中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究

1、中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究 中文摘要摘要一个好的企业必定以高效合理的薪酬体系作为支撑,通过建立合理的薪酬体系,可以招揽人才、发挥人才效用,使其更好的为公司的发展出谋划策贡献力量,促进企业经营目标的实现。企业在经营管理过程中,内外部环境是不断变化的,所以企业需对薪酬体系进行适时的监控,及时发现漏洞,并针对内外部环境的变化加以完善。薪酬体系是动态发展的,就要求企业具体问题具体分析,不断加强自身应对问题的能力。作者在不断总结前人薪酬诊断理论的基础上,以系统思想作文思想指导,并将定性分析和定量分析结合起来,提出了新的薪酬体系诊断模型。本文主要对诊断要点和薪酬体系诊断量表进行了归纳和设计,确

2、立了可以落实在操作层面的具体的诊断指标。通过薪酬满意度调查,确定了人们的薪酬指标;通过企业管理层访谈、核算企业内部财务数据以及调查外部薪酬数据等对现阶段的薪酬水平做了一定的估算,通过这些形式,将薪酬的指标和期望做了简要的计算。本文作者旨在建立更加有序、具有可操作性的薪酬体系诊断过程,并使其在薪酬管理的日常活动中得到更广泛的应用。本文主要是以中石油润滑油公司的薪酬体系为例,通过对该公司的薪酬体系进行诊断,确定该公司在市场中薪酬水平、公司经营的方针策略;通过检查薪酬成本的支出情况,可以对该公司的人力资本收益进行计算,得到公司的用人效率;另外通过对公司员工薪酬满意度的调查,可以了解公司员工的工作态度

3、。通过以上的调查诊断,可以发现公司薪酬体系存在的问题、漏洞,并对此进行分析,找到解决问题的优化方案。通过优化公司的薪酬体系,使之与公司的经营协同配合进行,对企业的发展具有深远的意义,主要表现在以下几方面:增加员工的薪酬满意度,减少离职人员数目,提高员工的效率,提高企业的整体竞争力,并且促进了企业经营目标和管理目标的双重实现。全文主要包括五大部分,分别是引言、理论综述、薪酬体系维度及指标体系建立、中石油润滑油公司薪酬体系诊断以及中石油润滑油公司薪酬体系优化方案。该薪酬体系诊断不仅为中石油润滑油公司提供了诊断方案和优化方案,还将企业薪酬体系优化由定性描中文摘要述向实际操作转化。该薪酬体系诊断普遍适

4、用于各个公司的薪酬体系,对其它公司的薪酬体系改革具有一定的指导作用。关键词:企业;薪酬体系诊断;优化英文摘要 ., , ., ,., ,. . , , , , ,. , ?, , 仃 , , ,;,., , , , ,英文摘要. , , , ., , .:; ;录目目 录第章引言?.研究目的及意义?.薪酬体系诊断的国内外研究现状.国外研究现状概述?.国内研究现状概述?.论文的研究思路和方法?.研究方法.研究思路第章理论综述.薪酬的相关概念和界定?.薪酬的概念?.薪酬的理论发展.薪酬体系诊断相关理论一.薪酬体系诊断的原则?一.薪酬体系诊断的要因?一第章中石油润滑油公司薪酬体系现状及诊断.中石油润

5、滑油公司整体状况介绍?.中石油润滑油公司的行业环境?.公司的人力资源状况?一.中石油润滑油公司所处行业薪酬体系现状?.石油行业薪酬管理发展简介?.石油行业薪酬管理现状?.中石油润滑油公司薪酬体系现状分析一.中石油润滑油公司薪酬制度?一.中石油润滑油公司薪酬结构和薪酬形式一.中石油润滑油公司薪酬体系诊断?.薪酬诊断模型概述.指标介绍?一.中石油润滑油公司薪酬与战略匹配性诊断?.中石油润滑油公司经济性诊断?.中石油润滑油公司公平性诊断?一目 录第章中石油润滑油公司薪酬体系优化设计.薪酬优化设计的基本原则与目标?一。.公平性原则.竞争性原则一.激励性原则一.经济性原则一.薪酬战略发展计划?.薪酬水平

6、优化方案?一.薪酬结构优化方案?一.工资优化方案?.奖金优化方案?一.福利优化方案?一.特殊群体薪酬体系优化方案?一.高级管理者薪酬体系优化方案?一.核心人才薪酬体系优化方案?一第章总结参考文献。附 录.致 谢.中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究第章引言.研究目的及意义一个好的企业必定以高效合理的薪酬体系作为支撑,通过建立合理的薪酬体系,可以招揽人才、发挥人才效用,使其更好的为公司的发展出谋划策贡献力量。薪酬管理作为企业人力资源管理的重要内容,是对员工奖励机制的体现。建立与现代人力资源管理相符的薪酬体系,对公司的发展有重要的作用,主要表现在以下几方面:第一,改善员工的工作态度和行为,调动员

