【doc】论精益运营模式下的成本管理——丰田召回事件引发的思考

1、论精益运营模式下的成本管理丰田召回事件引发的思考一重i.论精益运营模式下的成本管理丰田召回事件引发的思考东北财经大学会计学院/沈阳大学工商管理学院刘晓瑾沈阳机床股份有限公司财务管理部任海松【摘要】本文以全球丰田召回事件为背景,研究了精益运营方式下的成本管理方法和内容.结合精益成本管理,剖析出了诸如过于强调成本控制,忽略成本运筹;重视过程管理,忽视结果管理;成本管理急于求成,缺乏可持续性等导致丰田召回事4-的幕后推手.并针对丰田精益成本管理中存在的,同时在全球制造业中普遍存在的问题提出改进建议,以求先进成本管理方法在精益运营模式下发挥最大效用.【关键词】成本管理精益运营模式问题建议曾几何时,车到

2、山前必有路有路必有丰田车,一句广告词将丰田汽车在质量与性能上的无比自信,市场份额上的霸气十足体现的淋漓尽致,家喻户晓.现如今.丰田汽车因质量缺陷被大规模召回事件闹得沸沸扬扬;曾几何时,因首创精益生产方式,率先实施目标成本管理等先进理念,利用成本领先优势全球扩张,取得全球第一宝座的丰【i,现如今,却因压低成本过度带来质量问题陷入召【亘j漩涡.丰田成本管理到底出了什么问题?本文通过研究精益运营方式下的成本管理方法和内容,试图发现召回事件中所折射出的丰田乃至全球制造业成本管理中存在的问题.帮助企业从成本的误读和迷失中顿悟出来,让成本管理方法与技术进步交相辉映.从而形成具有时代意义的核心竞争力.一,精

3、益生产模式下的成本管理oz实践中存在的问题当全球制造业把精益运营体系成本管理方法作为成本管理学习的标杆时,关于丰田召事件引发的精益成本管理的负面报道铺天盖地传来.表面上看,丰田召回事件是由过于压低成本导致质量缺陷引起的.是偶然的.其实很多深层次的原因.如忽视成本运筹,轻视结果管理,没有恪守持续改进理念等行为都为今天的悲剧埋下了隐患.(一)过于强调成本控制.忽视成本运筹.成本管理就本质而言,是一项指挥和控制组织的协调活动,来协调产品之间,流程之间,作业之间的复杂关系.在实际的成本管理中,我们会发现很多关于成本对象之间关系的问题.比如丰田对供应商压价导致油踏门质量缺陷所反映的采购成本与召回事件所带

4、来的质量成本之间的矛盾关系,丰田通过新车室内测试来降低预防成本与增加损失成本之间的矛盾关系,丰田广告费投入与销售收入增加之间的数学模型关系等.解决这些成本之间的矛盾关系,需要在整体上对成本之间的关系进行运筹:在矛盾中取得平衡.矛盾平衡得好,可以达到整体成本最优,矛盾平衡得不好,局部成本效果最优但整体成本效果可能是最差.(二)过程管理与结果管理存在厚此薄彼现象.精益生产属-7:过程管理,而成本控制属于结果管理,企业实际的成本管理是结果管理与过程管理相互结合的过程.结果管理是优先于过程管理的,如若没有规定好质量成本的目标成本,则精益生产管理就没有了持续改进的成本方向和目标.在过程管理中投入太多精力

5、.有可能造成投入质量预防成本过高而引起企业质量过剩;太注重结果管理,又有可能因为目标成本压得太低,影响作业质量.丰田因对成本的过度重视,极力压低目标成本.从设计与采购到生产与物流,与成本相关的所有链条,所有作业的成本都在.the.缩,为丰田汽车质量缺陷埋下了伏笔.(三)成本管理急于求成.缺乏可持续性.随着新产品,替代品的不断涌现,竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存.企业在成本优势受到威胁时,来不及平衡各成本之间的关系,往往选择盲目性的快速砍掉成本,最终结果是顾此失彼,导致企业成本隐患增加,竞争实力下降.以拧干毛巾里的最后一滴水为座右铭的渡边捷昭连续提出了要在3年时间里将丰田所用的零部件成

6、本降低30%,6q-.内压缩100亿美元成本的目标,采用零件通用,室内测试等砍掉成本的-t-段,曾使丰田大规模扩张,快速登上了世界第一宝座.本是场降低成本的马拉松,丰田却跑出了百米冲刺的速度.未到终点却已筋疲力尽.二,精益运营模式下成本管理的改进建议(一)思想观念上,持续改进,追求卓越1.从企业内部价值链的角度分析.产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累.产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平.同时也决定于各环节的有机联系,如原材料的及时供给,部门间半成品的结转-%6.企业不仅要能够客观分析,合理把握产品增值消耗的各项作业,而且要协调处理内部作业之间的相互关系,减少作业

