了大量的创新。 独立运营 一个货运公司很明显是一个好主意，我们对全球货运 业发展的认识也是正确的。但如何卓有成效地，以及 在成本最低的情况下如何赚钱方面，我们却落后了。 因此，第一年，我的目标是提高公司的

14、赢利，为以后 的发展创造一个平台。去年我们的成本比前年的少， 但生产量却提高了。你是不是太关注联盟计划了？是不是更应该关注 顾客？是的，应该多关注顾客，但也不仅仅是顾客，还有 我们自己的员工。他们是值得关注的。因为，如果没 有他们，也就没有顾客和企业的运营了。我们也有很成功的联盟， 日航和西北航空就是很好 的例子。现在，我们每周有 11 个货运航班飞日本。 而 对于西北航空来说，我们正在试验有没有可能通过中 转将业务扩展到太平洋地区。 既然你又真正面对市场了，为什么你说联盟是重点 呢？因为它是使我们的航空货运链， 领先于其它竞争者 时的一个重要因素。我们必须与联盟者和货主，尽可 能地保持最顺畅

15、的联系。我们大家走在一起，互相提 供最适合各自需要的硬件设施，就好象 “乐高 ”的拼装 玩具一样。互联网和电子商务将改变这个行业，如果你不参 与，你就会完全被抛在局外。当然，在我们这个行业 里要保证各方面都顺利运作非常不容易。尽管你在总部减少了员工， 但我注意到你在全球仍 有 128 个顾客服务处。为什么你觉得需要这么多呢？ 在大航空公司中， 我们也许是拥有最大服务网络的 公司。我们相信本地的直接接触是最好的，尽管我们 得在全球范围内，对与我们合作的货代公司花费大量 的管理时间。可以很肯定地说，大货主会在开发自身 业务方向一步步走向全球化，所以我们必须能在相同 的层次与他们沟通。但在这以后几年

16、，我们仍然需要 将那些全球管理规则本地化。 你说 KLM 货运公司必须在 “运营中领先 ”，那么你的运 营情况如何呢？过去一年， 我们非常努力地专注于绩效管理， 这已 有了很大的改善。顾客评价我们是全球最好的两大航 空货运公司之一。我们对此感到非常高兴。 KLM 货运 注重的是质量管理。我们的价格不是最便宜的，但我 们必须保证尽可能使所有方面都具有竞争力。当然，我们的竞争者也在进行重组，加入联盟，但 真正的问题在于，他们有能力实施吗？他们能给顾客 提供那些我们不能提供的服务吗？现在这个时候很难 说谁拥有最有利的平台。联盟非常重要，我们必须组织好技术链， 还有提高 内部竞争力，从而更好地参与竞争

17、。你如何行使行政总裁的职能？我相信进化，而不是什么宏伟的大设计。我对预测 未来没什么太大的兴趣，而是更注重灵活性。我认为 以后肯定还会有经济危机，只是我们不知道何时何地 发生而已。因此，我当然首先要确保公司能够赢利， 不过我也同样关注公司的发展。基于核心竞争力的变革中国企业已经普遍意识到市场竞争的持续制胜之 道，就是在产品功能、质量、成本、服务等满足顾客 需要的要素方面，比竞争对手做得更强更好。那么， 怎样才能实现呢？中外企业的经验说明，用有限的资 源，做自己最擅长的事，就可以在竞争中领先对手， 保持企业的持续发展。人们对这些成功和失败的企业 进行分析，逐步形成了对核心竞争力的宝贵认识。 什么

18、是核心竞争力核心竞争力”这一术语首次出现是在 1990年。这 一年，著名管理专家 C. K. Prahalad 和Gary Hamel 在他们所著的 The Core Compete nee of the Corporatio n 书中指出：核心竞争力是在一组织内 部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多 种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、 花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所 有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞 争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的 知

19、识和技能或者它们的集合。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉， 然而它本 身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和 条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。 也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延 拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是 象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。核心竞争力的特征明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核 心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。 在 Prahalad 和 Hamel 看来，核心竞争力首先应该能 为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力 对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业 的核心竞争力应该是难

20、以被竞争对手所模仿和复制 的。正如海尔集团总裁张瑞敏所言： “创新（能力）是 海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对 手模仿。”除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其 它特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情 况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企 业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是 企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运 用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家 企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制 的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制 经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争 力的整合机制和相关环境条件是难于模

21、仿和复制的。 核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它 的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力 也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为 成本太高）购买到的。核心竞争力的形成和提升在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前， 核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果O 其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和 提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比， 根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认 准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的 核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业 机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争 力，并将其转化

22、成竞争优势。同时，这一切反过来又 进一步增强了企业的核心竞争力。培育和提升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的 机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理 风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功 的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而 实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧 美家电市场的海尔公司就是这样的一个企业。创新能 力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出 来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创 新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释 是：创新是海尔文化的价值观。” 核心竞争力对变革战略的作用变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目

23、标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的 循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角 度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评 估，培育和提升，以及再评估的循环过程。辨识变革需求，就是要回答 是否需要变”的问题。 变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势， 从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永 续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然 成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对竞争环境 的变化，变革的始作俑者首先需要根据核心竞争力能 否转换成持续的竞争优势，来判断变革的必要性和迫 切性。确定变革目标，是要回答 在哪些方面变，变成怎 样”的问题。变革的首要问题是企业的

24、业务或者业务组 合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的 答案：建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展， 否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果 存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其 从业务组合中裁减掉。核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应 的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在 确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、 流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评 估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争 力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方 面进行多大程度的改革。实施变革措施，实际上是解决怎么变”的问题。在决定业务组合是否需要变”，以及在核心竞争力的 培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面 需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制订和实 施具体的变革措施。在这当中，变革措施的实施者要 始终绷紧核心竞争力这根 弦”，借以对照并修订变革 措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的。同时,在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核 心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。实施基于核心竞争力的变革基于核心竞争力的企业战略， 并非一定就是专一业 务经营的战略。企业决策的关