长安保险经纪调研报告

1、长安保险经纪长安保险经纪 管理需求分析管理需求分析 用友软件股份用友软件股份 20062006 年年 1 1 月月 目目 录录 第一章第一章 公司概况公司概况 .1 1.1 公司简介.1 1.2 组织机构.2 第二章第二章 管理现状管理现状 .3 2.1 发展背景.3 2.2 长安公司的管理现状.3 2.3 总公司的信息化现状.7 第三章第三章 总经理工作部总经理工作部 .8 3.1 部门概述.8 3.2 主要业务描述.9 3.3 重点需求描述.14 第四章第四章 计划财务部计划财务部 .16 4.1 部门概述.16 4.2 主要业务描述.17 4.3 重点需求描述.18 第五章第五章 人力资

2、源部人力资源部 .19 5.1 部门概述.19 5.2 主要业务描述.19 5.3 重点需求描述.22 第六章第六章 业务管理部访谈业务管理部访谈 .22 6.1 部门概述.22 6.2 主要业务描述.23 6.3 重点需求描述.29 第七章第七章 市场开发部市场开发部 .30 7.1 部门概述.30 7.2 主要业务描述.31 7.3 重点需求描述.31 第八章第八章 风险咨询部风险咨询部 .32 8.1 部门概述.32 8.2 主要业务描述.33 8.3 重点需求描述.33 第九章第九章 直属业务部直属业务部 .33 9.1 部门概述.33 9.2 主要业务描述.34 9.3 重点需求描述

3、.36 第十章第十章 党群工作部党群工作部 .37 10.1 部门概述.37 10.2 重点需求描述.37 第十一章第十一章 审计部审计部 .38 11.1 部门概述.38 11.2 主要业务描述.38 11.3 重点需求描述.39 第十二章第十二章 信息技术部信息技术部 .39 12.1 部门概述.39 12.2 业务描述.40 第一章第一章 公司概况公司概况 1.11.1 公司简介公司简介 长安保险经纪（以下简称“长安公司”）于 2001 年 5 月经中国保险监督管理委员会批 准成立，是我国成立较早的一家全国性保险经纪公司，现总部设在北京。 长安公司注册资金 2 亿元人民币，由四十余家国内

4、能源、金融等行业的大型企业出资 组建，实力雄厚。长安公司作为一家全国性保险经纪公司，遵照保监会领导提出的“社会 化、市场化、专业化、国际化”的要求，规范运作。开业四年来，迅速将业务扩展到全国 28 个省、市、自治区，涉及保险资产近 8000 亿元，稳健经营，资产总额已由成立之初的 2 亿元增长到 3.5 亿元，业绩在国内保险经纪业首屈一指。现长安公司拥有 17 家分公司和 遍布全国的服务网络，是目前国内注册资本金最多、规模最大、利润总额最高、组织服务 体系地域覆盖最广的保险经纪公司。 长安公司的业务范围主要包括为投保人提供防灾、防损或风险评估、风险管理咨询服 务；为投保人拟定投保方案、办理投保

5、手续；为被保险人或受益人代办检验、索赔；为被 保险人或受益人向保险人索赔；安排国内分入、分出业务；安排国际分入、分出业务；开 展中国保监会批准的其他业务。公司开展业务过程中严格规章，规范操作，为客户提供全 方位的保险经纪专业服务。 经过四年的市场磨砺，长安公司日趋成熟，有完善的内部管理、业务操作和客户服务 规范，有高素质的员工队伍，有全心全意为客户服务的理念。当前，长安公司正在公司董 事会的坚强领导下，全力打造“五个一流”企业品牌：人才队伍品牌、一流的经纪服务品 牌、一流的保险技术品牌、一流的风险咨询品牌、一流的经营业绩品牌，努力把长安公司 建设成具有“坚强的保险服务平台和服务优质、技术优良、

6、业绩优秀”的一流现代保险经 纪企业。 1.21.2 组织机构组织机构 长安公司由 10 个业务部门、17 家分公司和若干个项目部构成，组织结构如下图所示。 股东会 董事长董事会监事会 总经理 预算管理委员会 风险管理技术委员会 薪酬与考核委员会 总会计师 副总经理 总 经 理 工 作 部 党 群 工 作 部 信 息 技 术 部 人 力 资 源 部 门 计 划 财 务 部 门 审 计 部 市 场 开 发 部 业 务 管 理 部 风 险 咨 询 部 直 属 业 务 部 北 京 分 公 司 河 北 分 公 司 陕 西 分 公 司 四 川 分 公 司 甘 肃 分 公 司 湖 南 分 公 司 福 建 分

7、 公 司 广 州 分 公 司 上 海 分 公 司 贵 州 分 公 司 湖 北 分 公 司 江 西 分 公 司 江 苏 分 公 司 云 南 分 公 司 黑 龙 江 分 公 司 重 庆 分 公 司 项 目 部 公司设有三个委员会（即预算管理委员会、风险管理技术委员会、薪酬与考核委员会） 以及总经理工作部、党群工作部、信息技术部、人力资源部、计划财务部、审计部、市场 开发部、业务管理部、风险咨询部及直属业务部 10 个部门。公司设立的委员会主要负责整 合公司内、外部资源，领导相关专项工作，提升公司经营、考核和专业技术管理水平，对 公司相关重大事项行使决策权。有关总经理工作部、党群工作部、信息技术部、

8、人力资源 部等 10 个部门的具体职能和工作将在后面的需求分析中进行详细论述。 第二章第二章 管理现状管理现状 2.12.1 发展背景发展背景 入世以来，中国履行入世承诺并逐步取消了对外资保险公司的限制，保险业已对外资 保险公司放开了全部地域和除有关法定保险以外的全部业务，外资保险公司数量有很大程 度的增加，同时，我国保险监管机构对国内保险中介机构采取市场优胜劣汰的监管政策， 越来越多的行业纷纷成立保险经纪公司，促成保险中介机构数量迅猛增加，国内保险经纪 市场的竞争日益激烈。 随着我国保险业快速成长，特别是责任保险、农业保险、人身意外伤害保险、投资储 蓄型保险等非车险业务呈现出快速增长的良好势

