标杆企业组织管控万科房地产集团组织架构演变分析报告

1、b bonzeronzerc consultationonsultationg grouproup标杆企业组织管控标杆企业组织管控万科房地产集团组织架构演变分析报告万科房地产集团组织架构演变分析报告 1 从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革 1.1 创业之初的组织架构创业之初的组织架构备注：1.创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；2. 此图为1990年之前公司的组织架构； 公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司” 1.2 多元化阶

2、段的组织架构多元化阶段的组织架构备注：1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播 的四大经营架构，多元化基本架构形成； 2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的 完善。其组织结构已变为如上图的形式； 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了 城市居民住宅为公司的主导业务；4. 此为19902000年间万科的组织架构。 1.3 专业化阶段的组织架构专业化阶段的组织架构备注： 1. 从1995年开始，万科

3、不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较 大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6和75.9，房地产业务开始占据 主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2.2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。3.此为万科2001年组织架构。 1.4 从多元化到专业化调整过程从多元化到专业化调整过程备注：1.万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整；2.2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一

4、线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。 2 二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整 对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理； 提高了总部对一线业务的影响力和控制力； 在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。 2.1 万科二级架构万科二级架构123 2.2 早期区域公司早期区域公司备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。 2.3 调整后区域公司调整后区域公司 2.4 调整后城市公司调整后城市公司金色项目部 工程管理部 城花项目

5、部 工程总监总经理设计总监设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部 金色家园项目部工程总监工程管理部 2.5 万科集团现行三级管理体系万科集团现行三级管理体系万科区域公司各职能部门基本职责：1. 万创公司：负责区域设计指导和评审；2. 品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估； 市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导；4. 运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接；5. 战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估；6. 综合管理部：总经办和人力资源部的工作；7. 物业公司：负责区域

6、各一线公司的物业公司管理。备注：影响组织管控的四大因素 3 万科组织管控调整路线图万科组织管控调整路线图组织变革第一阶段 在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。职能调整第二阶段 开始在总部做减法, 弱化专业管理部门。整合阶段 整合总部与区域的对接，强化区域公司。加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006企业变化企业变化扩张阶段 开始在区域公司做减法, 弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。扩张阶段2007调整阶段2008调整阶段 一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。1234行业环境的变化行业环境的变化企业发展战略与投资布局企

7、业发展战略与投资布局管理成熟程度管理成熟程度企业各方面资源状况企业各方面资源状况14对一线公司的指导与控制：对一线公司的指导与控制：对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准监控组织整体的运营风险资源整合与共享：资源整合与共享： 整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的营销活动供应链的整合，如采购和配送重大新产品开发、核心技术研发外部机构保持良好的关系等系统性地降低公司成本战略与投资战略与投资：制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略制定和执行大型的企业战略活动，如大

8、型购并活动等 1 调整后万科总部四大职能调整后万科总部四大职能公司总部公司总部123核心能力与企业文化：核心能力与企业文化： 建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：提供建议协助一线公司解决遇到的各类困难提供外部资源企业文化建设4 2 万科集团现行组织架构万科集团现行组织架构万科集团万科集团董事会办公室建筑研究中心工程管理部产品品类部产品管理部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部审计法务部长三角区域管理中心 南京南昌上海珠三角区域管理中心深圳环渤海区域管理中心沈阳长春北京广州中山佛山鞍山大连天津成都武汉东莞地区公地区公司司开发项开发

9、项目目区域中区域中心心人力资源部产品线产品线运营线运营线管理线管理线 3 总部各管理线副总职能表总部各管理线副总职能表职位职位姓名姓名主管业务部门主管业务部门党委书记党委书记丁福源丁福源监控线：风险投资、成本控制监控线：风险投资、成本控制副总副总刘爱明刘爱明分管上海区域分管上海区域副总副总丁长峰丁长峰分管北京区域分管北京区域副总副总解冻解冻管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室管理线：物业管理部、集团办公室、人力资源办公室副总副总张纪文张纪文产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部产品线：建筑研究中心、产品管理部、产品品类部、工程管理部副总副总莫军莫军运营线：资金管理中

10、心、财务部、企划部运营线：资金管理中心、财务部、企划部副总副总徐洪舸徐洪舸分管深圳区域市场分管深圳区域市场 4 调整后万科总部各职能部门职责调整后万科总部各职能部门职责总部各职能部门总部各职能部门 部门职责部门职责 4.1 建筑研究中心部门职责建筑研究中心部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部产品标准化研究财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部万科住宅使用标准；万科住宅性能标准；开发标准住宅产品系列；开发部品工厂化生产技术（已有12个部品实现工厂化生产）。 4.2 工程管理部部门职责工程管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部计划信息管理、制度管