7、之间的有形损耗和无形损耗,提高企业运作效率,降低产品成本.2.从企业外部fsi-值链的角度分析.实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系,因为物美价廉的原材料的及时供给,采购方式的改进,采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低,而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的4*f-货成本和资金成本.其次,实施成本领先战略的企iv_要培养与客户的良好关系.企业拥有优质的服务,良好的信誉既是在固守现有市场.同时也足在开拓未来市场.(二)成本管理方法上,传统作业成本的升级泛系成本管理1.泛系成本管理方法的根本出发点:顾客视角下的产品成本.企业管瑕的重要原则是以顾客files意或为顾客创造价值

8、为关注中心对于顾客而言,产品成本是企业生产产品所必要的资源投人,即产品的纯生产成本,不应含有管理不善成本,如废品,次品或返工等.而传统作业成本管理是站在企业的角度,把生产产品的所有资源投入都计人了产品成本.导致企业管理者找不到管理-st4善成本发生在哪里,有多少.成本管理无的放矢和没有满足顾客对合理产品价格的要求.泛系作业成本管理是基于顾客定义进行产品成本的核算,即通过建立了多元化成本对象的核算关系,把产品纯生产成本和管理不善成本分jw-.它克服了传统作业成本管理所导致的局限性.为企业成本管理提供了开放性的通用-w-台.2.泛系成本管理方法:多元化成本对象.传统作业成本管理法把产品成本作为唯一

9、的成本对象.在泛系作业成本管理体系里,成本对象分有形的和无形的两类.有形的成本对象包括:产品,销售地区或顾客供应商,资金,售后服务等.而无形的成本对象包括:质量,效率,人力资源,风险等,其中质量成本和效率成本被定义为管理不善成本.作业为中间成本对象,每4-成本对象都与其相关管理领域的成本效益绩效评估联系.产品成本代表产品的纯生产成本.(三)作业成本法与目标成本法结合运用.过程与结果相得益彰.我国很多企业在引入精益成本管理思想rs_.1t7,大多认为所谓精益成本管理就是把价值链中每个节点的成本控制在il.低,因此非常重视过程管理,j4-面地认为良好的过程管理必然导致良好的结果管理.这个观点忽视了

10、关键一点:不同的过程之间存在相互矛盾的关系.也就是说,一个过程的成本降低是以另外过程的成本增加为代价的.目标成本法与作业成本法的结合运用是成本结果管理与过程管理相协调的一个重要体现.作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法可以同目标成本法有效结合起来.迈克尔?波特认为,企业的价值活动包括采购,生产,储运营销和计划,财务,人事,f一研发,设计等.前者是创造价值的基本活动,而后者是辅助活动.各环节构成整体,连接起来成为企业的价值链条,产品在经过价值链上的每-v环节都耗费了一定的成本,将jz6_些耗费加起来即为产品的总成本.在成本控制过程中,将作业链上各环节的成本费用按照资源动因归集到作业,

11、计算出各作业的实际成本,并与目标成本进行对比,分析二者之间的差异及其产生原因,同时根据差异产生的原因,对价值链进行管理,消除或逐步去除非增值的浪费作业,而对t-增值作业,企业要设法提高其效率.再将信息反馈到目标成本制定环节,修订目标成本,从而使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统,以满足企业成本管理不断完善的要求,保持企业在市场竞争中的成本优势.(四)重视成本运筹在成本管理中的作用.成本运筹是指以系统的观点处理资源与成本对象两者之间,资源和作业与成本对象两者之间,各种成本对象之间的复杂关系及关系的复合.这些关系有因果关系,矛盾关系,数学模型关系,聚合关系,串jsc-,:系等.处理好这些关

12、系是取得整个成本管理效果的关键所在.(五)加强成本管理的同时,注重社会效益的提高.企业的目标是使企业价值最大化.但在全球经济迅速融合,社会舆论影响加强的今天,企业在社会中不单单只是生产的个体,更是社会的一员,所以要充分重视企业的社会使命.精益成本管理是从f-#统的企业价值最c4t,目标出发而产生的一种模式.其实际运用不能单单仅限于完成企业的小我目标.更应在社会中创造大我价ii_.若是单纯追求成本降低而忽略安全与责任,企业的目标不会长久实现,精益成本管理也将只会是昙花一现.因此,将精益成本管理与企业社会责任与效益相结合在成本管理时充分考虑与披露社会责任因素,可设置与成本相连接有针对性的社会责任报告进行披露,约束成本的盲目降低,追求企业的可持续发展与企业和社会的协调发展.参考文献1.池海文.20o3.精益生产方式下的成本管理研究.暨南大学硕士论文.2.邓明君,文兵,2o06.精益运营模式下的成本管理研究.财会通讯(学术版),3.龚芬.2()08.基于产品生命周期的战略成本管理研究.湖南大学硕士论文.4