9、头，正逐步成为产险业务新的增长点，并 且车险改革成效显著，近三年来车险业务的保费收入年均增幅达到 20%。蓬勃发展的国内 保险市场为保险公司以及保险经纪带来巨大的市场机会。 我国的电力体制改革，改变了我国电力工业市场格局,形成了多元化的市场主体，电力 市场及保险市场的变化，对公司的经营和管理产生了重要的影响，对公司的经营发展提出 更大的挑战。 保险行业的发展和电力体制改革，为长安公司的发展提供了巨大机遇的同时，也面临 巨大的挑战。长安公司在充分发挥自身专业和资源优势条件下，今年来不断扩大经营规模， 提高在电力保险行业的市场份额，建立了一套科学、规范、完善的管理制度，形成了职责 明确、管理科学、

10、精干高效、协调制衡的工作机制，铸造了具有自身特点的核心竞争力。 2.22.2 长安公司的管理现状长安公司的管理现状 公司总部是公司的战略管理中心、财务控制中心、技术研发与支持中心、业务管理中 心和人力资源开发中心，对分支机构实行一体化垂直管理；分支机构和项目部是公司在区 域的市场营销中心、盈利中心和客户服务中心，并在总公司授权范围内开展业务，为客户 提供保险方案、风险管理培训、协助索赔和其他服务，并向总公司反馈区域的保险市场信 息。 一、总公司和分公司间的业务关系一、总公司和分公司间的业务关系 目前长安公司在全国各地有 17 家分公司，分公司设有业务部、财务部和综合部，但是 根据分公司的业务经

11、营现状和规模，各地分公司的实际情况有些差异。分公司业务部主要 是负责区域内开拓保险经纪业务和风险咨询业务，负责区域内产险经纪业务、员工福利保 险经纪业务、再保险经纪业务和风险咨询业务的管理，向客户提供协助索赔、防灾防损等 服务；财务部主要负责资金管理、预决算管理、会计核算、成本管理和会计报告，制定与 分解分公司经营计划，协调与当地税务机构的联络；综合部主要负责行政管理、人事管理、 信息服务、档案管理、公关宣传、总务后勤等，并与当地监管机构联络协调等。 总公司和分公司之间采用一体化的垂直管理，由总公司的各个业务部门管理分公司对 应的业务部门，管理关系如下图： 1、业务管理关系 分公司业务部接受总

12、公司业务管理部、市场开发部、风险咨询部和直属业务部的管理 和指导，在总公司授予的产险、员工福利保险、再保险、风险咨询业务的管理权限范围内 业务管理部门职能部门 区域客户服务中心 总公司 分公司 业务部综合部财务部 开展业务，超过权限的应及时向公司业务管理部或风险咨询部汇报，严格按公司有关规定 和公司业务管理部或风险咨询部的业务批复办理。同时总公司授予分公司部分客服工作管 理权限，超过权限的应及时向区域客户服务中心汇报，代业务批复后办理。 2、行政与人事管理关系 分公司的综合部接受总公司总经理工作部、党群工作部、信息技术部和人力资源部等 部门的管理和指导，分公司的经营班子成员由公司聘任，部分重要

13、技术岗位人员由公司委 派，其他人员由分公司在当地招聘，报请公司总部审批。分公司超过授权权限的人事事项 应上报公司人力资源部，按公司有关规定和公司人力资源部的批复意见执行。 3、财务管理关系 分公司的财务部接受总公司计划财务部和审计部的管理和指导，分公司财务部分可以 在当地收取佣金和代收保费，在当地缴纳各种税费，分公司的各项成本不能超过公司核定 的限额，形成利润应及时上划公司，定期上报各种财务报告。同时总公司计划财务部行使 对分公司的财务管理和资金调度权；公司审计部行使对分公司的稽核检查权。 二、总公司和项目部的业务关系二、总公司和项目部的业务关系 项目部类似与总公司的外派机构，归总公司的直属业

14、务部管理，并接受业务管理部、 计划财务部等总公司其他职能部门的指导，从财务上目前采用报账方式进行管理，从人力 资源管理直接介绍总公司人力资源部的管理和指导，总公司和项目部的关系如下图： 1、人事管理关系 项目部人员在当地招聘，部分重要技术岗位人员由公司委派。项目部的所有人事事项 应上报公司直属业务部转报人力资源部，并按照人力资源部的建议批复执行。 2、财务管理关系 项目部采用报账制管理，属于总公司的一个报账制单位，总公司核定其经费额度，项 目部门定期到总公司报账，项目部不设收入账户，佣金和代收保费有总公司收取。公司审 计部对项目部具有稽核检查的权利。 3、业务管理关系 项目部接受总公司直属业务

15、部门的管理和指导，总公司授予项目部部分产险、客服管 理权限，权限以内的管理事项由项目部直接办理，超过权限的应及时向直属业务部汇报， 严格按公司有关规定和直属业务部的业务批复交由区域客户服务中心协助办理。 根据总公司的长远发展目标和发展策略，业务相对稳定、区域相对集中以及保费佣金 收入 300 万元以上的项目部逐步改组为分公司，采用分公司的管理模式；逐步撤消大区业 务部，组建区域客户服务中心，区域客户服务中心是业务管理部在各区域的职能延伸，负 责配合分支机构建立和完善客户服务体系，对区域内分支机构的协助索赔工作提供技术支 持；对于业务规模较小、业务区域跨度大、业务不稳定、客户单一、与已经规划的分