7、工的积极性和责任感;第二,有助于快速实现企业既定的经营目标和管理目标;第三,提高了企业的生产经营效益。薪酬体系可以使员工更好的了解企业鼓励何种行为和制约何种行为的信息,以便日后员工对自己的工作行为进行改进,同时这也是企业价值观的一种体现。就现阶段而言,中石油润滑油公司作为重要的战略物资生产企业,面对石油资源的日益减少、全球向一体化进行发展和巨大的市场竞争力,该公司不得不对公司战略作出一定的调整。通过调查发现,该公司的“岗效薪点”工资制不尽完善,在实施过程中存在某些问题,对企业的经营产生了不利的影响。这些问题主要包括:薪酬水平与市场偏离太远,考核制度不明确、存在钻空子的行为,奖励机制效果甚微、对

8、员工起不到应有的激励作用等。对于这些存在己久的问题,企业以往只是对存在的问题做了简单的定性描述,并没有做系统的定量分析,这就造成了薪酬体系改革的问题依然存在。因此,对薪酬问题我们需采用定量分析和定性描述相结合的思想,只有这样才能有针对性的解决问题和漏洞,使得企业薪酬体系与企业战略相匹配。那么,现有的企业薪酬体系是怎样的,对于企业的薪酬体系应如何进行诊断,并对问题提出优化的改革方案是本文的主要研究内容。薪酬管理作为人力资源管理中心的核心内容,主要负责企业的薪酬支出和员工的薪水发放工作。对于企业而言,薪酬成本占企业年收益的%左右,是企业的一笔巨大支出。但现阶段的薪酬管理不仅没有改善员工的工作态度和

9、行为,促进员工更好的为公司的生产经营做应有的贡献,反而导致了员工的不满和愤怒情绪。第章引言这主要是因为,公司的薪酬管理直接决定了员工的生活生平和生活质量,良好的薪酬管理促进了员工生活水平的提高,相反,会降低员工的生活质量,导致员工的不满情绪。所以如何使企业的这笔巨大投入得到回报,使其对员工产生激励机制,是企业面临的重要问题。薪酬诊断是指利用不同的方法和手段,对企业的薪酬体系进行详细的分析,发现其中的问题和漏洞,并分析导致问题产生的原因,提出合理的解决方案,达到优化企业薪酬体系、提高企业的薪酬管理水平的目的。完善的薪酬体系不仅能够促进企业的经营和生产,还能调动员工的积极性,激发员工的责任意识,进

10、而促进企业的发展。由于薪酬体系具体的实施效果和评价方法很难通过分析得知,所以薪酬体系有效调整方案的提出是企业面临的主要问题。在现阶段,对于薪酬体系存在的问题,仅仅局限于定性的描述,缺乏系统的定量分析,导致问题不能有效的得到解决。可见对薪酬体系的准确、高效诊断对调整政策的制定具有决定性作用。本文对薪酬体系有效性的维度和衡量标准做了详细的分析,确定了可量化的指标范围,建立了可用于实际操作的企业薪酬诊断指标体系。在企业薪酬诊断与日常监控的有效结合的基础上,通过对企业薪酬体系进行可操作的调查和指标分析,对体系进行衡量和诊断,发现体系存在的问题和漏洞,并有针对性的对问题所在提出优化方案,对企业的薪酬体系

11、做出有效的改革和调整。本文的理论意义主要体现在以下两方面:第一,将经济学、管理学、心理学等多门理论科学的相关知识与薪酬诊断及薪酬体系设计相关理论结合起来,形成系统的诊断理论,依靠此理论对公司的薪酬体系进行调查和分析,具有较强的学术理论特点;第二,对薪酬体系诊断的研究主要是研究体系对公司绩效的提升、员工的积极性的提高是否有积极的促进作用。如何能对企业的薪酬体系做出有效的评价,评价的衡量指标和具体的分析维度是什么,这些是研究的重点内容。通过可操作的调查和可定量分析的指标对企业的薪酬体系进行评价,是最现实的理论意义所在。中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究与此同时,通过本文的研究能达到两方面的目的

12、。首先,通过对中石油润滑油企业薪酬体系进行实际的调查和定量的分析,可对体系进行诊断,找到体系存在的问题和漏洞,通过分析产生问题的原因,提出优化方案以进行体系的调整,不仅能够促进企业生产经营目标的快速实现,还能够调动员工的积极性,吸引人才。其次,以对中石油润滑油薪酬体系的诊断、优化过程作为参考,其他石油行业或者其他大型国有垄断企业可以应用薪酬诊断理论与薪酬设计理论对本公司的薪酬体系进行完善。.薪酬体系诊断的国内外研究现状.国外研究现状概述在年,、共同编制了明尼苏达满意量表 ,.在该量表中,主要用五个方面对薪酬的满意度进行测量,主要包括:薪酬数量和水平、薪酬政策、薪酬管理、薪酬支付方式和薪酬激励员

13、工工作的方式。在年,和确立了薪酬测量效能的直接评断标准。该标准主要由个维度和个项目组成,其中,个维度是指总体薪酬效能、激励效能、招聘效能和人员保留效能。在薪酬效能中,组织绩效最终决定了薪酬效能的高低,所以组织的利润也应作为薪酬测量标准的一个重要要素组成。年,在对大量企业的薪酬体系进行分析的基础上,率先提出了成功的薪酬体系所具备的七个特点心。第一,企业的薪酬体系须与公司发展战略、经济的支付能力和人力资源的需要相匹配。第二,该薪酬体系必须被广大的公司员工所接受,能够满足员工的期望生活水平,具有内部的一致性、外部竞争性和管理的连续性。第三,薪酬体系必须复合市场的整体竞争环境和综合的薪酬政策,能够有效

