人事管理制度设计

1、许继人事管理制度设计许继集团有限公司（以下简称许继）是以生产电力系统自动化及保护、控制产品为主 的大型国有企业集团，现拥有 14个全资子公司， 7个控股子公司，资产总额 32 亿元，人员 14331 人。 1985年新的领导班子上任以来，紧紧抓住改革开放的机遇，以“自我否定、自我 加压、自我完善、快速发展”为指导思想，不断深化内部人事、劳动、分配制度改革（以下 简称三项制度改革） ，极大地调动了广大员工的积极性、主动性和创造性，促进了企业经营 机制转变和整体素质提高，使企业走上了持续、健康、快速发展的轨道。一、许继的人事管理制度设计（一）集团公司中层管理者和子公司经营管理者 （以下简称中层经营

2、管理者） 实行“招标”竞聘制。中高级经营管理人员是企业发展的核心骨干队伍，改革中层经营管理者选拔任用制 度，是许继深化三项制度改革的切入点和突破口。 1985 年初，许继新的领导班子上任后， 面对纷繁复杂的经营管理问题， 需要解决的首要问题是改革传统僵化的用人体制， 打破企业 内部干部和工人的身份界限与部门界限， 营造优秀管理人才脱颖而出的制度环境， 所有中层 管理岗位实行竞争上岗。 竞聘中层管理岗位的基本条件是接受并承诺完成公司公布的所竟聘 单位或部门的工作指标，这些指标犹如招标的“标的” ，符合条件的员工都可以自愿报名竞 标。企业把这种竞聘方式称为“招标竞聘制” 。具体程序为： 一是发布招

3、聘公告，公布所招聘单位或部门领导岗位的工作指标及任聘条件。生产经 营单位的工作指标包括销售收入、利润、资产保值增值、新产品开发、产品产量。产品合格 率、安全生产、用工、分配等 17 个方面的内容，同时组建成立由公司党政主要领导、有关 技术管理专家和所聘单位部门职工代表（最少 2 人）组成的招标竞聘评委会。二是对报名者资格审查，确定参加投标竞聘的人员。 三是召开答辩会，由竞聘者宣读招标书，重点阐述本人为完成指标所要采取的具体措 施，并回答评委提出的问题。四是评委按标书内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选出候选中休人。每位竞 聘者的最高综合得分为 275 分，其中标书占 100 分、答辩占 1

4、00 分、民意测验 50 分、主管 副总经理加分 1O 分、总经理加分 15 分。五是提交党委扩大会议讨论，确定中标人，由总经理予以聘任。从 1985 年以来，在许继无论是缺岗、设新岗还是成立新的子公司，经营管理人员一 律实行招标竞聘，不再直接任命。（二）中层经营管理者实行单一领导负责制。1985 年以前，许继集团员工不足 2000 名，其中中层经营管理人员就有 150 名，大多 实行一正多副，全部由公司任命。 1985 年开始，结合招标竞聘工作，许继在精简职能部门 的同时大幅度精简中层经营管理者职数， 实行单一领导负责制。 即每个单位或部门一般只设 一个正职，不设副职；下属子公司实行总经理负

5、责制，取消助理、协理等虚职。现在许继规模扩大了数十倍，员工人数翻了一番多，中层经营管理人员却只有 90 余名。由于将公司中 层部门管理或下属单位生产经营工作权责一致地交给竞聘上岗的单一正职， 由其对所在部门 或单位的业绩完全负责， 因而虽然职数少了， 但责任心强了， 功过是非清清楚楚， 极大地激 发了每一位中层经营管理者的工作热情与敬业精神， 促使他们创造性地开展工作， 确保各项 指标保质保量完成。实行单一领导负责制后，为避免形成一言堂或其它不规范行为，许继集团加强了民主 监督管理。 一是完善职代会制度，基层单位都设二级职代会， 制定了具体的工作细则， 形成 了民主管理与监督的制度体系； 二是

6、加强下属单位、 部门党的建设， 员工人数超过 100 人的 单位配备专职支部书记， 积极发挥基层党组织战斗堡垒作用和保证监督作用； 三是加强党风 党纪检查和审计，每半年一次党纪抽查，每年次普查，中层管理人员离任都要审计。（三）任期制、年度考评制与比例淘汰制。 竞聘上岗的中层经营管理人员实行三年任期制，任期届满职务自行解聘。任期届满后 可以和符合条件的其他竞聘者同等条件参加新一轮的招标竞聘，否则即视为自动下岗。 岗位发生变动后，其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。对中层经营管理人员实行一年一次年度考评、三年届满任期考评的制度。考评的内容 为德、能、勤、绩四个方面 11 个要素，四个方面按百分