16、公司 业务管理部门职能部门 区域客户服务中心 总公司 直属业务部 项目部 地域重叠的项目部，保留项目部的管理模式，但加强对其进行业务规范，或并入就近分公 司，成为分公司的业务部门，其人事、财务和业务等接受分公司的管理。 三、总公司和客户服务中心的关系三、总公司和客户服务中心的关系 总公司撤销区域业务部，成立区域客户服务中心。总公司业务管理部负责全国一体化 客户服务体系的建立、运行和管理。区域客户服务中心是业务管理部在各区域的职能延伸， 负责配合分支机构建立和完善客户服务体系，协助分支机构落实公司客户服务政策、制度 和专业客户服务标准的执行；在全国一体化服务体系中，区域客户服中心承担着承上启下

17、的作用，上受公司业务管理部的统一调配，下可以调配公司委派到分支机构的技术人员。 分公司依据公司客户服务授权开展工作。 2.32.3 总公司的信息化现状总公司的信息化现状 长安公司的业务处理主要是通过办公软件进行业务处理，没有使用具体的业务系统， 和分公司之间的业务数据交流主要通过电子邮件的方式。总公司在 2005 年采用了用友 NC 集团财务管理系统，但是由于公司网络状况和前期需求规划的不全面，当前只有总部在使 用。 公司内部采用 100M 局域网进行办公处理，对外建立一公司网站（）；财务系统使用内 部局域网进行数据交换，并配备两台HP DL380G4服务器，其中一台是数据服务器，安装 有 O

18、racle 9i 数据库；另外一台是应用服务器，安装有用友 NC 集团财务系统和 IUFO 报表 系统。 结合长安公司长远发展需要以及 2006 年公司办公地点的变动，公司请第三方的专业公 司做了网络建设规划，主要包括局域网系统、语音通信系统、传输网络系统、网络机房系 统、综合布线系统等，目前系统正在建设过程中。 第三章第三章 总经理工作部总经理工作部 3.13.1 部门概述部门概述 总经理工作部是长安公司办公支持和行政管理的职能部门，主要是日常行政管理、战 略研究、法律事务、公共关系、档案管理、总务管理等工作，主要职责是： 1、负责公司股东会、董事会、公司领导的综合事务和秘书工作，承担公司董

19、事会 战略委员会工作组的日常工作，负责对政府相关部门的公关工作，保持与保监 会、各地保监局的联络协调工作； 2、负责以公司名义召开或举办的各种会议、活动的组织安排，催办、督办总经理 办公会议、总经理工作会议决策事项等； 3、负责公司重要报告、文件、综合管理制度的起草工作，负责公司文书、印信管 理工作以及公司宣传工作； 4、负责组织开展公司中长期发展战略规划的研究和论证工作，为公司正确执行国 家法律、法规和相关监管政策，提供法律咨询和意见； 5、负责公司对外合同、协议的审查和归口管理；负责受总经理委托参加的法律诉 讼； 6、负责公司对外联络与接待工作，负责牵头组织公司企业文化建设； 7、负责公司

20、机要档案和重要资料的归口管理工作，以及公司综合信息的收集、反 馈工作，建立公司重大突发事件的应急处理机制； 8、负责公司总部车辆调度和交通安全管理工作；负责公司总部固定资产和低值易 耗品的实物归口管理工作；负责非电脑类物品的采购工作；负责公司后勤管理 和安全保卫工作。 3.23.2 主要业务描述主要业务描述 总经理工作部的主要工作是会议管理、法律事务管理、政策宣传管理、文书管理、低 值易耗品管理、固定资产管理、车辆管理、档案管理、部分费用的审核及预算执行情况控 制。 一、会议管理一、会议管理 总经理工作部主要负责公司级会议的安排、组织以及后期会议的执行情况的跟踪，主 要的会议有股东会议、董事会

21、会议、监事会会议、年度工作会议、董事长办公会议、总经 理办公会议、月度工作会议、专业会议和专题工作会议等。 公司的会议管理一般是先征集会议议题、会议资料，根据具体情况确定会议议程以及 举办会议，希望能够通过 OA 系统能够实现会议资料的收集、会议通知以及会议安排的管理， 并能够快速通知与会人员。 二、法律事务管理二、法律事务管理 法律事务主要是负责公司合同的审查、备案以及合同执行情况的监管，并处理公司一 般性法律事务咨询、处理工作。公司有不同类型的合同，如公司房屋的租赁合同、固定资 产的采购合同、员工的人事合同以及保险业务协议等，公司不同类型的合同根据业务的归 口管理部门有所差异，如人事合同归

22、人力资源管理，保险业务合同归相关的业务管理部门 管理等。 公司的合同管理实行承办人制、审查会签制、审计制和责任追究制，承办人制是合同 的承办单位指定合同的承办人对合同的订立、履行程序以及执行过程负责；审查会签制度 是由公司的售前承办人负责合同起草、订立和执行，但是在合同签订之前必须经过相关部 门的审核；审计制主要是审计部门依据职责对合同的订立、履行、变更、解除进行审计； 责任追究制是对合同的订立、履行和变更过程中的违法、违规，造成严重后果的单位和个 人追究其责任。 三、政策宣传管理三、政策宣传管理 政策宣传主要收集公司相关的行业、市场、公司信息和政策进行研究、发布管理。公 司的新闻稿件、信息、

23、公司政策的发布流程如下： 首先，根据上级机关和公司的具体要求，组织相关部门、人员提供稿件，对稿件进行 初步审核；其次，经部门主任批阅后，报总经理工作部审阅，或报主管总经理审阅，如果 新闻、文件发布流程 总经理工作部 信息技术部 (或相关部门） 业务或职能部门 文件 发 起 人 部 门 主 任 审查 审查 文件发布 或印制 YES YES NO NO 部 门 主 任 提交 主管 领导/ 总经 理部 主任 有修改意见反馈给发起人修改；最后，经过批阅后的新闻稿件、网站文章或文件提交信息 技术部，在网上公布，或提请相关部门印制。 四、文书管理四、文书管理 文书管理主要是对公司的发文、收文、签报等公文的