14、的解决以下问题:企业的目的是什么,想达到什么样的经营目的;企业所需的员工类型和层次是什么样的。第四,在外界和内部环境不断变化的情况下,薪酬体系需是动态、发展的过程,能够根据环境的变化做出调整。第五,体系需具备操作上的弹性,面对特殊情况能够采取特殊的措施,并对此进行严格的限制和界定,以免造成由于一种情况和临时出现的功能性定价问题和薪酬成本的提高。第章引言第六,对于自己完成薪酬体系,要有认同感。第七,在体系的运行工程中,要对企业随需类型的员工具有足够的吸引力,保证企业所需员工的既得利益。如果可以,将体系与其他激励计划配合使用,对那些显著提高公司运营效益和企业综合效益的创新技术和产品,进行奖励,这在

15、日益激烈的市场竞争中,也是必须的。和 年 、 对企业实行新的薪酬体系后有没有进行效果评估做了详细的调查。该调查显示除了少数企业外,大多数企业没有采用诸如员工调查的任何方法进行薪酬体系的效果评估。在调查中,管理人员对此具有不同的看法,主要包括五种思想。第一,在薪酬体系全面实行后,负面消息量可以证明体系的效果,如果没有任何的负面消息即证明员工对体系的满意度极高,不需要再进行全面的效果评估。第二,在现阶段,企业对薪酬体系的评估和员工的满意度、员工的忠诚度的调查缺乏有效的评判标准和方法。第三,由于企业的经营生产水平主要由企业的外部条件决定的,薪酬体系的调整对于企业效益的影响甚微。第四,管理人员担心薪酬

16、的评估结果对企业的生产经营产生负面影响,造成企业效益的下降。呤年,.等对美国制造业企业的薪酬水平和生产水平进行了详细的调查和对比,发现薪酬水平最高的公司的生产率水平不一定最好,反之生产率最高的公司的薪酬水平不一定最高。年,认为可以将薪酬模型作为先行薪酬体系的检验框架。该薪酬模型主要由薪酬目标、构成薪酬体系基础的政策和构建薪酬体系的技术三个模块组成。晦.国内研究现状概述年,文跃然对企业薪酬制度诊断的整体流程和薪酬制度合理性诊断表做了明确的分析和定性。他认为在对薪酬制度诊断时应按照一定的流程,逐一进行诊断,首先是对企业的薪酬制度进行诊断,然后对薪酬与公司经营战略的匹配程度进行分析,最后对公司的基本

17、薪酬、奖金和福利制度进行评估,在逐级的诊断过程中,发现问题和漏洞,从而提出优化方案,改进薪酬体系。中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究年,刘昕从薪酬预算、薪酬控制和薪酬沟通出发,对薪酬制度的评价方法做了详细的介绍,其中,部分方法具有实际的操作意义,具有一定的可行性。隋年,王长城和姚裕群在结合员工薪酬满意度调查、薪酬支付的管理方式、薪酬诊断与再造、薪酬使用效益分析以及人工成本控制的基础上,对当前薪酬体系的检验方法提出了自己的意见和建议。盯年,麻艳如通过对薪酬诊断数据进行对比和分析,提出了薪酬诊断的个维度的概念。个维度是指薪酬体系需与企业的经营战略和文化想匹配;薪酬成本进行缩减;薪酬体系应符合国

18、家的法律规定且具备一定的公平性。此外,他还提出了基于薪酬体系诊断的薪酬调查方案,即薪酬体系与日常监督相结合,对诊断的项目和指标做出具体的规定。陋年,卿涛和郭志刚从薪酬效能的具体特性、衡量标准和评估方法出发,对薪酬制度效能的分析维度和评价方法进行了详细的分析和总结。阳年,喻鹏建立了企业薪酬制度效能的评价指标体系,并三方面出发,分别是组织层面、员工层面和成本一效益层面,对薪酬制度进行了详细的调查和定量的分析,实现了企业薪酬制度的诊断与日常监控的有效结合。年,郝贤丁和苏慧文对一家民营企业的新旧薪酬制度进行了对比分析,并结合定性描述和定量分析的理念,对薪酬改革的效果进行了评估。通过对比发现,人均工资,

19、主动离职人数,产量,出率,一次合格率和原材料成本并不随薪酬体系的改变发现较大的变化。妇年,郝贤丁基于员工价值指标、企业价值指标和总体指标,设计了一套可以用于对企业基层员工薪酬改革效果定量评估的方法。纠年,文跃然和潘丽平结合中医的望闻问切的诊断理论,提出了薪酬诊断的具体步骤。首先对企业的薪酬替下的应用背景进行分析,该背景是指企业的战略和经营目标;然后对于企业薪酬体系的服务对象和所达到的目标进行了解;接下来对企业的薪酬体系进行可操作性的调查和定量分析;通过调查和分析,发现薪酬体系中存在的问题和漏洞;然后将问题按照主次进行划分,首先解决主要的问题;最后针对问题,提出相应的改革和优化方案。列第章引言年

