某集团股份公司预算管理制度

1、精心整理2，每行最多在此粘贴要随机抽取添加到文档中的版权文字列表30字预算管理制度1目的规范预算编制，加强预算管理，落实预算执行，确保年度经营目标的实现。2范围适用于*集团股份有限公司。3预算编制体系分类与定义预算体系按照其经济内容分类由业务预算、财务预算和专项预算三个部分组成。3. 1业务预算。业务预算是指与企业预算期损益状况有关的，与企业日常经营活动直 接相关的，具有实质性的基本经济活动的预算。3. 2财务预算。财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流 量状况有关的预算。3. 3专项预算。专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业 务支出的预算。4职责

2、4. 1董事会董事会是全面预算管理的最高决策机构， 董事会依据公司的发展战略，结合股东的 期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调 整方案，并授权总裁组织全面预算管理，下达正式年度全面预算方案及其调整方案。4.2总裁负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经 营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调 整方案，并对预算方案的执行负最终责任。4.3全面预算管理委员会431定义全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。4.3.2成员构成全

3、面预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：委员会主任由公司总裁担任，财务总监担任副主任，事业部总经理、各职能中心总监任委员。4.3.3 职责4.3.3.1组织拟定公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报总裁批 准；4.3.3.2组织召开预算协调会，对预算办公室提交的预算草案提出质询，并就必要的修 改与调整提出建议；4.3.3.3审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调: 1 r.整草案，经总裁审批后上报董事会审批；4.3.3.4审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施

4、；4.3.3.5在总裁授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；4.3.3.6审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。4.3.4议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会 议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管里委员会主任为召集人确定 会议议程，并主持议事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定专人代为履行上述职责。4. 4全面预算管理办公室4.4. 1定义全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构。4.4.2成员组成全面预算管理办公室由财务总监、管理总监、财务部经理、销售管理部经理、采购部经理、人力资源部经理、企业管

5、理部经理、总裁办主任组成。办公室主任由财务总监担任。4.4.3职责4.4.3.1具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议； 443.2将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达； 443.3组织各部门编制预算或调整预算，对分子公司、部门编制的预算草案或预算调 整方案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预 算管理委员会审议；4.4.3.4向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门

6、预算执行情况，定期进 行预算执行情况的分析评价和反馈；4.4.3.5组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预 算管理工作的意见；4.4.3.6遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各 部门提出的预算调整申请；4.4.3.7监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在 规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理: 1 r.工作的分析报告；4.4.3.8协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。4.4.4 议事规则全面预算管理办公室通过随时召开会议的形式履行其职责，

7、 由全面预算管理办公室 主任为召集人确定会议议程，并主持议事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定专人代 为履行上述职。4. 5全面预算执行责任分工4.5.1执行责任人预算责任以企业的组织机构为基础， 根据所承担的预算责任划分。各事业部总经理 对所管辖事业部、各职能总监对所管辖职能中心承担第一责任；各大区经理、分子公司 经理、部门经理对各大区、分子公司、部门预算承担第一责任。营销中心大区下各专卖 店、业务科负责人等相应对所管辖店/科等负责。4.5.2职能预算执行责任人负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本单位/部门预算初稿和初稿依据；监督本单位在根据内外部环境的变化提出预算的执行情况并及时进行反

8、馈； 根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位与其他单位之间的预算关系。4.5.3全面预算责任中心的分类各事业部、职能中心、分子公司、部门是各级预算执行主体，根据其在组织内部具 有的一定权限和承担的相应经济责任划分为四类：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。4.5.3.1利润中心：为承担利润责任的分子公司。其决策能够决定本责任中心的利润（内 部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润 （内部利润）及 其相关指标。4.5.3.2收入中心：为承担收入责任的部门，控制目标是特定预算年度的收入指标。4.5.3.3成本中心（模拟内部利润中心）：为负有成本责任的分子公司，

9、其决策能够决定 本责任中心的成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的成本费用及其相关指 标。根据设定价格，可以模拟设定为模拟内部利润中心。4.5.3.4费用中心：为承担期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费E I, *用指标（可控费用为主）。/ i ,5内容-；I 、申/5.1 全面预算期公司预算期为每年的1月1日-12月31 0 05.2 全面预算编制期每年10月 100一 12月20日为编制下一预算年度的全面预算编制期。5.3全面预算编制的主要内容：从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。5.3.1预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需

10、求、销售价格、采 购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年 度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。5.3.2计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营计划制定，包括公司 主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物货能源需求计划、采购计划 等。此处所指计划只是集团所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。5.3.3预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算 的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优 化配置方案。5.4 按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算、财务预算、专项预