24、管理，如公司决定、通知、通报、 报告、请示、批复、意见、函件以及会议纪要的审阅、批转、签报等过程的管理，以及对 公文的立卷、归档和销毁的管理。该部分主要是对于信息化的需求，主要实现公文网上的 签报、审阅等，提高公文审率、批复速度，提高办公效率。 五、低值易耗品管理五、低值易耗品管理 公司的低值易耗品采用预算管理，各部门根据低值易耗品的用量和消耗水品，上年末 使用部门将所需要的低值易耗凭的名称、规格、数量以书面形式报总经理工作部，总经理 工作部综合平衡后，经主管领导审查同意后，列入公司低值易耗品的购置计划，由总经理 工作部统一购置。 每月月初使用部门上报月度低值易耗品使用计划，总经理工作部门根据

25、年初低值易耗 品预算审核月度使用计划，汇总、购置低值易耗品，使用部门领用后，核算各个部门的费 用，具体流程如下： 总经理工作部在低值易耗品购入后，对低值易耗品进行验收、登记和保管，并建立低 值易耗品管理台帐，定期对低值易耗品的领用、使用以及采购情况进行统计分析。 六、固定资产和车辆管理六、固定资产和车辆管理 公司的固定资产主要是建筑物、车辆、计算机以及办公家具。总经理工作部负责固定 资产和车辆的管理，主要工作是负责固定资产采购计划编制、汇总；固定资产采购、登记、 领用、划拨、报废以及日常维护管理；负责公司固定资产卡片信息的维护管理，如资产的 特性、价值、使用部门、使用人、资产变更等情况的管理。

26、公司固定资产采购、领用流程 如下图所示： 低值易耗品日常申请、领用、统计流程 总经理工作部业务或职能部门 YES NO NO 提交 审批 月度使用申请 部门审批 月度使用计划 采购 低值易耗品 领用 统计分析 车辆的管理归总经理工作部统一调度，除公司领导的固定用车外，其他部门使用车辆 需要向总经理部门申请。总经理工作部负责公司车辆的购置、调度、维修、保养、车辆审 验和车辆户籍管理等工作。 七、档案管理七、档案管理 公司的档案管理实行统一领导、分级管理，总经理工作部门负责各类档案的收集、整 理、归档、保管、统计和提供利用等工作。目前公司档案管理查找、使用不方便，需要建 立规范的档案查询检索机制，

27、建立有效明确的档案分类，完善档案的内容和索引信息，以 便于检索。 固定资产采购、领用、报账流程 总经理工作部计划财务部业务或职能部门 固定资产申请 固定资产 采购汇总 领导审批 采购 领用 固定资产登记 发票 采购借款 报销 申请 NO YES 批复费用 支付 八、费用的执行统计八、费用的执行统计 总经理工作部除上述工作外，还负责各部门的手机费、交通费的审批和执行情况统计。 首先，各个业务部门将手机费、交通费汇总，报总经理工作部；其次，总经理工作部根据 手机费、交通费标准，审核各部门上报的手机费和交通费用；最后，各业务部门在经过总 经理工作部的审批后费用清单，到计划财务部进行费用报销。同时，总

28、经理工作部定期对 各个部门的手机费和交通费的报销情况和计划执行情况进行统计分析。 3.33.3 重点需求描述重点需求描述 从总经理工作部的需求来看，主要涉及公司的 OA 办公系统、财务审批以及相关数据的 统计分析，具体需求如下： 1、 公文管理 定义和管理各种收发文件格式和处理流程，在此基础上进行发文管理、收 文登记、公文办理、催办督办、文件归档等操作。 2、 档案管理 对各类文书档案进行登记、保存、调阅等管理功能，实现单位内部档案信 手机费、交通费的执行统计流程 总经理工作部计划财务部报销部门 手机、交通费用 手机、交通费用计划 （费用标准） 统计分析 审批签字 报销 账务处理 息的数字化管

29、理。通过对文档、案卷的权限设置，对各类型档案信息实现授权范围下 的在线调阅。 3、 公用信息管理 对外新闻稿件的初审复审；宣传活动的管理（时间、地点、内容，落 实情况） ；网站信息的发布与管理；期刊、宣传手册的制作与管理。 4、 政策法规信息管理 公司相关的企业信息、政策的收集与整理；同行业市场情况的分 析与管理。 5、 个人办公管理 个人任务计划与完成情况管理、与公司内部人员协作管理、个人文件 夹的管理。 6、 资源管理 对固定资产、办公用品的采购、领用、库存统计的各类用品信息进行综合 管理 7、 对机构内部的车辆进行统一管理，实现车辆的基本信息、使用信息、维修信息、年检 信息等的综合管理功

30、能。 8、 行政总务 会议管理：对相关会议安排、会议通知以及会议纪要信息进行标准化统一 登记管理；值班管理：对值班安排、通知等进行管理；接待管理：各类交流接待活动 有关信息的登记管理；考勤管理：按时汇报考勤记录。 9、 系统管理 设置系统的组织机构和人员设置、对各类用户权限依据授权书进行统一管 理。 10、统计分析 对固定资产、费用、低值易耗品等信息的统计分析以及公司其他方面 的统计分析。 11、其它 电子邮件、BBS、在线交流工具（类似于 MSN，联系人名单从人员设置中智 能提取） 第四章第四章 计划财务部计划财务部 4.14.1 部门概述部门概述 计划财务部是公司会计核算、财务管理、预算管