20、,陈雪琳在对国外薪酬理论和实践研究的基础上,提出了宽带薪酬的概念。宽带薪酬是指员工的提升并不依赖于薪酬的等级垂直上升,而是根据员工在原油岗位上的绩效而进行的横向流动。他认为宽带薪酬不仅能够调动员工的积极性。而且能够提高企业效益,是现阶段薪酬体系的最佳选择。年,于淑娟提出了以岗定薪的该概念,即根据员工在岗位中的职责、劳动强度、劳动条件等,决定员工在其岗位的相对价值,并根据价值确定薪酬水平。【年,范晓峰针对国有大中型建筑企业薪酬体系所面临的问题和漏洞进行了分析,并且对企业的高层管理者、项目经理、中层管理人员、基层员工和内部员工持股的薪酬水平进行了重新设计和调整。年,许广永提出了力本位薪酬体系的设计

21、流程,并对其适用范围做了详细的限定。年,王心章、郭守业和张维今对国有大型企业的薪酬制度面临的问题进行了详细的分析,提出了优化方案,以实现对薪酬体系的改革和完善,切实维护员工的自身利益,促进企业经营目标的快速实现,提高企业的经济效益。在现阶段,并没有一个统一有效的方法薪酬体系进行诊断,由于各个领域的出发点不同,形成了不同的衡量标准和方法。学者对薪酬诊断的研究知识针对薪酬的某一具体方面,进行有针对性的诊断,该诊断只解决了某一方面的问题,并没有对整个薪酬体系进行切实全面的优化,所以我们应综合各个领域的诊断、衡量方法,形成全面、系统的诊断标准模型和评价指标体系。此外,现阶段国内大多数企业的薪酬体系存在

22、以下现象:体系缺乏一定的可操作性;对具体的设计程序细节缺乏细致的描述和分析;缺乏系统的理论指导和理论背景,导致薪酬系统的漏洞繁多。.论文的研究思路和方法.研究方法本文在对前人相关理论研究的基础上,确定了本文的研究思路和方法,对文章结构进行了严密的划分。中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究在写作方法上,以实践调查作为本文研究的依据,综合运用定性描述和定量分析相结合的方法,采用规范研究与实证研究相结合的研究范式完成论文的写作。实践调查法实践调查法是指通过问卷调查、面谈或者小型座谈会的形式,获取企业的真实信息,并对信息进行处理和分析。在调查过程中可以与专家进行交流,获得专业人士的想法和建议;也可以

23、从企业高层管理人员、人力资源管理人员和员工口中获得企业的真实情况的素材。规范研究与实证研究相结合的方法中石油润滑油公司实行“岗效薪点”的薪酬体系,体系运行后,通过各种调查数据、图标和真实资料对现有的薪酬体系进行评估,该过程是属于实证研究范畴的;而针对评估过程中发现的问题,提出具体的优化方案和改革措施,该过程属于规范研究的范畴。通过规范研究与实证研究的相结合的方法,我们对现有的石油企业的整体薪酬体系有了初步的了解,针对问题能够提出有效的改革方案,激发员工的参与意识,实现企业的经营目标。定性分析与定量分析相结合的方法在对企业薪酬体系进行评估的过程中要实现定性分析和定量分析的系统结合,其中,定性分析

24、是指对问题进行简单的描述,定量分析是指通过各种调查获得大量真实的数据,并对数据进行计算,得到数量比例及变化关系。通过该方法,使得评估过程真实、客观,克服了往常评价过程片面和盲目的缺点。.研究思路第章引言?第一章引言磐誊。鬟一滢强羹蒹弦;绺翁?薹羔萋第二章理论综述;鬟蠹萋霸;:;囊薹薹翼萋嚣。冀拳。、薅。孰黧纛鼗萋臻蠹誉糍嚣薹瓣鞭糍。?第三章中石油润滑油公司薪酬管理体系诊断量黧。%誊蔫譬辩”鞋菇“津、枣毒毒藏童鬈蒜囊畚囊照臻誊。誊;第四章中石油润滑油公目一薯耋司薪酬管理优化设计缓。豢耄篓辫燃辩瓣麓瀚誊麓:撼,裁 巍螽蕊箍糍瀚瓣:黔辑“黼鬻饕第五章总结攀蒜图.研究思路图第一章引言主要对研究目的和意

25、义以及国内外研究现状进行介绍,第二章理论综述主要介绍了薪酬以及薪酬诊断的相关理论。强调了理论基础。第三章是针对中石油润滑油公司的薪酬体系进行了诊断。第四章是根据诊断结果对中石油润滑油公司的薪酬体系提出优化建议。第五章是对全文的总结。中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究第章理论综述.薪酬的相关概念和界定.薪酬的概念薪酬是指员工通过向单位让渡其劳动或劳务使用权所获得的报偿,报偿方式主要体现在各种形式的酬劳或者答谢两方面。该过程是公平的交易或者交换关系,在交换过程中,员工作为劳动或者劳务的提供者,而单位则是劳动和劳务的购买者,薪酬是作为劳动和劳务的价格表现形式。踟薪酬具有广义狭义之分,广义上的薪酬