11、理、专业管理财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部收集各分公司的计划和项目产品线信息，制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度负责集团除上海、深证区域外各分公司的产品线专业技术决策工程管理方面的创新研究，集团战略采购规范和战略采购实施；具体项目在工程各阶段的技术指导；工程管理标准和工程管理制度规章规范的制定；制定项目管理规范并监控执行；工程管理的新技术研究。 4.3 产品品类部部门职责产品品类部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部研究客户需求财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部按照客户需求确定公司产品；从按照物理性质的划分（例如年龄职

12、务收入）转变为生命周期客户分类法（例如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者）。通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化，直至成为房产品牌； 4.4 产品管理部部门职责产品管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部主管公司产品的研究和创新，负责万科建筑产品的市场定位和产品系列的开发财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部产品系列产品系列特点特点目标客户群目标客户群代表楼盘代表楼盘城市花园系列城市花园系列中高档郊区，低密度住宅中高档郊区，低密度住宅金领

13、、白领金领、白领北京、上海、成都城市花园北京、上海、成都城市花园四季花城系列四季花城系列大规模中档，郊区住宅大规模中档，郊区住宅向往郊区生活的白领等中产阶级向往郊区生活的白领等中产阶级深圳、上海、武汉四季花城深圳、上海、武汉四季花城金色家园系列金色家园系列市区高密度高层住宅市区高密度高层住宅城市白领城市白领深圳、南京金色家园深圳、南京金色家园自然人文系列自然人文系列特色地块、特别处理特色地块、特别处理城市白领、金领城市白领、金领万科东海岸、万科东海岸、1717英里、天津水晶城、英里、天津水晶城、北京西山庭院北京西山庭院 4.5 企划部部部门职责企划部部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审

14、计法务部行业分析与决策支持；财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部战略规划、经营预算计划；规划与协调区域市场发展，对项目运营过程进行分析。 负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料；负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持；负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持； 负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实； 负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张

15、模式，总结公司内外部优秀经验；对项目运营过程进行分析并提供资讯支持；负责区域公司企划部的协调与管控。 4.6 财务管理部部门职责财务管理部部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部管理会计财务管理部建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部经营预算计划，经营结果分析，区域经营业绩分析，结算方案和结算，重大投资评估；财务会计定期财务报告，融投资支持；综合税务政府税务关系，纳税筹划；成本审算成本核算，成本分析。 4.7 资金管理中心部门职责资金管理中心部门职责资金管理中心人力资源部集团办公室审计法务部对外负责集团间接融资建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部资本市场以外的融

16、资渠道，内部资金管理；对内进行项目资金管理与监控，资金输出、资源调配财务管理部根据公司战略要求向一线公司输出资金；监控资金运作信息；进行年度资金规划和资金调配；聚焦区域的投资战略与资源分配；控制资金风险资金风险预警，资金风险规避。 4.8 集团办公室部门职责集团办公室部门职责人力资源部集团办公室审计法务部业务信息建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部高层日程管理，高层信息提供；公共事务财务管理部资金管理中心客户关系客户满意度调查，客户投诉处理制度，客户投诉处理月报；万科周刊文化宣导，品牌宣传。公共关系（客户）； 4.9 人力资源部部部门职责人力资源部部部门职责人力资源部审计法务部组织

17、、绩效、薪酬、激励建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部组织管控，绩效考核，薪酬激励，不同区域及一线公司高层业绩考核与任免；不同项目体系（系列项目与精品项目）的考核体系；员工关系和招聘、调配资金管理中心财务管理部集团办公室培训、人力资源规划员工满意度调查，人员招聘；骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划。 4.10 审计法务部部门职责审计法务部部门职责审计法务部审计事务建筑研究中心产品品类部工程管理部产品管理部企划部公司内部审计，重大招投标审计，重大项目投资审计；法律事务人力资源部集团办公室资金管理中心财务管理部公司运营法律风险控制，法律培训，重大项目投资法律风险控制。 标杆企业会议管理标杆企业会议管理主持人召开时间公司月度工作例会公司周度工作例会公司经济活动例会每月1日下午2：004：00每周五下午4：005：00每月15日下午2：004：00各部门月度工作例会各部门经理每月28日下午2：004：00参加人员总经理总经理总经理上个月工作中存在的问题及解决方案；下个月工作计划、重要方案研讨。上周工作中存在问题及解决方案；下周工作计划、重点工作方案研讨。上个月财务管理、资金使用、经济效益情况分析与汇报；上月工作中存在问题及解决方案；下个月重要工作、方案