7、制考核，其中德 15 分、能 15分、 勤 20 分、绩 50 分；绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收 入活的部分比率和拉开档次幅度等 18 项分数不同的小项。 考评由综合管理部门、 质量部门、 监督部门、 上级领导和本单位职工分别给每一个中层管理人员打分，其中本单位职工群众考评的平均分占总分的 30、综合管理部门和质量部门考评分各占15、监督部门考评分占10。 各项评分相加后的结果， 即是每位中层经营管理人员年度考评的综合得分， 并据此分 出优秀、称职、 基本称职和不称职四个档次。 通过定量化的考评， 给每个中层经营管理人员 的工作业绩一个客观、科学的衡量尺度。根

8、据对中层经营管理人员的考评结果，每年按5的比例对末尾者实行淘汰，接近淘汰线的给以黄牌警告。十几年来，许继坚持实行末尾淘汰制，先是不称职的被淘汰下岗，后是虽基本称职但缺乏改革意识和创新能力的也被淘汰下岗。三年一届的全部重新竞聘、 一年一度的比例淘汰，给许继每一个中层经营管理人员以挑战、考验、 锻炼和压力，从而形成了 “不改革、不提高、不发展就等于自我淘汰”和“无功便是过”的观念，在竞争中中层经营 管理人员队伍不断优化、素质不断提高。（四）后备经营管理人才的培养和选拔制度。为适应竞聘上岗、比例淘汰的人事制度改革需要，做好各级经营管理人员的人才储备 工作，许继建立了在工作能力强、政治素质高、年龄 3

9、5 岁以下、文化程度大专以上员工中 选拔培养后备经营管理人才的制度，在工作中给他们压担子，适时鼓励他们党聘领导岗位。 公司统一建立后备经营管理人才考绩档案， 通过每年的考核淘汰素质较差者， 保留和补充更 为优秀者。近些年来，在竞聘上岗的中层经营管理人员中，有70是从后备干部中产生的。（ 五 ） 竞争上岗制 。许继于 1985 年后相继推出了包括各级领导在内的集团公司各类人员的竞争上岗制。 对所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的员工均可报名竞聘。 为适应高新技术产品发展需要，把工程技术岗位分成产品研究开发人员和产品调试、安装、销售、 售后服务的工程设计及服务人员两个层次，

10、 专业对口、 学历符合要求或学历虽不够但 有真才实学者都可报名竞争。 公司要求用人单位抓住全员竞争上岗的机会精简机构、 减员增 效，进行岗位的再设计， 所有员工都实行双向选择、择优聘用。如许继下属模具公司一直处 于微利状态，通过内部整改，人员从 160 人减到 69 人，工作效率显著提高，经济效益明显 改善。二、许继集团人事管理制度的作用（一）在动态流动中全面提高了员工队伍素质。 一是在年复一年的招聘竞聘中，经过千锤百炼形成了一支高素质的中层管理人员队 伍，成为许继管理和发展的中坚力量。自 1985 年以来，先后有 100 多名中层管理人员在三 年届满的招标竞聘中落选， 100 多名在年度比例

11、淘汰中下岗或降职使用，其中 6 名经过努力 又重新竞聘上岗； 50 多名普通职工在竞争中脱颖而出，走上管理岗位。二是优化了人员结 构，从事简单劳动的员工占员工总数的比例越来越低， 而以科技人员为主体的知识型员工占 员工总数的比重越来越大。目前各类专业技术人员达到 2539 名，占到员工总数的 59。这 些人员既有从外面招聘进来的， 又有企业培养、 自学成才的。 三是全体员工的思想素质和专 业素质在竞争中不断攀登新的台阶， 为企业的改革发展奠定了重要基础。 每年不断的末尾淘 汰和竞争上岗，对每一个员工都是一个极大的鞭策，促进每个人加紧学习，不断超越自我。（二）产品开发能力和市场竞争能力大大增强

12、。 许继集团将不断推出数字化电力系统的先进装备确定为产品结构战略性调整的方向。近 10 年来， 许继先后研制成功 200 余种高技术产品， 其中有 40 多种产品分获国家、 省部级 重大科技成果奖，成为全国同行业科技成果最多、技术科研水平处于前列的企业。（三）企业在激烈的市场竞争中实现了跨越式发展。 内部经营机制的转换和产品结构的升级促使企业实现了持续快速发展， 15 年来许继主 要经济效益指标以年均 35的速度递增。 企业的国有资产从 1970 年搬迁建设以来的国家总 投资 1200万元发展到 1999 年的 286亿元，增值达 238 倍。1984年许继实现销售收入 1920 万元，利润总额 200万元，1999年实现销售收入 145亿元，2000 年18亿元，利润