26、包括经济性的和非经济性的两部分薪酬,狭义的薪酬只包括经济性的薪酬。经济性薪酬主要由工资、奖金、津贴和福利四方面组成。工资是薪酬的主要方面,约占薪酬总量的%一%。它主要根据员工在部门、岗位、职务和员工劳动定额的完成情况来制定的,主要包括四方面的内容,分别是最低工资、岗位工资、技能工资、工龄工资。奖金也是薪酬的重要方面,约占薪酬总量的%一%。它是根据员工的超额劳动来确定的,主要包括四方面的内容:经常性工作奖、年终奖、劳动分红和特殊贡献奖。津贴所占的比例较小,约占薪酬总量的%一%。津贴主要包括两方面的内容,分别是工作性津贴和地区性津贴。工作津贴是针对在特定的条件下超额完成的劳动任务的一种奖励,或者是

27、对员工因为工作劳动引起生活额外开支进行的资金弥补,主要由员工的劳动条件和劳动环境所决定的。地区性津贴是指由于各地区的生活水平和薪酬水平不同,根据个地方的差异,进行的差额补贴。福利是公司对员工的一种补充性报酬,多以实物或者服务等形式表现。非经济型的报酬是指个人对企业或者自身的工作在心理上具有认同感,对企业的经营和文化有强烈的自豪感。瞳伽.薪酬的理论发展通常我们对工资一词比较了解,薪酬主要用于外资企业及公司制企业中。自年,我们进入了知识经济的时代,企业也逐渐对薪酬体系的科学性、合理性做要求,对薪酬体系开始进行改革,与此同时,国际薪酬体系也面临这巨大的改变。薪酬体系从最初标准化的基薪,不断进行完善,

28、过渡到了标准化基薪与激励第章理论综述性基薪的结合,最后到个别化工资加上激励性基薪的变迁。与此同时在薪酬制度演变的过程中,薪酬经历了从对人付酬转变到对职位付酬,现在又回归到对人付酬。自世纪年代以来,涌现出技能工资制度、宽带薪酬以及可变薪酬等新的薪酬制度。晗妇主要变化过程如表.。表.世纪后半叶国际薪酬体系的发展情况时期 薪酬制度演变 所采用的工具 目标 薪酬工具独立的工作评价体以工作基础的内部 以工作为基础的薪?年代 几乎没有改变 系有限的薪酬市公平 酬等级场信息以工作为基础的薪标准的工作评价体 以工作为基础的内酬等级以个体为?年代 有一些变化 系细致但粗略的 部公平以市场为基础的绩效导向激薪酬市

29、场信息 基础的外部竞争性励多种方式综合应用以个人为基础的薪技能或能力评 以个人绩效内部公年代至今 持续的改变 酬率以个人为基价、严格根据市场 平市场价值础的绩效导向激励信息、电脑模型等资料来源:兰斯.伯杰,多梦西.伯杰.薪酬手册第四版.文跃然,周欢,欧阳杰,朱飞.北京:清华大学出版社,:?.薪酬体系诊断相关理论.薪酬体系诊断的原则人力资源管理体系主要由六个模块组成,其中,薪酬管理体系是最重要的一个模块,是员工赖以生存的来源,是管理者实施管理的有效手段薪酬管理是关系到民生的大事,它实际上是企业经营战略企业文化以及人力资源管理战略的延伸,它强调薪酬管理必须与企业的战略联系在一起所以,在做薪酬体系诊

30、断时应该遵循以下的原则作为分析的基础。晗对战略的支持性原则公司的宗旨是公司存在的理由,公司的宗旨是通过公司设定的阶段性战略目标来实现的公司总的发展战略决定了公司的组织结构设计及调整战略,决定公司中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究的财务战略生产战略市场营销战略和人力资源战略薪酬体系的设计应该充分考虑到公司的发展战略,为公司的生产组织市场营销和人力资源战略服务目标一致性原则公司设立员工的薪酬应该和员工所在部门的绩效相关,和公司总的绩效相关;部门主管的薪酬和本部门的指标相联系也要和公司的总体绩效相关,公司的部门考核和部门的员工以及主管的绩效相关,使员工的利益和公司的总体利益协调一致均衡的原则薪酬

31、设计的均衡原则体现在内部均衡外部均衡和自我均衡的原则内部均衡指的是公司的不同岗位和不同部门之间的考核体现公平性,相同的绩效将获得相同的薪酬外部均衡体现在公司的薪酬水平应该和本地区本行业的薪酬水平形成一定的优势或者不处于劣势地位自我均衡原则体现在员工的以往表现和员工的现在表现形成可比性,做到不同时期的绩效表现能获得不同的薪酬水平短期激励和长期激励的原则对于公司管理层或公司的核心人才,薪酬结构应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则,除短期激励外,更应该考虑长期激励。瞳。.薪酬体系诊断的要因一企业战略企业战略主要由两部分组成,分别是企业发展层面的战略模式和企业竞争层面的战略模式。前者涉及企业的经营

32、方向和企业的市场领域范围,属于高层的战略层次。后者主要针对企业的发展方向,制定企业战略,使得企业在强大的竞争中脱颖而出,属于低层的战略层次。瞳企业员工的类型、规模和人数需与企业的战略发展相适应,所以说战略目标决定了企业的薪酬支付对象和成本。对于以科研研发为重点的企业,该公司中科研人员则占大多数,相应的科研创新的奖励机制的在薪酬总量中所占的比重就会上升。此外,企业的战略决策对薪酬水平和市场水平的关系具有决定性作用。企第章理论综述业在不同的发展阶段会采取不同的薪酬体系,相应的薪酬比重也会随内外部环境的变化而变化。因此,我们应在明确企业发展阶段和发展背景的基础上,对企业的薪酬体系进行诊断。如果该公司