11、算三大类 541业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售 收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划 及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划 及预算、大修理预算、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。5.4.2财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括资金预算、长期资本支出预算、长 短期借款预算、预算会计报表等。543专项预算是指预算期企业涉及长期投资、非经常发生、一次性业务支出的预算。 主要包括：资本性支出预算、科研开发、研究支出预算、技术改造支出预算等。5.5预算编制方法采用固

12、定预算的编制方法，把年度目标分解成季度目标、季度目标分解成月度目标， 实现以月保季，以季保年的目标。以上项目在采用固定预算编制方式时， 可根据项目 性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造等。6年度全面预算的编制流程6.1拟定全面预算假设（9月20日10月10日）在编制下一预算年度的全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理 办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行 情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据， 分析研究下一预算年度的发展 趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。I-71 6.

13、2确定下一预算年度的全面预算目标，启动年度预算（10月11日10月 15日） 每年10月 15日前，全面预算管理委员会根据总裁办公会确定并经董事会批准的公司 下一预算初步年度经营目标。同时根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经匚I I V营计划目标，全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各责任中心。6.3由上而下下发全面预算指导文件（10月 16日 10月20日）公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在10月 20日之前下发到各责任中心。全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件；全面预算假设、 表格和编制进度要求。6.4各责任中心编制预算草案（10月 21

14、 日 11月10日）公司各单位全面分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变 化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预 算年度的预算草案，需要衔接的指标自行进行沟通做简要平衡。 交本单位领导及事业部 总经理/总监提出意见并进行修改和初步确认。6.5预算草案由下而上的上报与初步平衡（11月11日一11月15日）公司各单位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见。6.6召开全面预算委员会会议，审议预算草案（11月160- 11月25日）公司全面预算管理办公室负责

15、汇总平衡各单位的预算草案，编制公司总体预算草 案，包括预计利润表、预计资金预算表、预计资产负债表、及其他有关资料，提交预算 委员会审议。审议确定总体收入预算、生产预算、费用预算并对利润预算草案进行初步 确定。6.7由上而下下发预算调整意见，各责任中心调整预算（11月260 - 11月300）由全面预算管理办公室根据年度全面预算会议要求，调整公司整体全面预算草案并 下发调整意见，各责任中心调整预算。6.8预算方案的由下而上的上报与平衡（12月10- 12月100）由全面预算管理办公室组负责预算方案的汇总和平衡，编制公司总体预算方案，并报全面预算管理委员会审核。6.9召开预算委员会会议，确定年度预

16、算方案（12月110-12月150 ）全面预算管理委员召开年度预算方案确定会议， 确定预算方案。全面预算管理办公 室对部分方案进行微调整理，由总裁审定签批后报董事会审批，批准后的全面预算方案， 由预算办公室确定成文后正式下达给各单位执行。6.10下发预算方案至各责任中心（12月160-12月200）。7年度全面预算编制质询会会议细则7.1全面预算编制质询会的目的对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。7.2会前准备：预算管理委员会提前2周下达会议议程及规则和材料要求，各单位提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。7.3参加

17、人员：总裁、副总裁、财务总监、全面预算管理委员成员、全面预算管理办公 室成员、预算编制人员，其他预算有关人员视情况参加。7.4召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后100内。7.5会期:1-2天。7.6主要议程：7.6.1总裁介绍公司的总体经营目标和财务目标，以及各单位分解目标；7.6.2各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；7.6.3总裁总结发言，明确各单位计划修改方向。7.7会议规则：7.7.1各单位所呈报的图表采用标准格式。7.7.2质询及对质询的应答以事实及数据为基础。7.7.3质询对事，不针对人。7.7.4与会人员对各单位预算有质询权，总裁对修正要求

18、有终决权。7.7.5预算会议必须形成明确的预算修改意见，形成会议记录，与会人员签字认可。8全面预算预备费全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的 信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析 等，由全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营， 环境比较稳定时，预算预备费可限定为 3%-5%当预

19、测到预算年度经营环境变化比较大 时，预算预备费可限定为5%一 10%当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预 算预备费可设定10%-15%Eq I I 、9全面预算的控制9.1全面预算执行控制的原则全面预算执行控制具有指令性。方法上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、 数量管理的方法。金额管理主要是从预算的金额方面进行管理；预算项目管理主要是从预算项目进行管理；不同预算项目之间不得相互充抵；数量管理主要是对一些预算项目 （如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。9.2全面预算执行控制体系9.2.1责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动

20、 的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；922公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；9.2.3公司总裁：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外运行行为进行审批 控制。9.3全面预算控制要求9.3.1下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是 制定业绩合同和考核设计方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考 核、奖惩。9.3.2费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。9.3.3费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总 裁审批纳入