31、理和投融资管理的职能部门，主要工 作有会计核算、财务管理、预算管理、投融资管理等，主要职责是： 1、负责制订公司会计核算、财务管理和预算管理等规章制度； 2、负责公司会计核算工作；负责公司财务管理工作，发挥财务监督职能； 3、负责公司预算管理工作，编制、分解、下达年度预算，监督、考核、分析预算完成 情况； 4、负责公司资本金管理和利润分配等综合会计工作，负责公司会计报表的汇总与综合 分析工作； 5、负责公司投资、融资的管理工作，负责公司银行帐户管理，保证资金安全； 6、负责公司纳税管理工作，负责公司会计档案的管理工作；负责配合做好公司财务管 理和会计核算的信息化建设工作； 7、负责公司中长期经

32、营规划的制定，编制和下达公司年度经营计划，组织考核计划完 成情况； 8、负责归口管理和指导分支机构会计核算、财务管理和财务人员的专业技能培训。 4.24.2 主要业务描述主要业务描述 长安公司的财务管理对分支机构采用垂直管理的模式，系统采用用友公司的集团财务 管理系统，实现财务的集中监控，前期需求没有站在总公司整体信息化高度以及网络条件 的制约等因素影响，目前只有总部使用，分支机构没有使用，但是从公司总体的发展来看， 集中监管是公司未来财务管理的模式。由于前期进行了财务系统的实施，在以前调研的基 础上补充以下内容： 一、分支机构的财务管理 公司对分支机构采用集中监管的模式，统一下属单位的核算体

33、系，如科目体系、业务 处理流程等； 对于项目部采用备用金的管理模式，定期到总公司报账，具体处理是： 1、 计提费用时： 借： 其他应收款 项目部 贷： 其他应付款 项目部 2、费用支出时： 借： 其他应付款 项目部 贷： 银行存款 3、费用报销时： 借： 费用科目 项目部 贷：其他应收款 项目部 二、预算管理 长安公司的预算管理采用收入的一定比例，公司总部预算（部门预算）已经下发给各 个部门，但是没有最终定稿，采用何种预算方式、如何进行预算及控制，尚需进一步完善。 三、资金管理 随着公司的项目部的撤销和分公司的成立，集团将对分支机构采用收支两条线的管理 方式，统一分支机构的账户体系，加强外部账

34、户的设立监管，强化自己监管。 四、建立财务系统的多维查询和分析体系 细化财务核算系统，建立有效的信息查询系统，能够从多个角度提取财务、业务数据， 并根据授权为不同部门提供分析报表和查询报表。 4.34.3 重点需求描述重点需求描述 在原有的财务实施基础上： 1、细化现有的财务核算体系，能多纬度的查询财务信息； 2、和其他业务系统打通，实现财务、业务数据的共享和数据的自动生成，能够电 用业务单据（保单、确认单）的信息； 3、考虑公司资金管理和预算管理的需求，满足总公司对分支机构财务的监管。 4、建立总公司财务数据的收集和保送体系，能够满足多管理机构的报表分析和提 取的需要。 第五章第五章 人力资

35、源部人力资源部 5.15.1 部门概述部门概述 人力资源部是公司人力资源管理的职能部门，主要负责公司的人事管理、绩效考核、 教育培训、薪酬福利等工作。主要工作职责是； 1、负责组织制定公司人力资源战略规划并组织实施，制定、实施公司人力资源管 理的规章制度，建立和修订完善公司员工手册； 2、负责公司组织机构的设置、部门职责划分和定岗定编等管理工作； 3、负责设计公司分配体系及相应的激励机制，制定、调整公司绩效考核办法和薪 酬方案并组织实施，建立和完善升迁、奖惩制度，制定、管理与落实劳动保险 与员工福利制度。 4、负责建立与管理人事制度信息体系，选拔、任免、培养与储备公司经营管理干 部，招聘、考核

36、、委派和调配公司员工，负责向控股、参股公司委派、推荐董 事、监事和高管人员的管理工作； 5、负责劳动纪律的管理、人事档案和劳动合同管理，建立员工职业发展计划和组 织实施培训制度。 5.25.2 主要业务描述主要业务描述 目前公司正处于管理变革期，人力资源管理的框架思路基本定型，但缺乏实施细则。 希望通过 HR 信息系统强化对总部及分公司的管理，薪酬、招聘权集中在总部，考核方案的 制定权集中在总部、实施权下放在各分公司，每个分公司设一个综合管理岗，负责分公司 的行政与人事管理。 1.1.员工信息管理员工信息管理 总公司岗位分九级，由高至低分别是：总经理、副总经理、总经理助理、部门主任、 部门副主

37、任、高级主管、主管、业务员、事务员、见习学生。分公司分五级：总经理、副 总经理、部门经理、主管、业务员。总部部门分 4 类：第一类是业务管理部门（业务管理 部、市场开发部、风险咨询部） ；第二类是营销业务部门；第三类是职能管理部门；第四类 是后勤支持部门。分公司分两个部门：综合部与业务部，规模大的分公司单设财务部。 员工来源：外部招聘与上级单位下派 人员调整：总部与分公司、分公司与分公司之间的调动，或者同公司的升迁与降级 2.2.职务职能管理职务职能管理 存在虚拟组织，主要负责招投标业务，但目前管理不规范，责权利不明 3.3.薪资管理薪资管理 薪资分三大部分：工资、奖金、福利， 工资包含基本工

38、资、岗位工资、职务工资，基本工资包括基础工资与年功工资，基础 工资根据学历与职称确定，年功工资根据社会工龄与公司工龄确定；岗位工资根据岗位评 价确定，每年调整一次，分公司岗位的岗位工资根据地区差异分为三类；职务工资部门副 主任以上员工享有。 奖金总额根据年度经营指标完成情况确定，人力资源部制定分配方案，各分公司总经 理负责本公司的具体分配方案，但需由人力资源部审批备案。 福利除了国家法定的之外对正式员工还有补充医疗保险与年金。 总部员工公司由总部发放，分公司员工工资发放模式未定，有两种待选方案：总部直 接发放或总公司核定分公司发放。 薪资计算应能从别的模块取数，比如考核、考勤等。 4.4.绩效