33、的发展方向和战略决策不明确,就会使我们对薪酬体系的诊断出现偏差,导致出现错误的改革方案,不利于企业经济效益的提高。二企业的类型与体制在现阶段存在许多不同类型的企业,在对企业的薪酬体系进行诊断时要以企业的类型为基础,充分考虑企业的发展目的来进行诊断。例如,国有企业受国家宏观调控的影响,企业的政策制定需要依据既有的政策和法律规定,故企业的薪酬体系存在一定的局限性,诊断过程比较困难。大多数民营企业受国家的约束较少,但公司政策的制定主要依赖一些管理人员,在薪酬体系的诊断过程中,这些管理人员也会对该过程进行干涉和影响,造成评估过程和结果缺乏一定的客观性。而对于外资企业或者合资企业而言,由于其薪酬体系已相

34、当完善,改革过程比较顺利。瞳三领导者类型在企业经营过程中,领导者的领导风格和方式对企业的薪酬体系会产生重要的影响,例如, “家长式”领导者注重员工对岗位和任务的完成成都和员工对公司的忠臣度,就会加重员工的福利比重,以更多的实物或者更周到的服务作为奖励激励员工;对于创新型”领导者主要注重企业的技术和经营方式的创新,会对员工的创新技术和产品进行相应的奖励,提高薪酬奖励在薪酬中的所占分额。所以,在薪酬诊断的过程中要针对不同的领导者类型有针对性的进行诊断。心四员工素质员工是企业的重要组成部分,也是薪酬的直接面向对象,因此员工对薪酬体系的满意度调查对薪酬体系的诊断有较大的参考价值。同时员工对薪酬诊断的认

35、同度对薪酬的诊断也会产生重要的影响。如果在员工认为企业不需进行薪酬诊断的情况下,对企业的薪酬体系进行诊断,不仅会受到员工的阻挠,更有甚者,如果采用员工提出的虚假信息,然后对薪酬体系进行改革和调整,就会对企业造成中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究严重的负面影响。相反,如果员工也认为企业的薪酬体系需要调整,就会配合薪酬体系的诊断,并为此提供大量的有价值信息,促进诊断过程的顺利进行,以便为企业提供更优化的方案,维护员工的应有利益。第三章中石油润滑油公司薪酬管理体系诊断。企业根据自身发展战略和员工实际情况制定的薪酬体系必须具备一定的稳定性,不能朝令夕改。然而,伴随企业的发展,薪酬制度也需要跟随外部

36、环境和内部关键的更改而转变。致使薪酬制度更改的外部环境包括了市场环境、行业政策以及宏观调控方针,而更改薪酬制度依据的内部环境则包括企业自身的战略发展目标、组织结构、企业员工需求等。只有根据现实情况积极更新企业薪酬制度才能保证企业员工保持较高的工作积极性,进而减少抱怨带来的消极怠工现象,最终推动工作效率的提升,促进企业的发展。企业为提升薪酬制度效力,必须及时改革企业薪酬制度。本文之前根据对薪酬制度模型的分析,提出影响企业薪酬制度效力的三个层面:企业员工层面、组织结构层面以及投入产出效益层面。首先,就企业员工而言,薪酬制度是企业给予他们付出的直接表现,有效的薪酬知道能激励员工提升工作热情,进而提供

37、工作效率;其次,企业组织结构和企业制定薪酬制度有密切关系,按照组织结构建立的薪酬体制才是客观的、遵循实际的;再者,投入产生效益层面反映了薪酬制度投入成本的收益效果,能从成本收益方向有效引导薪酬制度的改革。晗第章中石油润滑油公司薪酬体系现状及诊断第章中石油润滑油公司薪酬体系现状及诊断要对中石油润滑油公司的薪酬情况进行诊断,首先要对该公司的经营情况、组织结构、人力资源状况进行分析,对现有的薪酬管理体系进行分析,找出薪酬管理中存在的问题,依据问题才能为薪酬体系的设计打好坚实基础。.中石油润滑油公司整体状况介绍中国石油润滑油公司是中国石油天然气股份的直属企业,集生产、研发、销售、服务于一体的专业化润滑

38、油公司。公司于年月日正式挂牌成立,在中国石油领导下,经过不断持续整合和发展,秉承“资源统一配置、产品统一标准、网络统一布局、价格统一管理、科研统一组织,集中力量推出名牌”的“五统一、一集中”经营战略,实现了五个持续和一个转变。即:销售总量持续增长,产品结构持续改善,生产保障能力持续提升,市场掌控能力持续增强,经济效益持续提高;实现了从资源供应向品牌经营的转变。润滑油业务实现了跨越式快速发展,市场竞争地位显著增强。公司现有个研究开发中心、个润滑油脂生产厂、个销售分公司,总资产亿元人民币,固定资产亿元人民币,员工多人,能够生产个大类多个牌号的润滑油脂、剂产品,润滑油科研开发能力在国内处于领先水平,