21、预算外支出。9.4资金预算管理见资金管理作业指导书9.5全面预算执行信息反馈-5 -19.5.1预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分 析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算 执行的进度和结果，于每月3日前报送预算办公室及事业部总经理/总监。预算办公室根 据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通， 并及时解决执行过程中出现的问题。10全面预算执行分析在全面预算执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异

22、进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。10.1负责分析差异的责任部门10.1.1公司全面预算委员会负责讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。10.1.2公司全面预算管理办公室负责分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分 析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；确认导致差异的原因；确认应对差异负责的单位，提出处理意见，并上报全面 预算管理委员会；向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。10.1.3各责任中心都要建立全面预

23、算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机 管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、 累计实际发生额、累计差异额。每月负责分析记录本部门全面预算执行情况， 找出问题， 分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；出具全面预算差异分析报告，上报公司预 算管理办公室；落实由本部门负责的改进措施。10.2全面预算执行分析报告10.2.1责任中心预算差异分析报告的内容预算差异报告应列明本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累 计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、 改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、

24、推广的建议。由各责任中心每月3日前编写上报预算管理办公室。10.2.2汇总预算执行分析报告全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出不利差异的改进措施以及有利差异今 后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最后由全面预算管理办公室于每月5日前，形成每月总的全面预算分析报告，出具初步全面预算考核意见。专题报告是对重 大预算差异的调研报告，不定期编制。每月由预算主管编写汇总全公司的预算执行报告， 经预算管理办公室主任审核，报送财务总监、总裁。分解各事业部/中心的预算报告报送相关总经理/总监。10.3每月7日前召开月度业绩

25、考核会。由预算管理办公室主任对当月预算执行情况进行 汇报。各责任中心应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任单位解决预算执行过程中存在的问题。10.4每月8日前总裁办根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各 项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，定期交预算管理办 公室。预算管理办公室每月全面预算考核意见交人力资源部，其根据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。11全面预算的冲突与仲裁11.1在执行预算中各责任中心发生利益冲突， 且自行协调无效时，应将有关事项报公司 全面预算管理办公室协调，全面

26、预算管理办公室协调无效时，上报全面预算管理委员会 仲裁；11.2全面预算管理委员会做出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达全面预算仲裁决议书给相关部门；11.3裁决议一经形成，各部门须无条件执行。12全面预算考核评价12.1全面预算考核评价的目的12.1.1考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制以增强全面预算管理过程的完整性和权威性。12.1.2分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。12.1.3评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解* J fX# jT

27、决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成， 或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。12.2全面预算评价的原则12.2.1目标原则I I _ 扣？以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。12.2.2激励原则全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。I-7、12.2.3时效原则全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。12.2.4例外原则Eq I I 、对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外 灾害等，考核时应作为特殊情况处理。12.2.5分级考核原则

28、在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。12.2.6可控性原则各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。12.2.7全面评价原则以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。12.2.8总体优化原则全面预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。12.3全面考核评价的责任部门及职责12.3.1全面预算管理委员会负责审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法；监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告， 审议对相 关责任部门的考核意见。12.3.2全面预算管理办公室负责监控全面预算执行情况， 组织进行预

29、算差异分析，找出 原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见， 报全面预算管 理委员会审批。将审批后的全面预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据公 司绩效考核管理制度及相关制度规，对相关责任部门，责任人进行奖惩12.3.3人力资源部负责根据公司实际情况、 全面预算管理体系和相关制度，设计公司绩 效考核制度。根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见， 对相关责任人 进行奖惩。厂 U-二13全面预算的调整13.1全面预算调整的原则13.1.1全面预算一经批准，在公司内部即具有法律效力，不得随意更改与调整；13.1.2当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行

30、时，应首先挖掘与预算目标相 关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预 算调整申请；I-71 13.1.3当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明 经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请， 或董事会在与公司经二. 一r s v-z、备/ /：卢/营班子进行协商一致后，提出调整申请。13.2全面预算调整的条件当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：13.2.1董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；13.2.2公司总裁

31、办公会决定追加（或缩减）任务；13.2.3市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；13.2.4国家相关政策发生重大变化；13.2.5生产条件发生重大变化；13.2.6发生不可抗力的事件；13.2.7董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。13.3全面预算调整权限13.3.1公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算管理委员会；13.3.2董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；13.3.3全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。13.4全面预算调整方式13.4.1由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定 趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求， 并最终确认全面预算调整方案。13.4.2由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且 符合上述预算调整条件时，全面预算办公室、各责任中心可以向全面预算委员会提出预 算调整申请。13.5预算调整申请的内容预算调整申请应包括：导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的