39、管理绩效管理 目前还没有正式的考核方案，希望能支持平衡积分卡。 5.5.培训管理培训管理 培训是长安的重点，分内部培训与外部培训，外部培训是对客户的培训，由业管部负 责。内部培训由人力资源部负责。 培训需要和员工发展计划相结合，能查询每个员工参加过的培训项目，要能实现对培 训费用的管理，并能和劳动合同挂钩，参加培训的员工要和公司签订补充协议，作为劳动 合同的附件，违约责任可以通过系统查询。 培训需求的产生分员工自己提出或业务部门提出，由人力资源部汇总 6.6.招聘管理招聘管理 以内部调配为主，内部满足不了再进行外部招聘，各分公司招聘人员需总部人力资源 部进行最后面试，重要岗位还需到总部进行面试

40、。 7.7.劳动合同管理劳动合同管理 分正式合同与临时合同，正式合同期限：首次签订 30 个月、三年、四年，续签二年、 三年、四年。临时合同期限为一年。能够实现合同预警功能，包括转正、到期等。 8.8.保险福利保险福利 能灵活设置公式，减少计算工作量。 9.9.考勤管理考勤管理 支持对年假的管理，能自动计算、统计每个员工年假的天数与使用的情况。 10.10. 自助服务系统调研自助服务系统调研 建立与员工的沟通平台，员功能查询薪资、制度、政策。 5.35.3 重点需求描述重点需求描述 根据和人力资源部相关人员的访谈，人力资源部门的主要需求是： 2、 能够满足集团和分公司的管理模式，实现总部对分支

41、机构的人力资源的人事信息、 人员变动、绩效考核和薪酬福利的垂直、集中管理； 3、 根据公司人员和岗位级别，灵活建立公司的薪酬福利体系，满足公司薪资福利的 管理，能够灵活定义薪资或福利项目之间的计算公式，并能够和绩效管理进行数 据接口，绩效考核的结果直接应用薪酬福利的变动； 4、 虽然目前公司没有完整的绩效考核体系，希望以后的 HR 系统能够提供平衡计分卡 的评价方法，并适应未来公司的考核体系的变化； 5、 能够实现对公司培训的管理，能够采集分子公司或总部部门的培训需求，并对需 求进行汇总； 6、 能够对公司员工合同的订立、变更、到期等进行全程的管理，并实现合同预警功 能，如转正、到期预警等；

42、7、 能够实现对员工考勤的自动统计和分析，实现员工自主查询自身的相关信息； 8、 能够生成人力资源部所需的常用报表和查询。 第六章第六章 业务管理部访谈业务管理部访谈 6.16.1 部门概述部门概述 业务管理部是公司保险经纪业务管理和客户服务的职能部门，主要工作是保险经纪业 务管理、客户服务管理、技术支持、保险专业人才培养等，主要职能是： 1、 负责制定、组织实施公司业务操作流程和业务规章制度，制定、培训专业服务标 准，制定和监督保单和其他保险文件运用和审核程序，制定制式保单及其相关培 训、更新、修改和解释，新型保单设计、审核、培训和解释； 2、 负责对公司分支机构的业务授权控制和管理，审核和

43、审批分支机构超权限业务； 3、 负责向分支机构提供保单技术支持服务，处理和防范公司员工专业错误和疏忽事 故工作； 4、 协助对公司相关员工进行保险技能培训以及公司专业技术人才培养； 5、 向分支机构提供协助索赔等技术支持； 6、 牵头与国内外保险机构联系； 7、 负责公司业务统计工作和监管报表的报送工作。 6.26.2 主要业务描述主要业务描述 业务管理部是对总公司和分支机构的保险业务开展过程进行全面的管理、监督和控制。 保险经纪业务从大的流程来看，分为四个阶段，1、目标客户的选择；2、为客户提供保险 咨询服务（或方案） ，取得客户委托；3、客户投保；4、客户后续服务，具体流程入下图所 示。

44、业务管理部也正式从客户服务的不同阶段，为直属业务部和分支机构指定不同的管理 制度，并对客户进行全程管理，对直属业务部门和分支机构的业务执行情况进行全程管理。 一、客户开发阶段一、客户开发阶段 在客户开发阶段，总公司和分支机构通过各种渠道获得潜在客户的信息，如股东或相 关单位的介绍、利用其他社会资源、公众信息中发掘（重大投资项目、重点建设工程、重 要节庆活动等） 、根据一定标准（资产额或营业额）确定或选择某些地域范围内（如开发区 等）的企业等多种方式，获得潜在客户。而对于业务管理部门来说，是对潜在目标客户的 管理、跟踪和分支机构的客户拜访情况的全面掌控，这就需要有客户管理系统进行辅助管 理，如对

45、潜在客户的投资项目、投资金额、股份构成；所属行业、营业性质、资信情况； 办公地址、联系方式、董事长或董事会重要成员、总经理、财务经理、管理归属以及主要 风险等重要情况；分公司或项目部对项目的跟踪情况的了解。 二、取得客户委托，提供保险咨询或方案二、取得客户委托，提供保险咨询或方案 在取得客户的委托后，需要对客户和长安公司签订的保险经纪业务委托协议书进 行管理，同时要为客户提供保险建议书，通过对风险评估、市场调查和当地保险机构的分 析，为客户提供保险建议书，并对保险公司进行询价或招标活动。在此过程中业务管理部 一是要对协议书的执行情况进行监管；二是审核为客户提供的保险建议书；三是对保险公 司的险