39、营销、服务、信息网络覆盖全国市场。心.中石油润滑油公司的行业环境中国石油是中国最早生产润滑油的企业,具有较强的供给保障能力,下属各生产厂加工手段齐全、检测手段先进,拥有世界一流水平的调合技术和完善的检测手段,具有中国最完备、设施最先进的润滑油分析、测试中心。公司以产品研究开发中心的技术人员为基础,组织专业的服务团队,随时随地为客户提供及时、完善的服务。中国石油润滑油公司已通过、质量管理体系,环境管理体系,职业健康安全管理体系,确保产品质量的稳定和对环境的保护。昆仑产品获国家免检产品殊荣。“昆仑”已经成为中国名牌和中国驰名中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究商标。中国石油润滑油公司的多种产品,

40、先后获得美国石油协会,戴姆勒、克莱斯勒 ,宝马,大众 ,沃尔沃,康明斯,德国曼,西门子,通用等国际知名企业的认可。同时分别被一汽集团、上汽集团、东风汽车公司、江淮汽车、哈飞汽车、 吉利汽车、中国重汽、徐工集团、龙工集团、临工集团、宗申摩托、建设摩托、力帆摩托等多家汽车及设备生产厂商选为装车与服务用油。中国石油润滑油公司不断提升服务水平,突出拓展网络和渠道建设,加强客户管理,提高市场控制力。经过艰苦不懈的努力,销售网络基本上遍布全国,科研对资源利用和产品设计提供了有力支撑,公司可以为社会提供内燃机润滑油、工业齿轮油、液压油、润滑脂、变速箱油、防冻液、刹车液、摩托车油、金属加工液、船用油及润滑油添

41、加剂等产品,产品畅销全国各地,并远销海外。中国石油润滑油公司将继续以提供优质全程服务为服务宗旨,深化品牌建设,以为社会提供“昆仑”关爱服务为核心价值, “关爱机器、关爱消费者、关爱自然、关爱员工”。愿与国内外相关行业开展各种形式的技术交流与合作,建立互利互惠、长期稳定的战略伙伴关系,共同促进中国润滑油事业的发展。幢刚应该说中石油润滑油公司在国内润滑油企业中属于龙头老大的地位,具有非常强劲的竞争实力。第章中石油润滑油公司薪酬体系现状及诊断.公司的人力资源状况公司的组织架构图如下睁:公司领导峰荟,一氍七。、 公司直属部门机关管理部门工快 海程总宙市 速 外成 规 党经 管销 物产 业划 场 财 人

42、 计 群 换理 理流监 工 售 油 务技 计 开 务 事与办术 项 工划 发 察 作处 处部 部公 采目 作处 处 处 处 处办室组 组部二级单位图.公司的组织架构图截止到年月号,中石油润滑油公司共有员工人,具体分布如下:表.中石油润滑油公司员工分布情况表专业分工 人数 比例%生产人员%研发和质量控制%营销人员%财务人员%行政管理人员合计 中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究表.中石油润滑油公司员工教育程度构成表文化程度 人数 比例.%硕士及以上.%大学本科.%大专.%中专.%中专一下合计 表.中石油润滑油公司员工员工年龄构成表比例年龄 人数.%岁及以上.%卜岁.%岁及以下合计.中石油润滑油

43、公司所处行业薪酬体系现状.石油行业薪酬管理发展简介从新中国建立开始,石油产业都是国家重点发展行业。特别伴随改革开放的深入,国家每年都会针对石油产业制定相关政策,确保石油行业的稳定高速发展。然而,正因为石油行业受到传统的计划经济影响,宏观调控的过多参与无法为石油企业带来现代管理模式。不是石油企业管理依然遵循传统的垄断管理模式,并没有将自身放在市场经济中,更无法建立现代企业管理制度。其中,石油企业的“大薪酬管理存在较为严重的平均主义,并没有加入绩效考核等薪酬分配因素,锅饭”成为多数石油企业面临的薪酬管理难题。除此之外,对员工付出的回报并没有建立在客观的绩效业绩上,石油企业中从事关键性工作的员工和从

44、事简单劳动的员工薪酬差距较小,很大程度上制约了员工工作积极性的提升。石油企业内部激励不足的薪酬管理模式也成为企业市场化发展的阻碍。国务院在年将国第章中石油润滑油公司薪酬体系现状及诊断内石油石化企业重组,石油企业真正走上了市场化竞争的道路,相伴而来的首要问题就是改革石油企业的薪酬体制。年,国家劳动和社会保障部颁发了关于印发进一步深化企业内部分配制度改革指导意见的通知,该通知将现代人力资源管理作为企业现代化管理的重点,明确指出企业应建立以基本工资为基础、以绩效工资为激励措施的企业薪酬制度。具体来说,岗位等级工资制、岗位薪点工资制以及岗位绩效工资制等制度都是能满足现代人力资源管理需求的薪酬制度。玎.