46、种、费率、赔率等信息的了解。 在此阶段，长安保险公司的业务形态从在多种情况，主要有三种： 一是长安保险只为客户提供保险咨询服务，长安保险只是收取客户的咨询服务费用； 二是长安公司为客户提供保险解决方案，并不参与客户后期的投保活动； 三是长安公司为客户提供保险方案的同时，也参与客户后期的投保活动，长安公司收 取保险佣金，客户出险后为客户提供索赔服务。 三、客户投保阶段三、客户投保阶段 客户投保之后，业务管理部要对客户的保单和付款情况进行管理、控制和统计分析。 在该阶段业务管理部主要工作是： 一、客户保单执行与付款情况管理 由于客户付款对象的差异，长安公司的佣金收入和费用结算的流程有所差异，主要存

47、 在三种形式： 1、客户将保险款项付给保险公司，保险公司给长安公司（分公司）划拨保险佣金，具 体流程如下： 客户将款项划给保险公司后，保险公司开具保险发票给客户；保险公司划款给长安公 司，长安公司开具佣金发票给保险公司。长安公司的业务人员要随时了解客户付款情况， 并向保险公司催收佣金。 2、客户将保险款项付给长安公司，长安公司扣除保险佣金后，给保险公司（分公司） 拨付保险费用 保费和佣金的划拨流程 长安公司（或分支机构）保险公司客户 付款 开票 保单 保险发票 收款单佣金收款单 付款 佣金发票 开票 客户将保险费和佣金全部划给长安公司（分支机构） ，长安公司开具收款单据给客户 （多数情况下客户

48、不要收据，部分客户要） ；长安公司将客户款项中佣金扣除，为保险公司 开具佣金发票；长安公司将扣除佣金后的保险费用支付给保险公司，保险公司为客户开保 险发票，保险发票直接给客户，或由长安公司将保险发票转交；客户收到保险发票后将长 安公司开具的收据退回长安公司。 3、客户将保险款项付给长安公司，长安公司将全款付给保险公司，保险公司给长安公 司付佣金 客户将保险费和佣金全部划给长安公司（分支机构） ，长安公司开具收款单据给客户 （多数情况下客户不要收据，部分客户要） ；长安公司将客户款项全部付给保险公司；保险 公司将佣金划给长安公司，长安公司给保险开具佣金发票，同时保险公司给客户开具保险 保费和佣金

49、的划拨流程 保险公司长安公司客户 付款 分拆 收款单保单 保费保费 收据 开具 佣金佣金发票 保费发票 扣留 开票 付款 开票 收据 退回 发票，保险发票直接给客户，或由长安公司将保险发票转交；客户收到保险发票后将长安 公司开具的收据退回长安公司。 在上述款项交割过程，业务管理部要对付款情况和相关单据进行全面的监管，并对付 款确认书和保单进行审批管理，对客户付款和收佣金的状况进行实时的了解。 二、保险业务的记录和统计需求 业务管理部对公司保单及其付款情况进行记录和统计。 1、 业务管理部要对保单和付款执行情况进行台账管理； 2、 业务管理部要对保单和付款进行审批管理； 3、 业务管理部要定期收

50、集分支机构的数据，进行统计汇总； 业务管理部要定期向保监会和相关部门提供统计分析报表，给保监会提供保险经纪公 保费和佣金的划拨流程 保险公司长安公司客户 付款 开具 开票 全额付款 退回 佣金发票佣金 保费 收据 收款单保费和佣金保单 保费发票 收据 保费收入 付佣金 开票 司监管报表、保险经纪公司直接业务月度统计报表、保险经纪公司再保险业务月度统计报 表；提供产险经纪业务月报表，如产险经纪业务汇总表、产险经纪业务明细表、产险经纪 业务保险公司保费份额统计表、分公司产险经纪业务佣金收入前十位排名表；产险经纪业 务协助索赔月报表，如产险经纪业务协助索赔汇总表、产险经纪业务协助索赔险种明细表、 产

51、险经纪业务协助索赔机构明细表；寿险经纪业务月报表，如寿险经纪业务汇总表、寿险 经纪业务明细表、寿险经纪业务保险公司保费份额统计表；以及提供不定期报表等 二、处理总公司和分公司之间的业务协调工作 业务管理部要对分支机构的业务进行协调，如展业客户的交叉业务，平衡各方利益和 业务挂系；对于集团客户业务的处理，如总公司签署协议，分支机构进行保险业务具体操 作，分支机构提供解决方案，收取佣金，提供索赔服务，总部进行技术支持；或者总部做 保单业务，收取佣金，分支机构收取服务费用，提供后期服务等。 四、客户后续服务四、客户后续服务 业务管理部要对客户后期的索赔、再保等业务进行管理和监督，客户出险之后，协调

52、总部和分支机构的力量为客户提供索赔服务，并对险案进行记录跟踪保险事故的损失索赔 过程以及赔付情况等，分析案件的原因，向客户提出建议以避免或降低类似事故的发生。 同时进行索赔情况统计，建立索赔数据库，帮助客户提高防灾防损的能力。 6.36.3 重点需求描述重点需求描述 1、对客户信息管理，包括对客户基本信息的管理，如投资项目、投资金额、股份 构成；所属行业、营业性质、资信情况；办公地址、联系方式、董事长或董事 会重要成员、总经理、财务经理、管理归属以及主要风险等重要情况；对客户 付款情况的管理；对客户赔案发生情况的统计分析； 2、对保险公司信息的管理，保险公司分支机构、联系方式、险种、费率、赔率