45、石油行业薪酬管理现状石油企业在年根据市场劳动力平均水平改革了分配制度。这次改革所依据的客观现状是不同石油企业所处的不同地理区位、行业现阶段人均收入水平、石油企业分配现状以及石油企业人才流动情况。本次改革坚决贯彻了以下原则:坚持控制分配总量、坚持改革配套以及坚持分类。通过年的分配制度改革,石油企业将工资做出进一步规范,在简化薪酬结构的同时充分考虑了固定津贴的方法额度,为企业现代绩效考核奠定了基础。石油企业自年的分配制度改革后,普遍采取了岗位薪点工资制度。该制度中岗位的岗点标准依据是企业岗位职责和企业员工实际技能。岗位薪点工资制度要求在点数标准中,认真考核企业员工工作绩效,同时根据企业经济收益综合

46、判断员工应得薪酬,其具体的计算方式是:职工个人岗位薪点工资个人考核岗点数木单位岗点值。也就是说采取岗位薪点工资制度的石油企业中,员工工资不再是固定不变的薪酬和津贴,而是包括了岗位工资、个人技能工资、岗位绩效工资、津贴、餐费以及工龄工资共六项薪酬内容。员工的工资也不再是传统的统一按月发放,而是根据薪酬各项构成内容的分发时间具体分析。其中,岗位工资的制定标准是企业岗位职责的确认;个人技能工资则是对以工作实际情况为判断依据;岗位绩效工资的标准是员工在本岗位的工作业绩;津贴和餐费算是企业为员工提供的激励性福利;工龄工资则是根据员工对企业的忠诚度给出的企业角度的奖励。这六项薪酬内容改变了石油企业传统“一

47、锅端”的薪酬制度,建立了更具人性化管理特点的薪酬模式。为企业员中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究工的提供了相当大的激励作用,不仅有助于石油企业薪酬制度的完善,更有利于石油企业长远的发展。呤刃对石油企业单独的分配制度改革并无法建立现代化薪酬体制,还需要配合分配制度改革进行相应的配套改革。首先,石油企业应不断完善自身的组织结构,设置更为合理的岗位层次。一般来说,企业岗位层次分为了以下三个内容:技术岗位、操作岗位以及管理岗位。针对企业发展情况和组织结构特征,完善这三个岗位层次如下: 技术岗位。按照岗位级别高低依次设置如下八个岗位层次:总部级首席专家岗、副总师岗、主任师岗、高级技术主管岗、高级技术

48、岗、中级技术岗、初级技术岗、一般技术岗; 操作岗位。按照岗位级别高低设置包括总部级技能大师、企业级技能大师等在内的共十三个层次; 管理岗位。按照岗位级别高低设置以下八个岗位层次:局长助理、处长、副处长、高级主管、主管岗、副主管岗、主办岗、副主办岗。按照技术、操作以及管理三个大层次建立的企业岗位结构能为薪酬制度的建立提供合理的职位依据,各大层次中小层次的岗位设计为企业工作职责的细分提供了良好前提。石油企业岗位层次的不断完善对于配合改革后的分配制度有重要意义。.中石油润滑油公司薪酬体系现状分析.中石油润滑油公司薪酬制度中石油润滑油公司所属单位及控股单位实行公司所建立和实行的两级考核体系。即:公司总

49、部负责对所属二级单位及总部机关职能部门的考核;二级单位及总部机关职能部门负责本单位或部门的考核。公司总部对二级单位及机关职能部门的考核以关键业绩指标简称考核、重点业务单项考核及效益年薪考核为主要内容,并辅之以总经理奖励考核。合同化员工、市场化用工及劳务工按照“同步考核、同步兑现、单独下达、单独统计、单独核算”的原则执行。各考核单元分别设营运和成本、效益指标及控制指标。其中:营运和成本、效益指标直接与各单位浮动薪酬基数挂钩,以指标完成率计算浮动薪酬;控制指标不直接与浮动薪酬基数挂钩,但可根据考核结果,按照规定标准进行奖罚,奖罚额直接追加或扣减考核期的浮动薪酬。第章中石油润滑油公司薪酬体系现状及诊

50、断为了运用多种激励和约束手段解决生产经营中的突出问题和主要矛盾,全面完成各项业绩指标,公司设立重点业务单项奖考核,以此作为考核的辅助和补充。中石油润滑油公司还制定了重点业务单项奖项目,该项目每年确定一次。奖项由公司机关部门提交设立申请,公司业绩考核工作小组审核提出意见,公司总经理办公会审定。经公司总经理办公会审定同意设立的重点业务单项奖,由业务主管部门负责起草考核细则,经公司业绩考核工作小组审核提出意见,公司总经理办公会审定后作为本办法的附件施行。同一年份,重点业务单项奖一般不超过项,每项奖金额不超过万元,总奖金额不超过万元。年,重点业务单项奖设基础油资源考核包括:系统内石化公司基础油内供和系

51、统外含境外基础油采购,以量价考核为主和工业油新特产品推广考核两项,每项奖金额万元,总奖金额万元。分别由公司规划计划处和市场开发处归口管理。中石油润滑油公司业绩考核和薪酬总额管理制度中要求企业遵循的原则是:、目标一致。各单位的考核指标与公司的生产经营目标相统一,以此引导所属各单位紧密围绕公司的生产经营目标开展活动,确保公司发展目标和战略的实现,确保效率与公平的统一,努力实现公司的和谐稳定与可持续发展。、激励有效。业绩考核以指标完成情况确定考核薪酬总额,克服平均主义,鼓励各单位“增加销量、改善结构、降本增效,确保安全”,努力实现公司综合效益最大化。、符合实际。考核指标以中国石油天然气股份以下简称股份公司下达的业绩指标、公司年度预算和各单位前三年实际完成情况为依据,力争考核结果与薪酬分配做到公平、公正、合情、合理,有利于调动各单位及全体员工的积极性。、管理规范