53、、 出险情况、赔付情况的统计和管理； 3、对保单和付款的管理，能支持总共保单和付款过程的管理和预警管理，满足业 务管理部和分支机构对保单及付款情况进行全面的管理； 4、对保单和费用的审批、控制和监管功能； 5、对保单和付款、佣金收付情况的统计分析；对业务人员、保险公司、险种、客 户、客户分支机构保险、付款、佣金收入方面的统计功能； 6、对分支机构信息统计的需求 7、对索赔案件的原因的记录、分析和统计功能。 第七章第七章 市场开发部市场开发部 7.17.1 部门概述部门概述 市场开发部是公司市场开发的职能部门，主要工作是保险经纪业务的市场分析与规划、 市场开发、营销管理、产品开发、分支机构建设等

54、，主要职责是： 1、分析国内外保险市场，制定近期、中长期市场定位与市场开发策略，与不同产 业建立良好关系； 2、负责市场营销方案设计并组织实施，组织分支机构拓展新业务，开拓新市场； 3、负责对现有保险产品的改良、新险种的研究与开发，员工福利保险的基础研究 与开发，再保业务开发与应用； 4、负责牵头确定各分支机构市场开发考核指标，协助对公司相关员工进行市场开 发技能培训； 5、负责进行市场相关信息的收集、整理、推广和应用； 6、负责分支机构发展规划、设立和撤并工作。 7.27.2 主要业务描述主要业务描述 产品开发部的主要业务是： 一、分支机构管理 由于公司后期要将项目部撤销，成立若干分公司，需

55、要对分支机构的设立、撤销和变 更进行管理，并当地的税务、工商部门进行沟通，以及和总公司的垂直管理部门进行业务 沟通。 二、分支机构的立项管理 对于分支机构的成立，进行立项管理，并协同财务、业务管理、人力资源和审计部门， 对分支机构成立的审批、资料和建设进行管理。 三、行业信息收集和整理 对公司客户的行业信息、行业动态以及保险行业的信息和动态进行收集整理，形成相 关研究报告，指导公司业务开展、市场开拓和产品开发。 四、业务管理信息的统计和分析 和业务管理部、风险咨询部和直属业务部建立信息共享机制，充分挖掘现有客户的信 息，指导市场开拓和产品开发。 四、培训教育工作 根据市场开发和产品开发情况，定

56、期对分支机构业务部门进行产品培训、业务培训等。 7.37.3 重点需求描述重点需求描述 1、建立公司的知识管理平台，定期收集分析客户所在行业动态、信息、发展状况 信息；建立保险公司信息库，动态了解保险公司的基本情况、资质、信用、险 种、费率、赔率、出险情况等详细资料； 2、建立公司共享知识平台，和其他业务部门充分共享公司内部的客户信息； 3、建立网上会议中心，实现网上会议系统，降低公司培训成本和费用。 4、公司客户信息的统计分析系统，能从公司的不同业务系统提取信息，进行分析。 第八章第八章 风险咨询部风险咨询部 8.18.1 部门概述部门概述 风险咨询部公司风险管理技术研究和应用的职能部门，主

57、要工作是风险分析、风险评 估、提供风险管理方案、风险管理培训、建立风险数据库、负责风险管理专家委员会日常 工作等。主要职责是： 1、 负责制定风险管理操作规范； 2、 负责电力企业风险管理技术研究与应用，根据业务要求提供风险查勘、风险评估 和风险管理方案，在相关产业、行业特殊风险的研究及技术推广，并提供客户需 要的风险管理培训； 3、 负责风险管理信息平台建设，建立完善数据库并进行日常维护； 4、 负责公司专家委员会的联络和事务安排，与国内外保险公司风险管理部门、国内 外主要风险学术单位以及产业协会的联系和技术交流； 5、 负责协助公司对相关员工提供风险管理技能培训，完成风险管理技术委员会交办

58、 日常工作。 8.28.2 主要业务描述主要业务描述 一、行业信息的收集 收集客户行业的新技术、设备、用户、政策、发展等动态信息，定期更新风险信息管 理知识库。 二、提供风险评估方案和风险培训服务 为客户进行风险评估，提供风险管理方案、防灾防损服务及风险管理培训等工作 三、为客户提供分现勘察报告三、为客户提供分现勘察报告 为客户提供防灾防损服务，如现场查勘、风险调查、客户会谈、损失分析等风险分析 8.38.3 重点需求描述重点需求描述 1、建立公司的知识管理平台，定期收集分析客户所在行业动态、信息、发展状况 信息；建立保险公司信息库，动态了解保险业的发展动态； 2、建立公司共享知识平台，和其他

59、业务部门充分共享公司内部的客户信息； 3、了解、搜索相关行业的发展动态、新技术等，如技术、设备、用户、竞争对手、 保险公司等。 第九章第九章 直属业务部直属业务部 9.19.1 部门概述部门概述 直属业务部是公司总部的业务经营部门，主要工作是：公司总部直接项目的业务运作、 全国性发电集团和国家电网公司直属资产保险经纪业务的运作、项目部的归口管理等。 主要职责是：接受公司相关职能和业务部门的指导，负责公司总部直接项目的业务运 作和管理；负责全国性发电集团和国家电网公司直属资产的项目开发、协调和管理；归口 管理项目部的业务运作与客户服务。 9.29.2 主要业务描述主要业务描述 直属业务部是长安公

60、司总部直接进行业务项目运作的部门，接受产品开发部、业务管 理部和风险咨询部的业务指导，是北京地区客户经营的单位，主要客户是北京地区的客户 和全国集团性客户的开发工作，如国家电网公司、大唐集团以及管理部门驻京的单位，这 些客户的业务运作有直属业务部操作。直属业务部的业务流程和业务管理部的业务流程一 致，在此对直属业务部的流程不进行详细叙述，有关内容详见业务管理部的业务流程，在 此只是对两方面的内容进行描述，一是客户前期的招标工作；二是直属业务部内部报单结 算流程的处理。 一、客户前期的招标工作 客户进行财产保险有多种方式，如招标、商谈、询价或深度交流等，作为长安公司作 为保险经纪公司参与的客户招